搞定了四家板材供應商，和吳建國交流清楚後，韋智傑又陷入了深深的思索。
月銷需要1.38億張大板。
四大板材供應商，才解決了4800萬張大板。
還有9000萬張大板的缺口。
而且涉及的設備，簡直就是天量，按當前的量計算，就需要960條生產線。
要滿足所有的量，不是要接近3000條生產線?
估計掏空國外的設備產能，都不一定能在一年內交付那多。
思索間，韋智傑看到一群海鷗飛過上空，叫囂著往遠處的海麵飛去。
他突然一愣，想起了家居服務平台的集群效應。
家居平台的服務性質，本身就是集群。
初期因為需要執行標準，所以選擇自營，選擇培養符合標準的設計師，包括書畫，服務流程，產品標準，等。
一旦形成了符合標準的服務團隊，後續再全麵開放時，就有一個標杆效應。
設計本身不難，難在於標準的製定，因為設計之所以叫設計，本身就很少有標準。
韋智傑突然覺得自己這段時間陷入了誤區，他一直想要通過自己完成所有的工作。
如此做，雖然一切都在掌控中，但是人的精力有限，不可能麵麵俱到，所以，製定標準，監督過程，完成結果就好。
想通了這些，他這段時間緊繃的心態都放鬆了下來。
表麵上，韋智傑這段時間很放鬆，但是，背上了3萬億的貸款，說不緊張是假的。
而且這個過程進展太快。
雖然他有兩世記憶，但是平行世界的記憶中，他的高度不夠，而且他突然想到狼群效應。
頭狼雖然風光，但是一旦沒能帶領團隊走出困境，沒能大口吃肉，那他很快就會被拋棄。
韋智傑越想越深入，越深入，他越感到後怕。
他背後有方家，吳家支持沒錯，但當利益足夠巨大時，他們都不一定抵擋得住洶湧而來的洪流。
想通了這些。
2010年1月18日這天。
韋智傑組織開了一個會議。
這次的會議，包括了星輝家居高層，海投和瓊省商貿的高層，方家，吳家的高層也出席。
這次的閉門會議開了一整天，甚至開到了接近淩晨。
散會後，雖然大家臉上很疲憊，但是臉上很興奮。
方建設和吳建文臉上都很欣喜。
對韋智傑的評價，又上升了一個高度。
三天後，從海投與瓊商貿傳出一個令華-國上下都興奮的信息。
前不久剛獲得三萬億貸款，準備自建整個家居服務體係的星輝家居，突然調整方向。
由星輝家居總部出建設方案。
允許各地相關產業，參與到項目投資中來。
將直營店，服務團隊，製造工廠，智能倉儲，物流配送，售後安裝主體分開。
將這些主體，根據過去一年的數據經驗，通過估值競價的方式，讓出主體，允許投資。
例如直營店模塊，以粵省廣市為例，廣市有八個區，理論上要開八個直營店。
每個直營店的麵積，含設計工作室，大約需要3000平方米。
而每平方物業按100元每月計算，房租需要360萬元一年。
門店的主體按10000元一個平方計算，相當於3000萬元。
加上房租，相當於3360萬。
再以海市直營店的數據為例，單店單月一個億的銷售，產生了2500
萬的利潤。
這2500萬利潤，有300萬元屬於門店主體的回報。
如此，單店一年有3600萬元的利潤回報。
按3360萬元投入，分三年回報率回本計算，一年相當於1120萬。
這1120萬元，占3600萬元的31%比率。
於是，如果你擁有一個符合星輝家居直營店開業標準的門店。
你就可以以這家門店主體作為股本，加入到星輝家居直營店的事業中來。
占股門店利潤部分的31%。
大約三年後就回本，如此運作，星輝家居少了資金上的投入，多了一個該區域的自然人股東。
如果以一個區域的直營店100%計算，
門店主體占股15%，
樣板占股15%，
設計師團隊占股15%，
配送團隊占股15%，
安裝團隊占股15%，
管理團隊占股15%，
損耗占股10%算。
再分解成若幹個環節後。
由星輝家居輸出標準，再由多個主體加入，進行整合。
一個區域的直營店，就會形成一個完整的閉環。
過去星輝家居單店，需要付出五六千萬才能完成部署。
包括操心其中的物業，裝修，人員等。
現在，隻需要付出不超過49%的股份，就能凝聚多方力量，形成一個主體，然後輕裝上陣。
而星輝家居需要輸出的僅僅是標準和培訓。
正好韋智傑的父親韋洪文，在經曆了半年的籌備，將家居服務環節中的方方麵麵，文桉及培訓標準都整理出來。
商學院正好派上用場。
直營店可以如此操作，製造工廠也可以。
或許在工廠的設計之初，沒有像海市星輝家居產業園一般。
集成非常完整的功能。
但是，要在廣市找到多個設備先進的廠家集群，那真的不要太簡單。
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