周三，和吳老師的匯報讓吳老師也皺起了眉頭。

    “吳老師，就現在梳理出來的情況看，集團要求的製度大概有40份，實際執行的0份左右，分公司自己編製的製度有0份，但是不同時期發布的版本有很多，同一製度涉及的不同崗位人員看到的版本有很多是不一樣的……”

    “製度管理這混亂，集團的管理規範在分公司的執行是打了折的……分公司自己編製的製度也是沒有達到預期效果的，人手不同的製度版本，這怎能有效率？”,吳老師在辦公室邊來回走邊。

    “我了解到，大家現在還不完全是按照製度做事情……”

    “哦?那現在按什做?”,吳老師問。

    “基本上靠的是約定俗成，師傅帶徒弟，促銷員層麵是這樣的，業務員層麵也是這樣的…職能部門的情況好些，比如財務、人力、行政等，但是也有一個問題，就是前任帶繼任，製度隻是參考，主要還是口口相傳，經驗轉移……”,我接道。

    “牧，為什職能部門也是這樣呢?”

    “據我了解，不管是集團的製度還是分公司的製度，製定的初衷都是嚴謹、合規的，但是在執行過程中因為流程複雜、人手不足、執行人能力弱等問題，就會造成走樣……比如啊，財務管理大綱明確要求每月對固定資產、低值易耗品進行盤點核實，但是執行的時候因為固定資產購買後發票遲到，財務記賬就延遲，資產卡片填製就延遲，賬務記錄沒有，實物已經驗收過了，造成賬實不符；還可能是發票與實物到的都沒有問題，但是由於財務人員、行政人員、使用部門人員三方因為各自工作繁忙，導致沒法執行月底統一盤點的要求，時間久了就賬實不符……”,我舉了一些例子講給吳老師。

    “這麵確實有製度流程製定與實際情況脫節的問題，你的發票延遲導致與賬實不符應該是這種情況，明明可以在製度規定出遇到這種情況時應該用什樣的臨時措施規避賬實不符，但是卻沒有留下通道……而後一種情況完全就是各個部門不作為找理由，時間忙？誰不忙？忙就不執行內控規定？資產丟失就不嚴重？”，吳老師很生氣。

    “或大或，不同製度都是有執行打折的情況，哦，有一份製度沒有打折執行…”,我。

    “哪份製度？？”，吳老師很好奇。

    “差旅費管理規定……”，我笑著。

    “啊?哈哈哈，那是啊，每個人都關心自己的報銷，這個隻要財務不出錯，大家的積極性肯定是高的……”,吳老師頓了一下哈哈大笑的。