肯德基的特殊顧客：

    美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬之外，又怎能相信他的下屬能循規蹈矩呢?

    一次，上海肯德基有限公司收到了6份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。

    公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。

    這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

    很多企業，員工與老板經常打遊擊戰。當老板在的時候，就裝模做樣，表現賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；

    而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室大鬧天宮了。很多老板，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。

    不過，這樣也不是個長期辦法，老板也沒有這多精力去跟員工玩遊擊戰，主要還是製度的確立。

    如果建立了一套完善的製度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那，底下的員工就不會鑽空子翹懶了。

    人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以保持員工不懈的進取心。

    經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時員工的工作時效。

    索尼的內部跳槽

    有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。

    這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，與他攀談。

    幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。

    當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。

    我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。

    我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

    這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。

    之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。

    另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

    在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

    這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。

    在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。

    許多人隻有在幹得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。

    當職員們對自己的願望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

    一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。隻要他們能幹好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。

    對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗，或者幹脆考慮外聘。

    索尼公司的內部跳槽製度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。

    這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

    內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

    日立“鵲橋”

    在大多數企業，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的。

    “棒打鴛鴦”隻能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！

    日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。

    原來，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

    日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學曆、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡

    在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書後，他(她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。

    一旦他(她)被選中，聯係人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見麵，公司就安排雙方約會，約會後雙方都必須向聯係人報告對對方的看法。

    終於有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。

    有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。

    如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。

    鯰魚效應

    西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。

    當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。

    為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器。

    因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。

    如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

    這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。

    其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。

    尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，製造一些緊張氣氛。

    當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。

    當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。

    適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。

    一日廠長

    韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。

    當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。

    這個工廠實行“一日廠長製”後，大部分幹過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

    讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性，也對從多方麵看到管理上的不足有積極作用。

    現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。

    諸葛亮揮淚斬馬謖