“人人都可以是產品經理（套裝共13冊） 書海閣(w)”

    5.產品經理的選拔與成長

    這所講的產品經理的選拔與成長，更多是希望給大家提供一些不同的視角和維度，把選人到用人的過程變得如同做產品一樣，讓培養者和被培養者互惠，互相充分創造價值。

    5.1 產品經理的選拔

    前文已經介紹過，現實中產品經理的工作職能可以分為需求、生產、銷售、協調四大類，每一類工作職能又各自都有從最低階到最高階的不同工作內容。用一句話形容就是“一千個公司有一千種不同的產品經理”，在不同行業、不同企業、不同階段，有不同團隊認知時，產品經理的具體分工定位是不同的，與多個職位互相重疊交叉，而產品經理分工定位的優劣對錯無法簡單評價，而且，製度一旦開始演化就有自我強化和收益遞增的特點，越成熟越隻能因勢利導。所以，不會有一種通用的產品經理選擇標準適合每個公司，最好的產品經理一定是跟公司的業務特征和組織特征相適應的。

    但行業說的優秀產品經理，一般是指市場需求導向的、擅長決策的產品經理，本章介紹的選拔機製主要麵向這類產品經理。優秀產品經理較依賴洞察和思維，知識性內容對這個職業的價值有限，脫離實踐的學習培訓並不能保證輸出合格人才，所以沒有對應的學科。

    5.1.1 產品經理選拔的一些誤區

    過去三年我麵試了500多個產品經理（既為了保證滴滴產品經理的平均水準，也為了刻意學習怎挑選產品經理），從各個維度去分析他們的特征，先發散再收斂和總結：不同的產品經理都有哪些共性、哪些個性，然後分別匹配什工作內容。

    然後發現，很多高職級產品經理的專業能力和他的職級是不匹配的，主要原因是每個公司的職級評定標準不一樣，雖然其他職業也會受這一點的影響，但產品經理這個職業的非標準化屬性導致這個問題更嚴重。

    總結下來，市場上的產品經理職級，其背後影響因素眾多，如：

    · 能力：專業能力，業務能力，管理能力。

    · 素質：品性，潛力。

    · 崗位：業務規模，團隊規模，邊緣程度。

    · 績效：戰功，績優，業務增長。

    · 資曆：領域經驗，工齡，履曆背景。

    · 博弈：稀缺性，談判能力，跳槽升級，高薪倒推，離職挽留，讓位補償。

    · 評審問題：隨機性，臨場表現，評委水平，作弊，領導強推。

    你是否遇到過某些產品經理，覺得他職級挺高、背景挺強，但好像水平一般？就是以上原因導致的。

    晉升標準無非是績效、能力、潛力三者間的權重分配，沒有絕對合理的標準（尤其是產品經理職業的工作內容差異大）。

    晉升和職級標準製定的理性目標應該是為公司發展服務。那，最合理的標準需要考慮公司內部業務和人才的現狀、未來發展預期，來決定公司未來一段時間應該側重激勵什。比如側重短期績效，則人人爭先，短期內公司會有較強的戰鬥力；如果注重潛力，優先選拔高潛年輕人，則對公司的長期競爭力有利；如果注重專業能力，則公司的產品質量或技術含量會領先；如果注重協調溝通和文化價值觀，則公司的組織能力和大規模作戰能力會有優勢。另外，公司製定晉升和職級標準，還要考慮內部的文化曆史慣性和理解能力，以及外部大眾的接受度，考慮在相關人才市場上的稀缺性和企業的競爭力。兼顧了上述約束條件，還最有利於公司短、中、長期發展目標的，才是理性的晉升和職級標準。

    產品經理績效的定義可以差別很大，體驗、收入、增長、創新、進度、效率、產品架構設計、組織建設、業務方滿意度等均可作為判斷標準，收入還可以分為側重短期數字指標和長期總收入最大化。對產品經理能力的定義也可以差別很大，專業能力、業務能力、管理能力就是三種完全不同的發展方向，但它們都可能創造巨大價值，所以要把合適的人放在合適的崗位上。

    資深產品經理的級別升高，在企業越來越重要，他的素質、潛力、品性的重要性（相對專業能力）會越來越高，這是因為高階產品經理通常是一個中樞崗位，要協調很多團隊間的工作，要權衡很多員工和很多用戶間的利益分配。

    有些人的職級高，可能是因為他負責產品的業務規模大，或者團隊規模大，或者給邊緣業務的優待（邊緣業務難吸引優秀人才，需要額外福利）。這樣的晉升明規則或潛規則本身沒有錯，是符合企業利益的，但總會有聰明人會鑽漏洞，比如拚命地招人以擴大團隊規模，或者拚命做大業務規模以追求不健康的增長（一般是不計ROI的高額營銷資源投入，或透支公司整體的品牌口碑）。

    職級晉升看重領域經驗、工齡、履曆背景的企業也是有的，如果追求業務穩定發展，這也沒什錯。還有些情況是因為稀缺性，某些人才很稀缺，就容易獲得更高的薪酬和級別。還有些情況是，員工被獵頭或朋友誘惑得到了好的工作機會，想離職，那企業為了挽留他而給他加薪升級是很常見的。也有些公司的薪酬級別對應關係較嚴格，有的部門要招進某個高薪人才，就會給他申報更高職級。也有些人因為項目爛尾（不是他的過錯）補償晉級，或者被調去邊緣崗位而補償晉級。還有一些職級錯配的原因，可能是評審有隨機性，或者某人是擅長做PPT（演示文稿）的演講型選手，做出把他人的業績說成是自己業績的作弊行為，或者領導強推特批幫助晉升等。

    所以，我們麵試產品人才時，不能隻看候選人的臨場表現，還要根據掌握的各種背景知識和產品人才參照係，去分析候選人的真實情況，然後再結合企業特定崗位的背景，選擇最合適的人選。

    有些人招聘挑選產品經理會采用簡化判斷的方法，比如看重有幾年經驗，是不是大公司出身，參與過的產品是否知名，以及把職級高、管的人多、畢業學校好、懂技術作為加分項。如果你是一個招聘者，在不是招特別重要的崗位時，或者公司極速擴張需要大規模招聘時，那簡化判斷也是有效方案，犧牲質量換效率。但這種簡化判斷是有問題的，如果某個具體關鍵崗位招人，就不能這樣做了。產品經理如果也按上述標準去評估自己和規劃自己的職業發展路線，必有遠憂。產品經理最重要的是思維決策能力，不是這些外在表象，真正優秀高潛的產品經理是很少的，按這些表象挑人很容易錯過真正的人才。

    比如說“畢業學校好”這一點，通常在招產品經理時被當作加分項，但對有些公司來說，在招應屆生或低年限新手時，其他條件相近的情況下，畢業於清華、北大是減分項而不是加分項。這倒不是說清華、北大的學生不如其他學校的學生，而是要從未來穩定性這個角度考慮企業收益最大化。具體來說，在其他條件相近的情況下，如果是普通學校的新人，招聘進來學習兩年產品經理相關知識後，他在市場上能輕易找到的可能是一個非一線公司的產品經理崗位或者一線公司的非核心產品崗位，而且跳槽後的加薪幅度可能是常規的30%左右，但是考慮到遷移成本，他不一定會跳槽。相比之下，同樣時間招進來的新人，同樣當過兩年產品經理後，加上從清華、北大畢業這種有高流通性、高附加值的屬性，他能輕易找到的可能就是一線公司的核心產品崗位，加薪幅度也容易超過30%，那這對企業來說人才流失風險太高了。

    一個員工在企業的某個崗位上，這個崗位對他的價值不是你付給他的工資，而要減去機會成本才是他真正的利潤。假設你付給他年薪100萬元，但是他在外部的機會成本是80萬元，那企業當前崗位給他的真正利潤是20萬元，他就會很穩定地待在企業內。（為方便理解，這隻算了錢，沒考慮業務機會、其他個人學習成長和個人綜合福利。）又假設你給他年薪100萬元，但是他在外部能找到的機會成本是150萬元，那企業當前崗位對他的價值是– 50萬元，那這個人能穩定待在企業嗎？而流失一個良好產品經理對企業來說代價是很高的，很不劃算，所以最好的做法是：一開始就不招聘他，把機會給另一個人，合適的才是最好的。

    當然，好學校出身是減分項這一點，不是唯一決策條件，還要結合其他條件綜合權衡取舍。如果你的業務在高速擴張中，或者你招的這個崗位不怕人員流失，那也可以招；或者這個人的產品天賦潛力是A類（具有深度思考能力或超常的同理心），你不在乎他是什背景，你一定能找到足夠的空間給他，那也可以招。所以，很多東西都是要綜合權衡的。

    同理，如果不是招新人，而是招聘關鍵崗位的資深產品經理，除了要考察候選人的真實能力和潛力，考慮他與企業特定崗位的匹配度，還要考慮的一點是，招聘進來後，候選人在未來兩年內的薪酬、級別和個人能力的綜合成長有多少空間。如果有較高把握會讓候選人有不錯的成長，那這可能是個好交易，候選人的穩定性和產出也會比較有保障。

    空降高階產品經理，成功率天然就是低的。這是因為，產品經理這個職業既需要縱向深入理解業務，又需要橫向跟很多團隊深度協作，所以空降高階人員天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。產品經理做決策還無法都用數據和事實說話，必須依賴知識和數據背後的判斷和理念，而空降新人不可能與原有團隊總是達成共識，這也使得基層產品經理遇到上級換人和技術運營搭檔換人時，如同跳槽一樣難以適應。於是，空降高階產品經理的常見結果就是走一批原來的下屬產品經理。隻有在這幾種情況下，空降高階產品經理的成功率會高一些：任務是複製一個產品；開始一個新產品；災後重建，原產品出了大問題，人心思變；有巨大新要素成熟，給產品帶來創造巨大新價值的機會。

    5.1.2 關於產品經理的分類

    產品經理是個非標準化職業

    有的職業可以做到流程標準化，像卓別林在電影《摩登時代》中扮演的流水線工人，流程規定你什時候做什動作，你隻要按流程做動作，就能得到計時或計件報酬，這種職業不需要精挑細選員工，也不用在意員工的創造性、價值觀、協作性、個性和思考能力等，某種程度上隻是把員工當作機器。

    有的職業做不到流程標準化，但可以做到輸出標準化，這就可以按輸出給報酬。比如很多銷售職業，還有一些能用簡單的數字化KPI實現有效管理的職業，都是輸出標準化的職業。這種職業，雖然存在人才差別，但對挑選人才的要求也不高，因為可以賽馬，可以用量化結果來篩選人。不過，有的企業會存在濫用標準化的問題，對一些並非輸出標準化的職業，也用簡單的數字化KPI管理，這一般不會有好結果，或者短期內有收益但犧牲了長期價值。

    還有的職業做不到輸出標準化。比如，每天輸出1000行代碼的工程師就比輸出900行的好嗎？一天看了30個病人的醫生，收入就應該高於看了20個病人的？那肯定不是，這些不是輸出標準化職業，輸出價值無法簡單量化。但也有不少職業可以做到技能標準化，就適合主要按技能高低支付報酬和選人。基本上，能夠拿證書的職業、專業評級有效性較高的職業就接近技能標準化。這種技能標準化的職業一般是可以通過有效學習和培訓獲得技能的，大學專業培養或係統訓練可以量產普通合格人才。

    但是，產品經理連技能標準化都做不到，專業能力無法通過學習標準技能獲得，我們沒辦法開設一個產品經理專業或培訓課程去量產人才，因為產品經理的真正關鍵能力，不是能學習的知識（雖然產品經理也需要學習相關知識和技能），而是在實踐中權衡取舍和持續迭代以追求價值最大化的能力，這種能力隻有在實踐中訓練和驗證。（當然，如果一個崗位隻需要產品經理做App，這種產品經理是可以培訓量產的，也有跨產品的通用性。但過了2013年前後的App供給極度稀缺期，現在這種產品經理已經供大於求了，不好找工作還報酬平平。）

    可標準化的職業就可量產（生產速度依然不同，受其他條件製約），標準和量產都能降低招聘挑選難度。但產品經理的專業能力、工作內容、企業需求都是非標準化的，所以行業內有一句話：一千個企業有一千種產品經理的定義。

    產品經理不是輸出標準化的職業，產品經理的產出（產品成功）往往受到企業和環境的巨大影響，以產品結果來衡量產品經理的能力不盡合理。對一個產品經理能力（成績相關性）進行判斷，應該按三維歸因原理，從產品經理、合作團隊和企業、環境機遇這三個維度分別分析還原。

    綜上所述，準確地說，好產品經理的“好”，一定是跟企業需求相適應的，不存在統一標準。但是，為了簡化提高工作效率的判斷，我們還是要找出一些簡單規律，來輔助選拔出“好的”或“潛力高的”產品經理。

    按天賦高低分類——ABC分類

    A類：有深度思考能力或超常同理心

    對產品經理來說，深度思考是指習慣思考事物背後的本質，且在同等條件下，對事物的洞察更深或更快。能深度思考的人很少見，但隻有借助於深度思考，在微觀場景和宏觀背景下發現並理解事物的共性、差異性和各種因果關係，才能在這個現實世界中不斷總結出規律和特點，提高未來決策和行為的成功率。

    知人知麵不知心，科學方法隻能高效處理客觀行為，行為背後的心理動機卻無法確定和驗證，這就需要產品經理帶著同理心來工作。同理心是指能夠站在別人的角度去思考，並準確地察覺和判斷別人的感受。同理心是天賦本能，每個人多少都會有，後天也能通過刻意訓練適度提高。當然，有超常同理心的人也很少見，但一旦有，做產品經理就極具優勢。

    世界上永遠不會有兩場相同的戰爭，產品經理也麵臨相同情況，永遠要在變化的環境中去發現和解決新問題，這其實是一個要永遠保持創造性的工作，如果產品經理的先天天賦占優，同等條件下的創造性和輸出能力也會占優。

    A類產品經理很少見，這跟智商、經驗、級別都不一定有關，更多是跟特殊天賦和潛力有關。事後分析一個產品或行業的得失和規律相對容易，很多人都能做得不錯，但當產品和行業還處於結局不確定的發展過程中，就能更早更深地察覺到市場需求和行業方向的特質是企業最希望產品經理擁有的，這也是我們總在努力尋找A類產品經理的原因。

    A類人才麵當然也會有強弱之分，但是，隻要符合A類標準就夠了，甚至隻符合B類標準，掌握了科學方法又經過充分實踐曆練，也夠了。因為，對於大多數產品經理來說，創造成功產品的主要瓶頸還是機遇，如果能夠抓住好的時代機遇，時代會推著你走。

    B類：邏輯清晰且有產品心

    對B類人才的要求真的很低，隻要符合以上兩點，又沒有明顯缺陷，麵試一般都會通過。產品心，指的是真的喜歡做產品，真的喜歡做產品經理，也想做好這個產品，能從產品工作中感受到樂趣，而不是功利心特別強，優先因為高薪、職業聲望、權力、追求短期績效等因素而做產品經理。

    邏輯清晰不用詳細解釋，大家都容易理解。值得一提的是，在滴滴產品部組織的MBTI人格類型測試中，有60名核心或高潛產品經理參加，結果最多的人格類型是INTJ（內向直覺思維判斷，專家型）、INTP（內向直覺思維知覺，架構師型）、ENTJ（外向直覺思維判斷，領袖型），共有36人（占60%），而這三類人格在正常人口統計中隻占6%~12%（基於幾個不同的統計）。NT類人格代表著理性思考，運用理智和邏輯處理問題，關注事情的重點。當然，還有40%的核心或高潛產品經理是其他人格，分布廣泛，所以測試結果不是這三種人格的產品經理也不用在意。

    C類：不適合從事產品經理職業

    邏輯不清晰，同理心明顯弱，功利心過重，都不適合從事產品經理職業，至少不適合成為高階產品經理，因為高階產品經理需要麵對大量的權衡取舍，沒有上帝視角會降低決策質量。

    缺乏職業熱愛，期望工作朝九晚五和休閑生活，不愛加班的人，不適合從事產品經理職業。因為這個職業需要持續積累大量用戶樣本，不花大量時間是不可能合格的。

    自我認知過高的人，不適合從事產品經理職業。有些背景和智力不錯的候選人，因為自我認知高於他的實際情況，也明顯不適合。常見現象是，有些人覺得自己就讀學校好、學曆高就有優勢，但其實，這些與從事產品經理職業的成功率沒有因果關係，最多在統計上成功率高一些，但也有限。

    不愛思考，缺乏好奇心，自以為邏輯理性但過分圍繞事物表麵信息思考的人，不適合從事產品經理職業。

    點子多、愛思考，但又缺乏實踐精神，抗拒或不重視事實、驗證、反饋、迭代的人，也不適合從事產品經理職業。

    必須提醒的是，ABC分類法隻是一種簡化方法（而且隻是對天賦和潛力的分類，不是對當前能力的分類），人並不是按這種分類標準成長的（大多數試圖把人分類的標準都有這個弊病），所以準確率是有限的，也一定會有很多適合企業需求的好產品經理並不符合這種分類中的任何一類。

    另外，因為A類產品經理真的很少見，而C類人又不會被招進來（市場上存量還是很多的），故產品經理基本上都是B類。而且A類產品經理的天賦不是決定其產出的唯一關鍵因素，思維決策能力也是可以通過有目的的學習得到提高的，掌握科學方法可以有效提高產品經理的產出，充分利用好優質實踐機會更是能讓B類人經曆超額曆練，這些條件都可能讓B類人實現A類產出。而企業最終是隻看產出的，你有A類的產出能力就是A類人才，就能獲得相應的待遇。

    產品經理的高低分級

    產品經理的高低分級是個難題，分級有效性遠低於與之關係最近的研發工程師，原因多樣。

    首先，職級區分最終是為企業績效服務的，而企業的業務特征、人才結構、發展階段、麵臨的競爭環境和優劣勢都不同，對企業益處最大的職級標準也會不同。當然，技能標準化的職業，容易形成一定的默認行業標準，那企業一般也會迎合這個標準，因為這做會使人力資源建設的交易成本最低。但產品經理是非標準化職業，也就無法形成默認的行業標準，也就出現了前麵提到的決定產品經理職級的複雜要素。

    其次，前文提到過，職級高低的標準主要是績效、能力、潛力三者間的權重分配。

    產品經理的績效通常都依賴於產品成功，但產品成功往往主要不是由產品經理自己的能力和決策質量決定的，不同程度上（有時是很大程度上）取決於企業和環境機遇。

    產品經理的能力包括專業能力、業務能力、管理能力這三種完全不同的能力，中間如何對標拉齊體現公平性和有效激勵，極具挑戰性。

    產品經理的潛力也有較大的不確定性。比如企業可以高薪招聘今年畢業的所有計算機專業學生中的前50名做研發，十年後，提前多給的那一點高薪成本幾乎可以忽略不計，因為他們大多會成為企業的核心骨幹，他們中的多數人也仍然會是行業中專業能力最優秀的。但如果企業高薪招聘今年畢業的所有中國大學生中的前50名做產品經理呢？先不說沒有鑒別優劣的有效方法，即使按照學校成績、社會活動、思維談吐、實習經曆等常規因素選拔出前50名，十年後，其中有幾人能成為行業中最優秀的產品經理？這的不確定性太高了，受外部因素影響太大了。也正是因為以上原因，如果優秀的研發工程師的薪酬增長曲線從畢業入職開始是一條上升的斜直線，那優秀產品經理的薪酬曲線應該先是上凹線（前期低於優秀研發工程師），後是下凹線（約五年後，實踐驗證過的優秀產品經理作為批量淘汰賽的幸存者，有極高稀缺性，市場價格可以反超同齡優秀研發工程師）。但二者的遠期趨勢卻是殊途同歸交於一點，不再有明顯的高下之別，因為這時作為企業高級管理者的價值，更多是由領導力、人格、曆史機遇等其他通用要素決定的，而且一榮俱榮一損俱損，二者的績效互相影響。又比如，另一個和產品高相關的職業——運營，其職業特質更偏重短期經營績效，主要按短期績效分級也相對容易些。但產品經理還需要考慮產品的長期績效，長期績效的貢獻要怎評估？部分績效等兩三年後再來評估嗎？這顯然不現實，這也是評估產品經理需要依賴預判，需要更多關注天賦和潛力的原因，是為了未來有不確定的長期價值收益。

    圖5–1 優秀產品經理薪酬增長曲線

    因為這些原因，產品經理的高低分級，如果僅僅粗分為四級還算容易，按對應的年薪價格可以分為：學習期，50萬元起，100萬元起，200萬元起。大部分產品經理，如果沒有特殊天賦或特殊機遇，又沒有付出特殊努力，也就止步於年薪50萬元了（按現在的購買力，按一線城市薪酬），因為類似人才是可以量產的，所以沒有市場稀缺性。一個邏輯清晰、有產品心的B類新人，進入一個還可以的產品環境，紮實實踐成長四五年後，就是年薪50萬元的產品經理。順便也建議產品新人，不要都盯著幾個著名產品經理對標，時代不同了，現在沒有那大的新要素紅利，不會在短期內出現很多大用戶量新產品。對於非計算機專業的學生，能成為產品經理就已經很幸運了。想想每年800多萬畢業生，有幾個職業、多少人基本能在畢業五年內年薪到達50萬元，而且做的事還令人有成就感，往往有機會創造較大的社會價值？想想其他三百六十行，有多少人才的天賦和後天努力毫不遜色，也能成為行業專家，但僅僅因為行業限製，年薪一二十萬元就到頂？

    但粗分四級隻是良好願望，現實中，每個企業都有自己的職級體係，這個體係要考慮的因素眾多，也絕對不會以產品經理為重心去設計。所以，很多企業的職級都分得比較細，每一級的薪酬區分度可能不到30%。怎才能把非標準化的產品經理用30%的價值區分度區分開來？對很多企業的產品負責人和產品線人力資源部門來說，這是一個艱難的問題。

    好在產品經理這個職業，本質上是少數人的遊戲，每個產品團隊的領導者和極少數骨幹基本決定了團隊的產出質量和發展趨勢。所以，總體上，要關注每個團隊的領導者和極少數骨幹和高潛人員，關注他們的成長、晉升匹配度和心態，有時可適當權衡甚至拔苗助長。（公平性對企業長期收益非常重要，不建議也不需要進行特殊晉升，對產品經理的培養傾斜或拔苗助長，主要是通過分配恰當的、有挑戰性的工作內容實現的，結果會自動生成。）至於其他人，跟著公司整體職級體係運行就行，不值得花太多時間，非標準化職業也沒法算清楚，讓人人滿意。

    低級別的產品經理分級比較好辦，主要目標是分層和篩選。就像打遊戲進入新手村，每隔一段時間升一級的心理激勵是很有價值的，企業也是一樣的道理，並且可以在這個過程中去驗證和發現高潛人才，也發現應該淘汰的C類人。原則上，剛入行的新人，一到兩年升一級（前五年可以按專業能力和業務熟練度分三級），七八成的新人可在五年後成為年薪50萬元的合格產品經理，而其他兩三成新人屬於少量被破格晉升或者被淘汰的。（產品經理做到高階後跳槽空降的性價比低，隻在前五年有高流動性，流動性不是壞事，人的價值也需要在流動中被發現和驗證）。

    產品負責人的更換

    進入企業五年後的資深產品經理，尤其是已經在企業深耕某業務的資深產品經理，對企業和他自己來說都有較高的替換成本，晉升、定級和換人要權衡的因素就越來越複雜了。

    很多公司會遇到這種情況，幸運地把某個產品做起來以後，技術等部門對產品負責人不滿意，這時公司決策者要怎辦？

    泛泛而談一般規律和方法可以，但到這件具體的事上，我是給不出結論的。

    首先要說明，在不了解背景等豐富信息的情況下，並不能確定這是產品負責人的問題，還是技術部門的人的問題，還是其他環境因素的問題。一般來說，後兩個因素導致問題是小概率事件，但如果某個具體案例恰好就是這樣，小概率就變成100%的概率。需要觀察一個個具體問題的解決方法和發生衝突的過程，才能確定問題的原因、權重，以及其中的各種利益衝突和觀念衝突。

    如果確定產品負責人是主要問題，那解決方法到底是換人，請他轉去負責新產品，把他的工作分割一部分，打感情牌或利益牌說服他改變，還是進行團隊建設，加強互相之間的理解等，還要具體看公司的業務發展戰略和痛點、內外部候選人的能力和情商、部門內員工和其他部門合作者的觀念（會怎看待這種處理）。無過換將，一定是很不利的，損失確定，但收益不確定。一般來說，隻有在少數不得不換的情況下才換，比如麵對巨大潛在機遇、巨大打擊後的災後重建、功臣的弱點是拖累業務的關鍵原因等，並且最好對繼任者能達到的業績有較高把握。如果沒有特別合適的人選，選擇不換人，那就隻能用管理技巧和組織建設技巧去改善，這方麵自有擅長者和經典方法，我沒有特殊方法。

    對於這種情況，一定要說解決方案的話，一般來說有兩個方法比較有用，但需要未雨綢繆，不能等到問題太嚴重了才考慮，那樣效果就差得多。

    一是盡早關注他的下屬團隊的質量、潛力、成長，持續暗示甚至逼他招聘人才，招人才、用人才也是可以練習的，即使開始不擅長，吸取幾次經驗後能力也會明顯提高。

    二是引入競爭機製。不要把所有雞蛋放到一個籃子，即不要讓一個公司的所有產品工作都由一個人負責，否則隨著業務的無限成長，總會到達個人短板妨礙業務增長的時候（除非這個人的專業能力或管理天賦高，又擅長學習進化），成為企業的困難。雖然很多崗位都會遇到這種業務規模升級後需要換人的問題，但因為產品經理崗位跟業務和各團隊聯係緊密，需要考慮長期利益建設，且隻能在業務實踐中成長，所以換人的代價遠大於其他崗位。條件允許的話，尤其是如果有相對獨立一點的產品，可以盡早扶持第二個產品經理成長，有了競爭和對比，雙方和雙方團隊可能更快成長，技術團隊等合作部門的不滿也可能減少或者更有針對性。

    5.1.3 如何培養好的產品經理

    怎培養好的產品經理？

    第一，找一個有潛力的。

    第二，將之放到一個有成長性的產品崗位上。

    這樣任務就完成80%了，若以上任一條件不滿足，則無法培養出好的產品經理。

    一方麵，天賦和潛力決定了一個產品經理的成長速度和上限。另一方麵，產品實踐機會的質量也決定了一個產品經理的成長速度和上限。就好像缺乏軍事天賦的人成不了孫子、韓信，但哪怕是軍事天賦超過孫子、韓信的天才，如果生在和平年代或和平地區，即使入伍也沒機會變成好將軍。小規模戰鬥，即使多打幾次且打得較好，能鍛煉出的軍事能力上限也還是較低的，如果想要能力有質的提升，則需要在大規模戰爭中學習，但這個級別的實踐機會總是最稀缺的，要得到它，除了自己努力，還依賴時代性和偶然性。

    那剩下的20%又是什？是培養產品經理對約束條件的權衡取舍，以及識人用人的能力。這些隻能在事上教，隻能通過一起分析解決一個個正在發生的問題實現教和學，隻能通過一起分析每一次麵試和一起討論每一次員工評價來教和學，並在持續的產品迭代中持續驗證、持續迭代和持續校準雙方認知。所以，產品經理的教學也可以認為是師徒製的，每次能教或能影響的人非常有限，隻是身邊能密切討論問題的寥寥數人，然後通過這寥寥數人繼續去影響下一層能密切討論問題的寥寥數人。

    用戶的體驗也好，用戶的自私程度和認知局限也好，各種正式非正式的製度習俗也好，各種技術、收入、成本、時間和組織因素也好，都隻是互相衝突的約束條件。而產品經理最核心的能力修煉內容之一，就是掌握每一個約束條件的屬性和彈性。隻有在無數產品迭代和情境下應用、挑戰和驗證這些約束條件，才能逐漸理解它們的邊界和彈性，然後在未來的新產品上熟練使用這些約束條件，以更高概率地實現創新和突破。

    好的產品經理在很多情況下能為企業創造很高價值，但創造這些價值卻也依賴崗位提供的資源和時代提供的市場機會。好產品經理也不可能獨立成長起來，而是要依賴好的實踐機會，依賴其他合作團隊、市場機會。

    一個成功產品是培養出一個好產品經理的必要條件，反之卻不一定。當一種重要新技術或其他新要素找到合適應用，進入爆發期後，注定能創造巨大新價值，即使產品決策質量平庸一些，隻要沒被競品拉開差距，也不會妨礙產品取得巨大的市場成功。（隻有特定的“天選之子”能創造或能做到特定規模的產品，這樣的情況雖然存在，但很難被證明或證偽。）在移動互聯網發展後期的今天，產品實踐機會已經變成最稀缺的資源，為每個產品實踐機會去尋找、配備好的產品經理是值得的，一個好產品經理能提高產品的成功率和發展天花板。

    因為培養產品經理嚴重依賴產品成長性，所以很多產品經理都關心一個問題，怎才能確定自己選擇的產品未來會成功？換句話說就是，在複雜的曆史進程麵前，產品經理真的有可能理性推出正確的個人選擇嗎？

    理性屬於方法，隻能保證提高決策質量，不能保證得到正確的結果。這是因為，你的當前決策隻基於過往信息，哪怕你基於過往信息的決策是完美的，也不能決定未來結果。因為未來結果還取決於未來其他人的行為和世界的變化，對於這些未來的行為和變化，你最多能預知具有規律性的大部分，卻一定無法預知所有小概率事件和不確定性變化。所以，如果把“通過理性推理得出正確的個人選擇”定義為保證未來結果正確，除非你對未來的信息也能完美預知，你的當前決策才能決定未來結果，這是不可能做到的。我們的問題和討論應該為真實的人服務，就要先把“理性”定義限製在人的能力範圍內。

    在人的能力範圍內，怎才算“通過理性推理得出正確的個人選擇”？一個人做出決策或選擇時，人們是無法判斷這個選擇是否理性的。要等多年以後，人們意識到他當初的選擇帶來的結果已經是最好的，其他選擇的結果更差，而且他當初做選擇時的判斷邏輯已經抓住了這件事的關鍵變量，人們沒再發現其他關鍵變量，這樣的結果才能算是通過理性推理得出的，而不是僥幸命中的。所以，“通過理性推理得出正確的個人選擇”，需要定義為：多年以後，人們未能發現更好的選擇，且當時的判斷邏輯已包含做這個決策所需的所有關鍵變量。

    很多事就是沒法進行理性決策，比如未來不確定性很大的事，比如理性思考的時間成本對結果影響特別大的事。絕大多數人對很多事件也是不可能做出理性決策的，因為他們對世界的規律性的認知嚴重不足，或對事件相關信息的了解嚴重不足。

    綜上所述，在複雜的曆史進程中，通過理性推理得出正確的個人選擇，在特殊條件下是可能的。這些特殊條件包括：首先，這件事必須是適合理性決策的；其次，你確信自己已掌握了決策所需的所有關鍵變量；多年以後，結果自證你現在的選擇是正確的，推理已包含決策所需的所有關鍵變量。

    5.1.4 產品經理對企業的價值

    產品經理這個崗位對一個企業的價值，影響因素眾多，比如以下幾項：

    · 企業對產品經理角色職能的認知和分工。

    · 企業的績效/體驗取舍、創新/保守取舍等偏好。

    · 所負責產品當前階段的複雜性和不確定性的高低。

    · 產品經理個人專業能力和推動能力的高低。

    · 產品即交易，企業以產品為媒介創造用戶價值並和用戶交換，為了促成交換，最能影響用戶行為的變量有哪些，使用體驗的邊際ROI排在第幾位。

    除了以上幾個維度，產品經理（對企業）的價值大小，可以簡單總結成如下與三個關鍵變量有關的公式：

    產品經理的價值=經驗等級×平台匹配度×智慧等級

    經驗等級會隨著時間而增長，新人入行從業一兩年，肯定會有明顯的進步和差距，但是，如果一直做同一件事，會有邊際遞減效應，五六年之後的經驗差距就很小了。五年差不多是個分水嶺，產品經理入行五年後，基本上對該有的知識技能，產品怎生產、怎迭代，企業內部機製，都學得差不多了，對這個領域所有的用戶、市場、政策、競爭、供給和上下遊情況的理解也比較穩定了，基於相同產品的經驗等級很難再拉開明顯差距，再之後就更多是靠個人的專業能力、管理能力、潛力、性格來拉開差距了。這都是與領域相關的。

    平台匹配度指的是產品經理的個人能力發展是跟平台深度綁定匹配的，產品經理一換崗位，平台匹配度就可能大幅度降低，於是產品經理對新崗位的價值就大幅度下降。產品是團隊合作工作的結果，產品經理是中樞性角色，他要跟企業內部的很多部門和很多團隊合作。同時，因為產品經理的很多判斷是有不確定性的，所以他和周圍環境必須理念相對一致，才能比較愉快地推動工作，要不然就會遇到較多爭議。

    比如有一個優秀的產品經理，可能做過社交類產品，並且遇到了好的實踐機會，做過知名產品，當下他可能值200萬元年薪，但是當他重新選擇去做搜索產品，或者外賣、遊戲產品，他可能就遠不值那多錢了，因為更換業務後經驗等級大幅貶值了，更換公司後平台匹配度就都沒了，都要重新學習適應。所以高階產品經理空降很難成功，這是重要原因之一，越高階的產品經理越是這樣。如果是智慧等級不高的產品經理，隻要一換公司，年薪200萬元的個人價值就可能變成50萬元，產出能力隻相當於一個普通產品經理。

    但是，如果你的智慧等級高，換業務、換公司後依然可以保持個人價值。招高階產品經理的時候，就應該看重這個，假如他智慧等級高，哪怕他換領域了，個人價值也不會下降的，因為他可能用半年時間就能把這個領域快速弄清楚。智慧等級高，就是做同樣一件事，能比別人更快更深地洞察。這樣的人來到新公司以後，會對新領域有新的洞察，而且他原來的經驗和思考也能被帶過來，與新領域結合產生新的“化學反應”。

    如果是智慧等級不高的產品經理，自己不容易有新洞察和創新，隻會把舊經驗帶過來做複製性工作。如果你挖他來就是做複製工作的，那沒問題，但如果你挖他來是做新領域產品的，他的舊領域經驗就沒什參考價值了。

    所以，產品經理的個人價值對每個企業、每個領域來說都是不一樣的。高階產品經理跨公司空降很難成功，如果要提高成功率，要是去相同領域複製產品（能用上經驗等級），要做新產品（反正什都是新的，站在相同起跑線上），要做災後重建（不用太擔心平台匹配度，因為這時候大家都是零起點），要就是巨大新要素正在改變行業（順風行船，順勢而為）。

    5.1.5 麵試產品經理

    麵試一個產品經理，主要問兩方麵問題：

    一是圍繞他過去做過的某件事（一般是某個產品或某個功能，也可以是其他）進行深入提問。你開始為什要做這個東西？你是怎想到的？針對以後的情況你考慮了哪些方麵和做了些什？開始做的過程中遇到了什問題？你是怎解決的？發現了什？什東西和原來理解的不一樣了？又發現了哪些相關的洞察，你和外部市場上的其他人對其認知不一樣？在迭代過程中又是怎做的？你現在對這件事情的認知有什變化？如果再回到當初，你還會做什？

    就像這樣圍繞他做過的事情去判斷他的洞察能力是不是高於平均水平。也就是說，絕對值，即所做產品的規模和成績不是最重要的，還是要結合分母一起看。分母就是他做這些事所用的時間，他做過的產品事務的複雜性，他經曆的市場環境和團隊環境的挑戰性。估計一個這種經驗的產品經理應有能力的平均值作為參照係，再進行判斷。不是說你做的產品規模大你就厲害，不是說你做過的事情多、管的人多，你就厲害，或者你的企業大、職級高、學校好你就厲害，這些都是分母，我們要找的是同等分母下的最大分子，這樣的產品經理更可能在新崗位上有所成就。其實，這個時候如果候選人的表現差距不大，那他的學校差，他做過的產品或待過的團隊差，他的年齡小、經驗少，反而可能是個優勢，因為我們強調潛力優先，就是看重他可能帶給企業的長期價值。天賦就是做同樣一件事的認知、學習速度比別人快，或者上限更高，所以一定要以過去經曆作為分母，以平均值為基準，來判斷候選人潛力的高低。

    二是問一件他不熟悉的事，必須是你熟悉而他不熟悉的問題，用這個問題來判斷他在麵對一個陌生問題時，是用什樣的方法和角度去切入、分析和求解的，這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。如果隻是要招一個人去負責一些產品細節和性能的優化，或者產品日常維護和溝通之類的執行性工作，不追求推動產品創新和突破的話，那其實招一個有一定經驗的B類產品經理就可以。但如果你是要找一個真正對業務結果負責的產品經理，他就要有良好的思維框架，對用戶、對社會有足夠的認識，思維方法論成熟，既要會發散也要會權衡、會收斂，在這個基礎上才能進一步追求產品的創新和突破。所以要問他一個他不了解的問題，看他是怎拆解這個問題的。

    問過這兩方麵的問題，有個基本判斷後，對於B類產品經理一般就不會再問了，然後請候選人提問，回答後結束麵試。但如果遇到一個疑似A類的人，或者是職級較高的產品經理，你們就會繼續聊，這時的問題並不統一，而是根據對候選人的一些判斷，針對性地互相交流以驗證和進一步判斷，這時關注的重點一般是候選人的性格、誌趣和三觀（人生觀、世界觀、價值觀）。

    麵試前看一下簡曆，一般能快速獲得信息，麵試數量多了以後，你會發現，特別好和特別差的產品經理，一般來說在簡曆上反映出來的特征還是比較明顯的。

    看簡曆的時候，通常需要考慮標簽最大化效應。所謂標簽最大化，是指人們愛用標簽來最大程度美化自己，所以他可能是他特意給出的標簽範圍內最弱的那個。例如，如果一個人自稱“從排名前三的學校畢業”，誰都不知道他具體從哪個學校畢業。候選人這寫簡曆，當然也不算什過錯，畢竟每個人都試圖展示最好的自己，但我們可以根據標簽最大化效應反推其能力。並且，還可以根據從後續麵試中獲取的信息，對照簡曆中的標簽來判斷候選人的總結能力和自我誇大的程度。

    另外，簡曆中通常已包含應聘者對自我各項屬性的認知，反映他三觀的一些跡象，以及他對本次招聘方需求與偏好的判斷，所以也可以根據簡曆推斷他是否具有產品經理的關鍵屬性。因為產品經理是要研究市場和用戶的，必須有同理心，必須能站在對方角度思考問題，所以寫簡曆要有針對性，但對其他職業不必這要求。正常的產品經理應該在投遞每一個不同崗位時，都重新設計簡曆的。如果從簡曆就能看出來他沒有針對性，說明他的同理心、勤奮程度、對招聘企業的興趣至少有一樣不合格。

    對於A類高潛人才和高階職位，因為離職替換成本太高，所以麵試時還要預判該產品經理入職後兩年內的成長性和機會成本，預判留存率。也就是說，如果候選人入職，兩年內他的升職空間、加薪空間、產品成長空間大概會怎樣？他個人能力的成長大概會怎樣？他的期望值和這些成長相匹配嗎？兩年後他在市場上的成功機會大概會怎樣，公司留人難度怎樣？

    判斷產品經理的管理能力主要看兩方麵：

    （1）人際能力（團隊內部的識人用人和激勵能力，外部的協調能力）；

    （2）決策能力（恰好也是產品經理的職業能力，隻是除了市場權衡，還要進行內部人和事的權衡）。

    寄望招一個產品經理，既要專業能力強，又要管理能力強，還要懂技術，這是不現實的，這隻會大幅降低召回率，把合格人選範圍縮小到找不著人的程度。合理的做法是，隻有某產品崗位較依賴某方麵的管理能力時，才偏重考察這方麵的管理能力，在其他情況下，進行一個簡單判斷就行，候選人有管理天賦當然好，沒有也無妨，隻要他心態好、願學習，未來做到管理能力合格總是可以的。

    至於產品經理的專業能力，麵試時一般從四個角度判斷：

    （1）批判性思維；

    （2）同理心；

    （3）用戶模型；

    （4）產品技能熟練度。

    這隻提“批判性思維”而不提“深度思考”，是因為批判性思維不是特別依賴天賦，也是後天可以有效提升的，提升後也能有效提高輸出決策的質量，所以適用於評估多數產品經理。具有很強同理心的人罕見，但麵試的主要目的是把同理心差的人挑出來，這些人從事產品經理職業會使他和企業都越來越痛苦。考察用戶模型，即考察候選人對他做過產品的用戶模型的掌握程度，並由此判斷他對人性常識和大眾心理的認知程度。產品技能熟練度用於判斷候選人的產品基礎紮實程度，但一定程度上也依賴過往產品實踐機會的質量，以此可以反推候選人的產品心、學習能力。與更偏天賦的洞察力相比，決策能力可經學習提高。

    判斷專業能力的簡單計量方法是五分製，以3分代表百分製中的40~60分，4分代表60~80分，5分代表80分以上。簡單計量的好處是容易對很多產品經理進行對比，並減少大腦係統1的便捷思維導致的認知偏誤。

    產品經理的潛力是企業的長期價值，麵試中主要判斷三項：

    （1）自省（發現和承認自己的短處：學習、合作、雇用、回避），是毫無疑問的第一潛力；

    （2）學習意願和學習能力；

    （3）高成就動機。（短短的麵試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷，還需要在入職後的工作中持續判斷。）

    自省就是發現和承認自己哪些方麵較弱和哪些事做得不好。如果不能發現自己的短處，或者發現了不願意承認（人都有自我美化的本能），就不會去改變，這些方麵也就永遠不能提高。但是一旦你發現和承認自己的短處，甚至總是在主動反省，就有很多方法去改善。比如說，可以自己學習，即便天賦不高，達不到優秀水平，也可以達到及格水平；如果沒時間或者不願意學習，也可以找一個合夥人，找個擅長這方麵的人來負責；或者你級別高，也可以雇一個擅長這方麵的人來負責這些事。即使產品經理是個專業崗，也是一樣的道理，當你的級別已經很高，就不用特別在意你的專業能力是不是領先於團隊的所有人，關鍵是你手下有多少優秀人才。自己行不行，級別越高越不重要，但是，“發現和承認自己不行”的能力，級別越高就越重要。還有種處理方法是回避：知道自己這方麵不行，但不願學習，也不願找人合作或雇人，那可以避開這個方向，不做這個產品，或者做這個產品但不跟人比這個方向，而是進行差異化選擇，選擇自己的優勢方向。

    自省，毫無疑問是產品經理的第一潛力。人一旦會自省，就有了進化能力，跟起點相近但不會自省的人相比，十年後的差別可能非常大。正確認識自己也是最艱難的事之一。任何產品做到最後，決定其上限的都是決策者的認知進化能力。在工作中，會自省的產品經理成長總是很快。所以，建議產品經理們要習慣於反思自己的認知、思考、行為，從發現的問題中正確認識自己的短處，然後通過學習、合作、雇用、回避等方法去改變。而麵試選人，也應該關注優秀候選人的自省意識，如果遇到自省意識特別強或特別差的，就要區別對待。

    產品經理不能光想不練，學習意願和學習能力強的，普遍成長更快。另外，高成就動機也特別影響產品經理的成長性。所以，麵試時，如果遇到這在兩方麵有優勢的人，也應對其高看一眼。

    招聘大量應屆生做產品經理，是中國互聯網行業的特有現象，主要原因有二：一是中國互聯網已走出了一條與眾不同的產品經理之路，產品經理的工作內容廣泛，交叉兼容了不少其他職業或新的工作內容，並且企業習慣了配置很多人力把產品經理工作精細化；二是傳統上過分麵向高考的應試教育對學生的獨立思考能力發展有所忽視，以致有豐富業務經驗又有權衡決策能力的人稀缺，隻能從應屆生中大量補充。客觀來說，每一屆應屆生中有良好思維天賦的人的比例是相對穩定的，隻要多加幾萬元年薪，就能吸引這些高潛人才大量選擇產品經理職業，一般一兩年後他們就成熟起來。但如果想從有豐富工作經驗的人中招到一個有同等思維天賦的人，就不隻是加薪的問題了，還需要麵臨平台匹配度、對方的替換成本和時間窗口問題。所以，高薪招聘高潛應屆生，是企業獲得三五年後的產品經理骨幹人才最便宜的方法，沒有之一。（當然，還得有一個好的團隊領導者，通常來說，好壞產品經理都容易紮堆兒出現，如果領導者不懂產品，往往最後整個產品團隊都很平庸。）

    應屆生隻有少量實習經驗，麵試他們就不一定要圍繞做過的產品項目進行深入追問了，可以深入詢問他做過的幾件事，參與過的活動、學習情況、個人愛好均可，這樣也可以考察他有沒有超過平均水平的思維洞察能力。

    在麵試選人的時候，需要關注的一點是“當前好”還是“未來好”。如果你在乎的是“當前好”，在乎工齡、背景和對口經驗，你的篩選範圍可能就小很多，不見得有幾個人能符合要求且能馬上入職。但是，如果你考慮的是“未來好”，更在乎潛力，那可選範圍就大多了，也更容易招到A類人才。雖然開始的培養階段會苦一點，但先苦後甜，而且在你這成長起來的人，未來的互相磨合性、平台匹配度、忠誠度都會不一樣。

    最後，同質化的產品經理招多後也會出現邊際效益遞減，甚至他們在思想上容易趨同和故步自封，並且，除非公司業務發展特別快，否則兩三年後他們的晉升會是一個選擇難題，反而對公司不利。所以，產品人才的選拔肯定要有一定的配比，既要考慮當前，也要考慮未來，就像園林建設一樣，既要考慮春夏秋冬不同的景觀，還要考慮一年、兩年、三年之後不同植物的成長。

    5.2 產品經理的成長

    選擇了一個產品經理後，其持續的成長總是更為重要的，如何培養出一個好產品經理，往往是大家遇到的第二個問題。

    前文說過，一方麵，天賦決定了一個產品經理的成長速度和上限；另一方麵，實踐機會的質量也決定了一個產品經理的成長速度和上限。

    百度網站從2001年9月上線，3年零10個月後爬上Alexa網站流量排名的中國第一、全球第五，後麵幾年也有更多產品發布。如果當年也有類似App Store排行榜的東西，那當時的百度應該也有排在前麵的一堆霸榜產品。這就是2009年以前百度產品團隊領先中國互聯網的原因，無非是有一大堆的高成長性產品提供了優質實踐機會，那是產品經理成長的最稀缺條件。至於個人潛力，其實那個時代的產品人才的平均潛力是不如移動時代開始後的人才的，但隻要過了一個門檻，或者說隻要具有B類以上天賦，再加上良好用戶導向的工作氛圍就已足夠。

    同理，每一個時代，哪有一堆成長性產品，哪的產品經理就在快速崛起。

    有好的產品導師，確實能提高效率，讓人少走彎路，但產品導師能發揮多大作用，仍然要看大環境給予的產品機會和企業產品文化。

    5.2.1 產品經理的成長關鍵標準

    評判產品經理成長的關鍵標準，並非隻有一種，可以有不同的視角和不同的分類。

    視角一：用戶模型和交易模型

    產品經理的成長，可以用兩個重要標準來判斷，分別是用戶模型和交易模型。具體到什是用戶，什是交易，前麵已經有很多詳細的描述。同時，這說的產品經理，並不是全部，而是指負責一個to C產品的產品經理。

    用戶模型

    掌握用戶模型，需要大量的用戶案例積累，經過親自體驗、用戶反饋、bad case分析、數據統計分析、大量的預判和迭代驗證等環節，直到預判上線後的用戶行為有高準確率。掌握用戶模型這條路沒有捷徑。

    而很多其他崗位，研發、測試、用戶界麵、商業產品、詢分析等人員轉職產品經理後不成功，往往就在於缺乏這個基礎積累過程，尤其轉職前職級越高，轉職後管一個團隊，就越不可能花時間重走這個基礎積累過程，所以大公司其他崗位轉職高階產品經理的成功率很低。但自己創業則例外，因為自己創業就可能去一線摸爬滾打，完成用戶模型積累過程。

    交易模型

    交易模型是以交易為基本單位來研究產品，目標是建立可持續交易的互惠模型。掌握交易模型的關鍵是對某領域交易成本的充分理解，以及對多邊利益博弈演化過程的充分理解。

    最愛用戶的產品經理，最應該致力於幫助企業找到模式持續贏利，這樣才能吸引企業持續做好產品，也能吸引更多企業逐利而來，在市場競爭中，用戶持續獲得選擇越來越豐富、性價比越來越高的服務。想賺很多錢的企業家或產品經理，也最應該致力於服務最多的用戶，為每個用戶創造最多的他願意為之付費的用戶價值。這就是交易模型的意義——創造有利可圖的用戶價值。

    視角二：科學方法、人文關懷和實踐精神

    一個理想狀態的產品經理，應該兼具三方麵的能力，缺什就要補什。一個產品經理的成長情況，也可以根據他這三方麵能力的習得情況來判斷。

    科學方法

    這說的科學方法主要包括邏輯、概率、控製實驗、理性決策、經濟學的相關方法。

    科學方法有成熟體係和資料，是相對容易學習的。比較遺憾的是，大多數人誤以為自己有邏輯、懂概率。建議大家分別找關於邏輯和概率的基礎教材看看，並在日常生活和工作中熟練應用邏輯和概率，減少認知偏誤。控製實驗大概是這個時代最重要的產品方法。做決策雖然不簡單，但也不神秘，理性決策也是有方法可以學的，也是有理論的。經濟學是研究稀缺資源配置的，當它研究真實社會時麵對異質性的人和情境則很難算是科學，但當它在理性經濟人假設下做研究時則也是科學，也能深入應用高等數學。

    人文關懷

    人文關懷能力涉及對用戶樣本量、同理心、心理學、進化論、博弈論等的理解。

    產品經理研究的是社會中的人的行為及其背後的原理。因為產品的使用人——用戶有異質性和情境性，所以一定要積累足夠多的用戶樣本量（特定情境下的一次使用）才能較少偏差地理解產品和用戶。如果同理心強，那理解用戶會事半功倍。心理學係統地研究人的心理規律。進化論和博弈論也是產品經理的必修課，因為做產品必然會麵對無數的社會博弈和演化，要在這個基礎上去理解人類社會和權衡取舍。

    實踐精神

    實踐精神的關鍵詞是：事實、數據、觀察、實踐、權衡、反饋、迭代、自省。

    產品經理是實踐性職業，所有工作的目標都要能由實踐驗證，並在反饋中修改迭代。所有不方便實踐驗證的，不論是因為成本還是其他原因導致的具有低可行性的想法和規劃，對於產品經理來說都是低價值的，這是跟詢、戰略、分析、投資、策劃、設計等崗位差異最大的地方。產品經理也重視想法和創意，也重視規劃性工作，也重視研究不易驗證的用戶心理動機，但是，產品經理做這些工作都要對結果負責，要以終為始，一開始就考慮落地可行性，所以實踐精神對產品經理特別關鍵。

    你是否習慣尊重事實和數據，會觀察細節，重視親身體驗？有時候不同用戶的需求是互相衝突的，一個用戶也會有互相衝突的需求，用戶、企業與上下遊的產業鏈之間都會有複雜利益衝突。你是否尊重複雜的現實社會，願意多維度權衡？你是否有自我懷疑精神、總是期待被現實反饋打臉並能進行自我否定和反複迭代？

    視角三：批判性思維

    批判性思維是以一種合理的、反思的、心靈開放的方式進行思考，從而能夠清晰準確地表達，邏輯嚴謹地推理，合理地論證，以及培養思辨精神。批判性思維強調求知過程中證據、邏輯的重要性，反對依靠權威和流行觀點，要求能夠區分理性和情感的觀念。

    批判性思維最早起源於蘇格拉底的思想和討論方式——“蘇格拉底問答法”。“批判性”（critical）這個詞源本身就來自希臘文“kritikos”，意思是辨別力、洞察力、判斷力，引申義有敏銳、精明的意思。現代意義上的批判性思維概念的提出，從著名哲學家和教育家杜威的反思性思維（reflective thinking）開始：大膽質疑、謹慎斷言。科學哲學家波普爾從科學哲學的角度強調批判性討論在科學進步中的重要性，他以批判理性主義為基礎建立了科學方法論。此後從美國開始的批判性思維運動受到波普爾思想的啟發，並且認為人們在日常生活中也需要批判性思維。

    如果產品經理要隻學一個東西來獲取最大成長，那一定是批判性思維。從應試教育中長大的缺少批判性思維的人，如果轉變成有較強批判性思維的人，就是最顯著的成長。在很多強調素質教育的地區，批判性思維是重要內容，融入日常教育中。

    我們不難找到批判性思維的各種學習資料，以下是批判性思維的定義和相關解讀。

    維基百科：批判性思維的主要內容是對信息的目的、前提、隱喻、結論等做出分析和判斷的活動。

    46名國際批判性思維專家：批判性思維是有目的的（purposeful）、通過自我校準（self-regutory）的思維判斷。

    彼得·法喬恩將批判性思維分為認知技能和感知傾向。認知技能包括：闡述，分析，評估，推論，解釋，自我校準。感知傾向包括：好奇心，追尋真理，心靈開放，對有分歧的觀點持開放態度，分析性，係統思考，自信，心智成熟。

    美國教育資助委員會評估批判性思維要掌握的技能：

    · 判斷信息是否恰當

    · 區分理性的斷言與感性的斷言

    · 區別事實與觀點

    · 識別證據的不足

    · 洞察他人論證的陷阱和漏洞

    · 獨立分析數據或信息

    · 識別論證的邏輯錯誤

    · 發現信息和其來源之間的聯係

    · 處理矛盾的、不充分的、模糊的信息

    · 基於數據而不是觀點建立令人信服的論證

    · 選擇支持力強的數據

    · 避免言過其實的結論

    · 識別證據的漏洞並建議收集其他信息

    · 知道問題往往沒有明確答案或唯一解決辦法

    · 提出替代方案並在決策時予以考慮

    · 采取行動時考慮所有利益相關的主體

    · 清楚地表達論證及其語境

    · 精準地運用證據進行論證

    · 符合邏輯地組織複雜的論證

    · 展開論證時避免無關因素

    · 有序地呈現增強說服力的證據

    哈佛大學前校長博克把大學本科生的思維模式分為三個階段：

    · 第一階段 無知的確定性

    表現：盲目相信。

    表現人群：大學新生。

    · 第二階段 有知的混亂性

    表現：公說公有理，婆說婆有理。

    表現人群：大部分大學生。

    ·第三階段 批判性思維

    表現：理性分析，精確求證。

    表現人群：隻有少數學生能夠進入第三階段。

    5.2.2 產品經理前五年的成長