“人人都可以是產品經理（套裝共13冊） 書海閣(w)”

    附錄

    俞軍產品認知迭代史

    俞軍入行搜索引擎業的求職信

    （2000年11月新浪搜索論壇）

    搜索引擎9238，男，26歲，上海籍，同濟大學化學係五年製，覽群書，多遊曆。

    1997年7月起在一個國營單位籌備進口生產項目。

    1999年4月起在一個代理公司銷售進口化工原料兼報關跟單。

    2000年1月起在一個垂直網絡公司做分析儀器資料采編。

    2000年7月去一個網絡公司應聘搜索引擎產品經理，卻被派去做數據庫策劃，9月起任數據中心經理。

    長期想踏入搜索引擎業，無奈欲投無門，心下甚急，故有此文。

    如有公司想做最好的中文搜索，誠意乞一參與機會。

    本人熱愛搜索成癡，隻要是做搜索，不計較地域（無論天南海北，刀山火海），不計較職位（無論高低貴賤、一線二線，與搜索相關即可），不計較薪水（可維持個人當地衣食住行即是底線），不計較工作強度（反正已習慣了每日14小時工作製）。

    俞軍自學搜索相關知識後所寫文章截屏

    （2000年9月—2002年7月）

    現在網上還能搜到這個網頁（原始網頁因未備案已關閉，這是愛好者做的備份），感興趣的讀者可以自行尋訪古跡，看一看26歲時的俞軍是怎樣從一個外行普通網友開始，日積跬步地走向“如果中國隻有一個人懂搜索，那就是俞軍”（周鴻禕對李興平語，於2005年第一屆中國互聯網站長大會期間）的。

    俞軍產品經理十二條

    （2005年前後成型，含百度早期產品經理部分貢獻，2009年由雲豐整理）

    1.產品經理首先是用戶。

    2.站在用戶角度看待問題。

    3.用戶體驗是一個完整的過程。

    4.追求效果，不做沒用的東西。

    5.發現需求，而不是創造需求。

    6.決定不做什往往比決定做什更重要。

    7.用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶。

    8.關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進。

    9.給用戶穩定的體驗預期。

    10.如果不確定該怎做，就先看別人是怎做的。

    11.把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好。

    12.不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶而言都是一種傷害。

    百度離職講座：談人才的選用育留 注釋標題 根據現場實際發言整理，有改動。——編者注

    （2009年6月）

    講座PPT提綱

    1.選人

    · 所有人在相同起跑線上

    · 以文取人：用戶感覺，方法論，網絡熟悉度

    · 喜歡和投入

    · 往前看幾年

    · 價值觀認同

    · 寧缺毋濫

    2.用人和育人

    · 充分授權，目標管理

    · 平等，試錯，總結

    · 助理比經理更懂，經理比總監更懂

    · 向下分享，盡量避免單線匯報

    · 坦誠務實，實事求是

    · 持續的自我否定，最終結論是靠發現更多不足來找到，而不是推銷觀點

    · 以用戶需求為導向：有需求，有優勢，有利益

    · 發現者，不是創造者

    · 嚴謹追求客觀公正

    3.留人

    · 公司願景，工作空間，個人待遇

    · 成就感，產品的意義

    · 學習與成長

    · 愉快的環境

    · 賞罰分明

    以文取人——所有選手站在同一條起跑線

    如何選人？選什樣的人？很多經理都會麵臨這樣的問題。選對一個人，會大大提升團隊的“戰鬥力”；而選錯一個人，可能會給團隊帶來很嚴重的“傷害”。在搜索引擎領域，我們在選人時，不會特別看重這個人的相關經驗，所有人都是在一條起跑線上。個人今後的發展也和是否有相關工作經驗無關，而是這個人是否投入這個領域，是否在認真學習這個領域，是否具有潛力。用有經驗的人可能一時輕鬆，但如果他不能再跟著產品成長，將來你會很累；用有潛力的人，現在你可能要多付出一點來帶他，可是將來他會加速成長，比你對產品的理解更深。

    產品部門在選人這一點上，可以用四個字概括——以文取人。我們不看重簡曆上的背景、性別、血型，而是根據他寫的產品分析看這個人對產品和用戶的感覺，這些感覺是從文字上反映出來的。而判斷力是源於自己對產品和用戶的感覺積累，當你讀過1000篇或者更多的產品分析後，就會一下子給這篇分析打一個準確的分數。另外，從產品分析的方法運用上可以看出這個人發現問題和分析問題的邏輯能力。

    “以文取人”之後，還要看這個人是否喜歡並能夠投入這份工作。喜歡的投入和沒有感覺的投入呈現出的效果完全是兩碼事。比如，有些人開車就是開車，把車作為一個把自己送到目的地的工具，所以開了一輩子車還是一樣。但是賽車手會琢磨怎樣把車開得更好更快，所以也許賽車手開一個月的車就已經比開一輩子車的人開得好得多了。我們需要選的人，就是喜歡並願意投入的人，在又酷又炫的搜索引擎領域，這樣的人可能並不難找。

    特別要強調的是，我們要選擇和公司、團隊的價值觀一致的人，這樣會大大提升工作效率。更應該遵循“寧缺毋濫”的原則，寧可人少一點，每個人累一點或少做一些事，也不要盲目擴充人員，種下不良的種子。

    給他成功與犯錯的機會——用人的關鍵在於授權

    選對人之後就要考慮如何用好他，培養他，不能浪費人才資源。首要原則就是要充分授權，進行目標管理。充分授權能夠提高人的主觀能動性，而目標一定是協調後達成一致的目標。對於產品部門而言，和不同的產品團隊合作，就會做出不同的東西，因此依賴於腦力勞動的工作，能動性是非常重要的。

    另外就是要營造平等的工作氛圍，有試錯的心態，並能夠不斷總結。平等的氛圍有助於發揮個人能動性。當自己和團隊的成員出現意見不一致的時候，要盡量在把控關鍵點的前提下將“試錯”的機會留給團隊成員。因為如果這個成員的想法此次被證明是錯的，那他就會從“錯”中學到最多的經驗，從而盡快成長。如果領導的意見被證明是錯的，那團隊成員將沒有機會獲得“錯事經驗值”。最後總結尤為重要，要有開放的心態，多總結不好的方麵，下次才可以進行改善。之後再與團隊成員互相分享，團隊整體成長就會很快。

    助理比經理更懂，經理比總監更懂，越專注細致地了解一件事情的人最有發言權。最差的方式就是向上分享，單線匯報。真正要做的是和自己的團隊商量，基於事實本身推出結論。需要培養持續自我否定的精神，最終的結論是靠發現更多的不足來找到，而不是推銷觀點，永遠站在事實的一邊，這樣結論才會越來越正確。

    用人是一門學問，需要從大處著眼，從小處著手，就像下一盤棋。人才培養，是一個厚積薄發的過程，需要高瞻遠矚，也正如一盤棋局。培養人才，用好人才，才能贏得這盤棋，做好這個項目。

    願景清晰，賞罰分明——薪酬之外的留人之道

    用心培養的人才，應該怎樣留住？吸引人才最重要的是三個條件：一是公司的願景，是否足夠吸引人才留下；二是工作空間，是否能夠提供發展和上升的空間；三是個人待遇。對於每一個在百度工作的人來說，我們其實正在合力做一件非常有意義的事情，做中國最好的搜索引擎，降低人們獲得知識的成本，填補人們的信息鴻溝，每一個百度人都有理由感到驕傲和自豪！

    我自己的例子就證明了這一點。其實我並不喜歡在北京生活，八年來無時無刻不想著回上海老家，正是為了實現做出中國最好的搜索引擎這個願景，我才留了下來。

    百度之所以成功，是因為在正確的時間做了正確的事情。那個時候，如果沒有百度，也一定會有另一個中文搜索引擎興起，而百度在這個最佳的時機選擇了這個領域，且做得最好，所以這種成功可以說是天時地利的必然。

    那是否隻要不犯錯，百度就不會被其他搜索引擎超過了？如果是與百度同質的產品，在這個領域想要超越百度已經幾乎不可能了，但是並不排除在新的滿足人們信息需求的領域上，出現能顛覆搜索引擎的產品或公司。

    產業生命周期的更迭總是從具有顛覆性的新技術開始的，聚光燈曾經照耀過一個個新興的產業，使它們成為增長最快的經濟引擎，如今這個焦點正是搜索引擎。但如果有一天，搜索引擎不能帶給用戶更多的價值——無論怎努力去改進，其對用戶體驗的提高已經微乎其微，其光芒與風頭被另一種產業替代，也將是一種必然。

    那我們怎保持我們的領先地位呢？以用戶需求為導向，隻做用戶有需求，我們有優勢和有利益的產品。對於用戶需求，請記住，我們永遠是發現者，而不是創造者。

    從百度離職時的感謝信

    （2009年6月）

    同事們：

    大家好！

    這是我在百度和在北京的最後一天，借此告別郵件表達我的感謝。

    我最想感謝的是搜索引擎。如此幸運地生活在一個有搜索引擎的時代，搜索引擎帶給我的知識和對我成長的影響，超過了從小到大所有老師、所有書籍、所有傳媒和父母教育的總和。搜索引擎的成熟和普及，正如造紙術和印刷術的廣泛應用一樣，又一次極大地降低了人類獲取知識的成本，並將對社會的平等和進步產生深遠的影響。

    然後，我要感謝百度的很多同事。我一直記著三個特別的時間：

    2001年9月，百度搜索的首頁上線；

    2003年4月左右，百度成為當時最好的中文搜索引擎；

    2005年7月底，百度成為當時訪問量最大的站。

    八年前，我帶著“做最好的中文搜索引擎”“普及中文搜索，推動社會進步”的內心使命感來到這時，還隻是一個空有熱情的業餘網友。感謝上上下下無數百度同事多年來的專業、寬容和幫助，給了我一個最能發揮我長處、最能忽略我短處的工作空間，讓我在今天為搜索引擎深入中國人的生活而高興時，還能自豪一下其中也曾有自己的一份汗水。

    除了感謝你們對我在搜索引擎方麵的幫助，我還要特別感謝早期的很多百度同事，他們所表現出的聰明、嚴謹、敬業、坦誠、正直等，讓我學到了很多，改變了很多，也讓我知道，原來可以有這快樂的工作環境。這些人、這些美好的歲月都是我想感謝的。

    最後，感謝我的家人。搜索引擎曾經占用了我太多本該屬於家庭的時間，感謝家人在背後的付出。

    謝謝！

    2009年6月29日

    什是用戶體驗，如何評價用戶體驗的好壞

    （2014年10月）

    我理解的用戶體驗是，讓用戶付出最小成本滿足需求。

    用戶體驗無法用一個通用方法整體衡量，隻能在理解產品全貌的前提下評測分解屬性。我僅結合搜索領域的經驗提供些參考。

    用戶體驗是一個完整的過程

    2004年穀歌上市前夕，“互聯網女王”瑪麗·米克爾訪問中國路過百度，她說摩根士丹利的同事們剛做過搜索引擎對比評測，結果是雅虎最好。但奇怪的是，評測完之後，大家平時還是都用穀歌。後來，百度聯合創始人徐勇幫我要來了他們評測的樣本，我一看就明白了，原來是這樣：

    他們選了十幾個關鍵詞，分別在穀歌、雅虎等六七個搜索引擎中搜索，打印出所有搜索結果頁放在一起對比，每人拿一把硬幣，認為哪個搜索結果頁更好就投一個硬幣。最後雅虎獲勝。

    為什雅虎會勝出？因為當時雅虎使用的後台搜索引擎也是穀歌，但對一些熱門關鍵詞做了人工優化，這樣，雅虎的搜索結果不是跟穀歌一樣就是優於穀歌。

    為什那些金融精英評測完後，在日常生活和工作中又都用穀歌呢？因為這個貌似公正的用戶體驗評測是有問題的，用戶體驗不僅是搜索結果頁的簡單對比。

    桌上的打印頁麵都是所看即所得，但在電腦上，想要看到那些搜索結果頁，需要用戶付出一個操作過程：從輸入域名開始，下載完大小相差十幾倍的雅虎或穀歌首頁，移動鼠標定位到雅虎的搜索框中（穀歌是自動定位到搜索框中），輸入關鍵詞，按回車鍵或點擊搜索按鈕，下載完相差幾倍大小的雅虎或穀歌搜索結果頁。完成上述操作過程，用戶需要付出的時間成本和操作成本是不同的，況且那時的平均帶寬速度還很低。

    桌上的打印頁麵一眼可看到全貌，而真實用戶需要在一個電腦屏幕中瀏覽搜索結果頁。用戶如果在較低分辨率下瀏覽雅虎搜索結果頁，可能在越過大幅橫幅廣告和寬鬆設計後隻看到一兩條結果，而瀏覽穀歌搜索結果頁，就能多看幾條結果。當搜索結果第一條沒有滿足用戶需求時（這種情況很常見），第一屏有多少條結果可看就是一個明顯的用戶體驗差異了。我記得那時相同結果數的搜索結果頁，雅虎的頁麵比穀歌長得多，這又是增加用戶成本的。

    當第一頁的搜索結果沒有滿足用戶需求時（這種情況也很常見），用戶可能翻下一頁/點擊相關搜索詞/換一個關鍵詞搜索/換一個搜索引擎/。另一種常見情況是，用戶需要使用各類垂直搜索。那，翻頁設計、搜索框大小（穀歌那時大一點）、結果頁底部是否放搜索框、垂直搜索的種類和體驗等附加選項，都難以在桌上的打印結果頁上體現出來，卻會影響用戶體驗。

    所以，雅虎當時的搜索結果相關性雖然總是優於或等於穀歌，但用戶體驗其實是不如穀歌的。用戶體驗不是一個靜態頁麵，而是一個過程，要結合用戶的真實使用過程來評測。

    用戶體驗因人而異

    表附–12006年搜索引擎半年用戶數變化

    上表是2006年CNNIC（中國互聯網絡信息中心）做的搜索引擎市場調查中，關於“半年用戶數動態變化”的結果。不必糾結數據的準確性，關鍵是理解“用戶獲得率”和“用戶流失率”的正反一體，以及背後原因的因人而異。

    通常被認為領先的搜索引擎穀歌和百度，其用戶獲得率反而是最低的（固然有基數大小的影響）。因為，那時候正是百度上市後中國搜索引擎市場最熱鬧的時候，雅虎、搜狐、新浪都在力推它們的搜索引擎，吸引了足夠多的用戶。

    但是，用戶獲得率必須減去用戶流失率才有意義。上述數據中，雅虎、搜狐、新浪、穀歌的用戶流失率都太高，結果是用戶基數沒增長。

    願意花錢做市場推廣時，吸引新用戶是最容易的事，你告訴他們你有哪些方麵好，他們就來了。但來了不代表永遠就是你的人，他們早晚會知道和試用別的搜索引擎，部分用戶會發現你哪兒不好進而離開，部分用戶會發現別的搜索引擎哪兒好進而投奔過去。當然，部分用戶也會發現別的引擎哪兒不好又回來。

    用戶獲得率數字的背後，獲得每一個用戶的原因各不相同。用戶流失率數字的背後，流失每一個用戶的原因也各不相同。所有用戶的被獲得和流失方向是不一致的，是在五個搜索引擎中交叉進行的，這就是“用戶體驗因人而異”。其實，每個用戶的生活和知識背景不同，他們心中對搜索引擎的定義都是不同的，搜索需求是不同的，對用戶體驗的感受也是不同的。

    比如，有用戶因為穀歌搜英文資料好用而離不開穀歌，但也有用戶因為使用英文關鍵詞在穀歌會搜出大堆英文頁而棄用穀歌，改用針對這點進行優化的百度。

    比如，有用戶因為反感百度的競價排名而改用穀歌，但也有用戶因為hao123上網導航好用而默認長用百度。

    比如，有用戶因為穀歌的高級搜索語法強大而愛用穀歌，但也有用戶因為經常下載MP3音頻文件而愛死百度。

    比如，有用戶因為穀歌像奢侈品一樣高大上的品牌形象而選用穀歌，但也有用戶因為百度圖片搜索支持本地翻閱原圖，不用逐一點開那時泛濫的騷擾和帶毒網站而選用百度。

    比如，熟練用戶會發現穀歌上帶空格組合詞搜索效果好而選用穀歌，但更多用戶常使用長關鍵詞和疑問句搜索，百度貼吧和百度知道經常能對此提供幫助。

    比如，有用戶因為穀歌能搜到外國的英文和中文新聞而喜愛穀歌，但也有用戶因為百度能搜到當天突發事件的新聞而選用百度。（穀歌先上線每日更新，但早期穀歌是每天半夜來抓取新浪新聞等網站，所以白天搜不到當天突發事件，而我讓百度每天早晚等新聞編輯密集發布新聞後抓取更新。）

    總之，用戶體驗因人而異，公司能力也各有差異，即使某些方麵的用戶體驗不如對手，依然可以揚長避短，在更多角度針對不同用戶群改變用戶體驗。

    用戶體驗因時而變

    圖附–1是中國網頁增長趨勢，圖附–2是中國網民增長趨勢。兩張圖的時間不對應，但我們隻看趨勢變化。

    與國外相似，中國互聯網發展早期（2000年以前）的網民數量和背景有限，網頁數量和類型也有限，那時的主流搜索需求隻能是找網站。所以雅虎和搜狐那樣的大網站的用戶體驗已經不錯了，獲得了多數市場份額。

    圖附–1 中國網頁數及其增長率

    資料來源：CNNIC中國互聯網絡發展狀況統計調查（2012年12月）

    圖附–2 中國網民增長趨勢

    不過短短的三四年後（2003年），網民數增長了近十倍（從900萬增至8000萬），網頁數更是增長了百倍（從幾百萬增至幾億）。十倍新增用戶的背景廣泛和需求廣泛，百倍的新增網頁內容也為滿足廣泛需求提供了可能性。搜索引擎不過是個中間商，當上遊內容和下遊用戶都已大變樣，當主流需求已從找網站變成網頁搜索，搜索引擎的用戶體驗標準就已經改變。這就是用戶體驗因時而變。

    因為網民數和網頁數的增長是每天漸變的，雅虎們就像溫水煮青蛙一樣沒有及時發現危機。無論是國外的雅虎還是國內的雅虎、搜狐、新浪，它們默認的搜索結果都長期是網站搜索，很晚才改成網頁搜索。在沒改過來之前，它們的用戶體驗其實每一天都在下降，這也是用戶體驗因時而變。

    後來，網民數又增長了近8倍（增至6億），網頁數又增長了幾百倍（增至1500億），在這個漸變過程中，用戶對搜索引擎的使用頻率也在快速增長。早期的雅虎、搜狐、新浪的自我定位是什都有的綜合門戶，搜索引擎隻是它們擁有的一個垂直頻道。但是，我們知道用戶每次去綜合門戶中搜索是要付出更高使用成本的。當用戶的搜索引擎使用頻率越來越高，去綜合門戶搜索的成本就越來越大，獨立搜索引擎的相對用戶體驗就越來越好。這也是用戶體驗因時而變。

    早期的互聯網可以理解為由幾萬台服務器互聯組成，用戶主要是單向獲得網絡內容；網絡基礎設施也不發達，用戶需要“上”網。但隨著網民數的增長，寬帶的普及，社區類產品的爆發，用戶在線時間變長，用戶反哺給互聯網的內容越來越多，互聯網的定義也在變化，那些聯網的個人電腦和電腦背後的用戶與服務器們一起組成了互聯網。貼吧、知道等產品就是順應互聯網定義的變化而產生的，引導用戶創造大量口語化的討論和問答，滿足用戶關於冷僻內容、突發內容、問句搜索的需求。反過來，當用戶這方麵的搜索體驗改善後，又會養成更多這樣的搜索習慣。這是產品和用戶互相適應又互相改變的過程，這也是用戶體驗因時而變。

    進入移動時代，互聯網的定義又已改變，人、物、服務和信息一起互聯，搜索引擎的用戶體驗標準又將因時而變。

    俞軍的一堂產品課

    （張亮 2017年1月5日）

    昨晚，極少在業界拋頭露麵的俞軍在知乎做了一場小型演講，談產品經理方法論。

    在中國互聯網界，俞軍是個傳說：他是2001年至2003年百度唯一的產品經理，主導了百度作為一款產品的無數進化；隨後他又設計了百度貼吧、百度知道等產品。他做這一切時，中國幾乎還沒有產品經理這個概念，更沒有可供參考的方法論。他所做的，是一年工作幾千小時，在反複迭代中分析用戶行為，以成千上萬的微小產品決策改進產品。因成果卓著（百度於2005年之後成為中國最大的網站），有創新（貼吧在很長時間被視為中國互聯網行業為數不多的創新亮點），有方法論（著名的“俞軍產品經理十二條”），以及一點傳奇性（2000年那封求職信），他成為與馬化騰、周鴻禕齊名的中國第一批頂級產品經理。值得聊備一筆的是：在職時，俞軍並不參與百度的商業產品，2008年百度第一次被曝出競價排名中存在大量虛假醫藥廣告時，俞軍也相當錯愕，這也成為他不久後選擇離開的重要原因之一。

    2009年，俞軍了事拂袖去，大隱於市約七年，直到最近終於複出。除了主導滴滴的產品業務，他還希望將自己的產品經理方法論進一步體係化。

    他的新理論體係隻有三條——如果與之前的十二條進行比較，你會發現它們其實完全不是一個層麵的。昨晚這場演講是他關於這三條思考的第六次演講。演講也是為了迭代思考，他認為，做足十次後，可以形成文字性總結，公之於眾。

    這篇筆記並非演講全文整理，而是我作為聽眾記下的雪泥鴻爪。不久前，“三節課”發表過三篇文章，已經將其思路進行過一次整理，但聽眾不同，所在意的重點不同，迷惑之處也不同，觀後感是不嫌多的。

    在我看來，俞軍關於產品經理方法論的三條總結，其實是一句話：

    產品經理的工作是找到真的用戶價值，這需要長期積累海量用戶樣本，以及一個正確的思考框架。

    在目前階段，俞軍將它們分為三個層次：用戶價值；用戶樣本量；懷疑精神。

    關於用戶價值，俞軍談了兩大點：

    用戶價值 =新體驗–舊體驗–替換成本

    需求有三個屬性：用戶價值，願付價格，企業成本。

    先簡單地把這兩點連接一下：用戶價值取決於對於用戶需求的挖掘，它可以用“新體驗–舊體驗–替換成本”這個公式來度量，但如果用戶對這個價值的願付價格小於企業提供這個服務的成本，它就無法維持。

    俞軍說：“通常願付價格是遠遠小於企業成本的。”好服務未必是好生意，於是選擇餘地更少。所以好的產品經理要去持續尋找那些既有用戶價值，又有商業價值（願付價格大於企業成本）的產品。當然，願付價格和企業成本這兩個數的差值從短期和長期來看可能是不同的。或說互聯網在過去二十年早已證明，短期商業價值小的產品可能長期價值極大。

    在我看來，俞軍雖然談用戶價值，但他的思考軸心還是需求。這在他講的第二層次會再次體現。

    就像他當年說的“發現需求，而不是創造需求”，價值不是憑空創造的，而隻是需求的有效滿足。需求是價值的根源，能定義需求，才能定義用戶價值。（他還引用了熊彼得的觀點：創新是可衡量的。衡量創新的方式就是它創造的價值，甚至創新可以被解讀為創造新價值。）

    竊以為，也許可以把價值明確為這樣一句話：

    產品經理需要去尋找並挖掘那些價值最大的需求，需求的價值包括用戶價值和商業價值兩個層麵，用戶價值可以用“新體驗–舊體驗–替換成本”這個公式來度量，商業價值可以用“願付價格–企業成本”來度量，一個好需求，同時使兩個公式的結果都為正數，且越大越好。

    寫到這，可能會有人生疑：這些不都是大白話嗎？價值何在？

    首先，它是個可以用於判斷的標準。如果說商業價值在產品立項初期沒那好計算，至少用戶價值在立項初期可以反複推敲：你的產品就是新體驗，你瞄準的舊體驗是什？如果給舊體驗打個分，再給新體驗打個分，大概各是多少？切換成本，比如價格、時間、心理成本、生理成本，分別大概是怎樣的，這些都是可以估算的。

    任何產品經理、創業者、投資者，即使沒辦法立即量化這三個數值，至少可以粗估。看看眼前的例子，如蘋果手機之於諾基亞，微信之於短信，滴滴之於路邊招手打車，效果不言自明。甚至可以深入細節，比如昨晚我們吃飯時，聊到知乎要不要做某件事，俞軍反問：知乎做這件事的整體體驗能大於××嗎？

    其次，它有助於引導思考。

    先引用俞軍的一個例子，假設搜索引擎B早期某個月內獲得100萬新用戶，這些新用戶的行為和數據接近，他們一樣嗎？具體來說，這有50萬是頭一次使用搜索引擎的用戶，另50萬是從搜索引擎G遷徙而來，你還覺得他們一樣嗎？顯然，如果說前一半用戶的舊體驗是圖書館，那這個舊體驗以數值來表示幾乎為0，而後一半用戶的舊體驗可能是80，兩者有天壤之別。

    那重點就是，能不能找到舊體驗接近於零的用戶群？什時候用戶的舊體驗接近於零？其實就是世界發生某種巨變時，或用行業常用詞來說就是“人口紅利”出現時。俞軍自己傾向於用“有新的生產要素出現”，那些堪稱改變世界的生產要素，比如電、流水線、汽車、互聯網、移動互聯網……過去幾年我們見證了移動互聯網巨大的人口紅利，這是超大的浪潮。有時候新生產要素的影響可能沒那顯著，比如最近兩年內容付費的興起和直播業的興起，俞軍認為這首先是因為移動支付的成熟。

    想做大產品，必須善用新生產要素。你的產品有沒有借力於新生產要素下的用戶體驗躍遷？這是很明確的一個問題。

    我不由得發問：假如外界並沒有巨大的人口紅利，當下又沒有什新的生產要素可以借力，決策者該怎辦？俞軍的回答是：“不存在沒有人口紅利的時期，需求是無止境的。”

    所以思考產品時，你至少獲得了兩個支點：或者借助某種新生產要素，放大新舊體驗差；或者重新分析、總結用戶需求，尋找那些有真實需求但舊體驗值過低的用戶。關於如何思考需求，容後詳述。

    最後，它有助於行動。畢竟一家公司不是每天每個人都在找新方向的，多數人在做什？圍繞切換成本做文章。將用戶從別的產品拉到你這，需要你的切換成本足夠低，阻止用戶從你的產品去到別的產品，需要你的切換成本足夠高，這兩件事其實是一件事。俞軍說：“時間、心理成本、生理成本這些東西，你把它想成交易類產品的價格就好了。將一個App縮小包體、提升下載速度、做得簡單易用，大家做的這些事情都是在降價。”

    上述種種，知易行難。這一套邏輯一小時可以盡述，但究竟該怎判斷價值，形成好的方法就需要數年的功力，這就涉及下一個問題：用戶樣本量。

    關注用戶，不是一個新話題。雖然大多數人做不到，但它是所有產品人的“政治正確”。

    俞軍的重點在於他的方法，或說原則：用戶每一次行為的單位用戶價值是不同的，要盡可能積累不同用戶單次使用體驗的樣本，然後在腦子形成用戶分布模型，即需求分布模型，直到每次做產品決策時，心有個判斷，這想的用戶有多少。

    簡而言之，尋找用戶價值，找的是用戶需求樣本的集合。隻是多數人心中沒有用戶需求樣本，貿然討論用戶價值，就容易失之主觀與武斷。

    那，該怎積累用戶樣本量？

    非常簡單。除了自己用產品，就是多讀、多看、多觀察。每次見到某一種用戶行為，都分析、記錄、歸類，看你能看的一切用戶反饋、評價、數據，分析你能分析的一切用戶的正常行為。重點是每一刻都用心。（俞軍說2016年他在知乎達1900萬字，超過98%的知乎用戶——當然他也承認，可能有很多長文是打開就沒讀，他在郵件、微信、全網上的內容也至少等量於此。——“難道我一年讀了5000萬字？這不可能吧。”）

    對於大多數單一產品的產品經理，僅做這一件事就需要三五年時間。俞軍自己也在這做。他坦陳自己的產品能力集中在搜索引擎上，當他加入滴滴，還是在花海量時間重新積累樣本。

    如果你想更深入理解俞軍在積累用戶樣本量這件事上的理念，你需要反複思考這句或許會成為俞軍新的名言的話：“用戶不是人，是某種需求的集合。”

    聽上去奇怪且刺耳，但俞軍的邏輯是自洽的。

    ——每個人都有很多種需求，不應該以人作為樣本集合，而應該以需求作為樣本集合。

    ——做某個產品，就要針對用戶這一種行為進行有深度的樣本積累。

    ——你熟悉這個人在這款產品上的行為，不代表你也了解、理解他在另一款產品上的需求和行為。

    ——每個人都有很多種需求，所以世界上雖然隻有70億人，但可能消費幾百上千倍於此的產品，凡是未被滿足的需求，隻要能被整理出來，呈現為一個群體，就是新機會。

    以人群為思考基礎，甚至以單個人為思考基礎，樣本粒度都太大，且易有誤解，要把粒度壓到盡可能小，縮小到某個行為背後的每次需求，然後基於需求重新將樣本分類，這是一個隻存在於虛擬世界和大腦中的新的世界譜係。它是一種新工具，對產品的思考與決策來說更有效。

    好的產品經理能夠在積累足夠大的樣本量後，從各個角度將用戶行為分類，在做不同決策時找到不同論據，不自欺，不欺人。俞軍認為：“比產品天賦，其實比的就是總結能力。”他甚至覺得，更多產品經理應常年在一個領域積累用戶需求樣本和專業知識，不必時常切換領域。

    但我還是不合時宜地問了一個問題：“用戶不是人，是某種需求的集合”這句話，在一向不尊重用戶的中國互聯網業，會不會造成誤解，讓更多產品經理更不尊重用戶？

    俞軍的回答是：如果一個產品經理會有這種誤解，那這種產品經理你也不用管他了。

    懷疑精神是個似乎與前兩點並不處於同一層級的詞。

    我傾向於認為它是俞軍自己對產品經理思維習慣的一種總結：需要持續地自我論證與自我反思。

    但歸根結底，如果說第一點是產品經理要專注於尋找價值，第二點是要通過有效且持續的方式積累用戶樣本量，我妄自揣度，俞軍心的第三點，是他認為產品經理需要形成一種正確的思維方式。或簡單地說：有效的樣本 × 正確的思考方式 = 找到真的價值。

    在談到自我論證和自我反思之後，他講了產品經理需要提升對兩件事的判斷力：確定性和可行性。

    確定性是指你對某個觀點有多大把握，可行性是指你覺得這件事現在能做到什程度。重點是，作為一個專業人士，你是否在做產品時對這兩件事有清晰的認識：前麵講的積累用戶樣本量，其實就是在提升對確定性的判斷力，你越知道哪些用戶、哪些場景符合這個判斷，你的確定性越高，你知道的越多，越知道缺乏哪些信息做決策；而能夠準確判斷可行性，才是匠人的手藝所在。俞軍傾向於將這兩件事在內心從零到一百打個分。

    我曾在朋友圈看過俞軍一句有趣的話，大意是：用戶的反饋，我一字不落；用戶的建議，我一概不聽。之所以聽用戶的反饋，是因為那是真實用戶行為樣本。之所以不聽用戶建議，是因為他們沒有經過專業化訓練，沒有進行可行性判斷。

    在可行性方麵，他特意提到，如果說確定性是個可以持續累積的數，可行性則可能因為時機、對手、行業變遷而上下浮動。在這次演講中，俞軍多次談到了變化，這讓我感觸強烈，因為我很少見到一個產品經理如此在意變化，或者說不畏懼變化。變化永遠會打亂計劃，是執行者的天敵。但或許隻有真的不畏懼變化或敢於關注變化的產品經理，才可能進入更高格局。

    隨後他又談到了為什矽穀的公司少有產品經理，而中國公司需要海量產品經理——因為中國的人文教育更少，理科生中具備人文素養和同理心的人太少，讓他們做決策是不夠的。

    如果把這一節的所有關鍵詞總結一下，有懷疑精神、確定性、可行性、人文素養、同理心、邏輯……約略可以看到俞軍想表達的：用於消化用戶需求樣本的是人文素養和同理心這些軟實力，但它們仍需要轉化為確定性和可行性這種可以量化的指標，並且需要有自我推敲的自我完善機製。

    或許對於這方麵，俞軍仍在進行總結及豐富，期待不久之後看到他對這部分更完整的闡釋。當然，在他豐富這點之前，你也可以自行總結，究竟哪些思維品質有助於形成最好的思考框架。

    演講中，他有一句話觸及了自己的情懷：“產品經理們就是以產品當筆，與世界對話。”就像這次演講給我的整體感受一樣，這句話讓我進一步思考了產品經理這份工作應該有多難。

    深度對話俞軍：關於產品經理的價值、天賦、能力、成長及未來

    （黃海均 2017年6月）

    2017年6月6日，滴滴成立五周年的日子，我有幸拜訪了滴滴出行產品高級副總裁俞軍，與他在辦公室進行了兩個小時的交流。俞軍老師分享了他關於互聯網產品經理的觀點，係統嚴謹且有實際指導作用。經俞老師授權，我將分享內容進行了整理，並盡可能原汁原味地呈現給所有產品經理同行，歡迎大家交流。

    俞軍是中國互聯網界的一個傳奇：熱愛搜索成癡，2000年以網名“搜索引擎9238”寫了一封傳奇的求職信，後加入百度，擔任產品副總裁和首席產品架構師。在那個中國互聯網處於野蠻生長，還沒有產品經理概念的年代，他是百度搜索係列產品早期唯一的產品經理，後來主持設計了百度貼吧（2003年）、百度知道（2005年）等世界級創新產品。直到俞軍2009年離開百度後，他在百度多年的產品經理方法論，被同事們整理總結為“俞軍產品經理十二條”流傳業界，至今仍影響著一代又一代的產品經理。

    到底什是產品經理

    俞老師認為，從古到今，所有產品都可以分為需求、生產、銷售三個環節。產品經理是要對產品的市場結果負責，全盤考慮三個環節的職業角色。

    · 需求：產品到底滿足用戶的什需求。

    · 生產：有效率地把產品做出來。不管是實體，還是軟件，或者是一項服務。

    · 銷售：把產品賣給用戶，包括營銷、品牌、售後等。

    我們都知道，產品經理的概念最早是寶潔提出來的。在此之前，寶潔這大個公司也運作了很多年，隻不過“產品經理”這個角色的職能是其他人在承擔，可能是總經理或者掌櫃的。寶潔開始可能隻生產一個產品，但當它要生產更多產品的時候，發現需要進行資源調配，需要排優先級，組織結構需要重新適應新的生產需要。從一個橫向的維度，寶潔提出了產品經理的概念，不擁有實權，不實際匯報，對結果負責，將原來的職能部門按照產品重新組織，提升效率。一個職業的誕生和留存，必然是因為它優化了企業分工，提高了企業收益，產品經理也不例外。

    雖然都是對結果負責，但對於不同形態、不同階段的產品，最能創造價值的側重點不一樣，產品經理需要搞清楚在當前階段側重哪一方麵更能夠創造價值。

    產品經理的演進史

    在以寶潔為代表的消費品時代，企業的側重點都在銷售上麵。因為需求相對確定，生產也很標準化，都有工業時代成熟的方法論來支撐，使得產品本身容易同質化，但在品牌定位、營銷、渠道控製上拉開差別，決定了公司是掙10億元還是100億元。寶潔時代的產品經理，本質上是“營銷產品經理”。

    然後是軟件時代，這個時期常見的產品經理本質上是“項目產品經理”，主要工作是管理軟件生產。早年軟件的需求大多數是to B的，to B的需求相對容易明確，頂多跟老板或客戶討論一下。即使有一些to C的產品，也因為市場稀缺性的緣故，用戶麵臨較少選擇，不愁賣。那個時代最稀缺的是生產軟件的合格工程師，如同五年前的產品經理，供給遠遠跟不上需求。所以產品經理在管理生產上更能創造價值，負責溝通協調、版本控製、按時交付。

    再到互聯網時代，才出現較多“需求產品經理”。項目產品經理和營銷產品經理的工作做得平庸一點，不是嚴重問題。但需求產品經理的表現好壞，卻往往能夠決定一個產品的生死，這才導致產品經理職業的地位上升，受到關注。這樣的產品經理很少，對素質要求很高，工資收入也很高，開始影響整個行業。這種局麵的出現有兩個影響因素，第一是需求。

    當你把一種新要素引入現有的生產體係或生活方式中，創造出巨大的新價值時，創新就形成了。過去五年，最大的新要素是移動互聯網；再往前十幾年，最大的新要素是PC互聯網。曆史上的電、石油、蒸汽機也是重大的新要素。每一個影響時代的新要素出現後，跟我們的生活和生產方式結合，就能創造無數的新產品，我們可以根據需求去判斷可以做哪些。但每個時代，億級和千萬級用戶規模的產品需求都是有限的。你得早發現，而且到最後還要從激烈競爭中勝出，才能改變時代。隻有能決定正確方向的需求產品經理才有價值，才決定了後續成敗。如果需求產品經理表現平庸，後麵不論融資多少，工程師或是運營、營銷人員多優秀，可能都無法彌補錯誤決定帶來的損失。

    產品經理要進行需求判斷，是因為有一個新要素出現。但這也是現在很多產品經理人心惶惶的原因，他們的地位跟五年前不一樣了，因為移動互聯網這個新要素被挖掘得差不多了。俞老師認為，下一波的AI（人工智能）浪潮很可能不是一個能創造很多to C新產品的新要素，但可能跟二三十年前的軟件計算機類似，其主要價值在於跟原有產品結合，提升企業效率。

    跟軟件時代相比，除了需求，還有影響產品經理地位的第二個因素，也就是“體驗”。這一代產品經理的影響力這大，是因為需求、體驗碰撞到一起，產生了雙擊效應。

    為什體驗這重要呢？還是互聯網帶來的。互聯網作為一種信息科技，使得人與人之間的信息傳遞和交換非常高頻、主動。用戶的發言能力和信息獲取能力都變強了，從貼吧、博客、微博到微信，培養了人們發聲的習慣，再加上消費品從物質變為軟件和服務，而且是7×24小時在線、來回數據交互、大規模、充滿競爭、用戶發聲容易、負麵評價容易被傳播的在線服務，用戶的切換相對容易，用戶的選擇權大大增加。怎讓用戶選擇我們呢？極致的體驗開始有了價值。而且當一項服務動不動就有千萬級、億級用戶時，體驗每改進一點，價值就乘以千萬倍、上億倍。而如果一個軟件隻有1萬人使用，你花同樣的成本去做，收益就非常有限。所以，這個時代不隻是互聯網，很多傳統行業都逐漸意識到了體驗的重要性，不管是開餐館，還是開公司招人，你的聲譽和體驗變得越來越重要，直接影響別人的選擇——追求極致的體驗開始變得有了更大商業價值。所以傳統領域現在開始強調“互聯網思維”和“產品思維”，本質原因就在這。而重視體驗最好的方法，就是從“產品經理”的角度，以用戶為中心，橫向組織資源，按需求去進行生產和銷售。

    移動互聯網時代，需求、體驗、生產三個方麵加在一起，導致產品經理（和工程師）被大量需要：新要素出現導致無數的新產品需求亟待挖掘；移動互聯網導致用戶數量上升一個量級後對體驗要求更高；大量App需要流水線一般的生產人員。所以過去五年，產品經理的需求量如此大。現在呢，需求方麵的重大新要素未出現，生產方麵App數量減少，體驗方麵很多產品成熟加上從業者水平上升得也差不多了，所以現在沒有一技之長的產品經理不好找工作。但現在P7級別以上的優秀產品經理依然極其稀缺，一將難求。