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    第八章

    狂風暴雨中的一年

    供應鏈出現危機

    從2015年下半年開始，小米手機的銷量明顯下滑，負責銷售運營的朱磊眼看著所有數據正在變動，她感受到前所未有的煎熬。對於從2011年就看著銷售數據一路上漲的朱磊來說，這是她第一次經曆數字的大幅波動。在這之前，小米都在一路凱歌地成長，這讓她工作起來格外興奮，同事們甚至給她起了一個霸氣的外號——大王。而雷軍所描述的那種“小米前5年渾身開掛，大家一路唱著歌曲，一邊吃著火鍋”的創業狀態，似乎在此刻畫上了一個休止符。等待小米的，更像是一次正常的創業了，正常的創業，就要經曆挫折，經曆大起大落，經曆無比漫長的艱難困苦。

    從小米開始創業的2010年，一直到2016年，手機市場的大盤一直在不斷高漲，這說明，人們對手機這個產品有著旺盛的需求，這也給了新的入局者以機會。但是此時，小米卻因為一個又一個的問題，在各個方麵遭遇阻擊，這一年，是小米開始經受狂風暴雨的一年。

    作為業務的一線負責人，朱磊清晰地感受到，並不是小米的產品不受歡迎了，而是小米的產品周期和供貨節奏出現了明顯的紊亂。從2015年下半年開始，小米的產品往往是發貨周期跟不上產品的熱度。比如小米Note這款產品，它本身非常受米粉的追捧，但是由於曲麵玻璃的良率問題，導致小米Note缺貨了好幾個月。等到產能爬坡終於結束時，產品在市場上的熱度已經過去了。在小米產品始終缺貨的狀態下，正在對小米進行“群毆”的那些品牌卻能夠正常出貨，他們填補了市場上人們對手機更新換代的需求，從而也搶占了一定的市場份額。從小米手機4到小米Note，供應鏈一而再，再而三地出問題，這讓小米從管理層到基層員工都很著急，解決這些係統性問題已經迫在眉睫。

    移動互聯網的發展在這一年出現了新的趨勢。在2015年這一年，所有的平台完成了絕大部分用戶從PC端到移動終端的遷移。因此，2016年，整個移動互聯網市場“流量見頂”的趨勢已經完全明朗。這對於擅長電子商務營銷的小米來說，自然也不是一個利好消息。

    另外，這一年還出現了一個有趣的現象，那就是用戶流量正在逐漸去中心化。85後和90後的用戶正在分成圈層。比如嗶哩嗶哩的用戶，在微博上並不活躍。私有關係流量、娛樂性流量變化正在悄然發生。對於小米來說，這些都是需要學習的嶄新課題。

    經過19個月的漫長等待，萬眾矚目的小米5終於在2016年2月24日於北京國家會議中心發布了。這款手機配備的是5.15英寸1080p屏幕，搭載驍龍820處理器，3000毫安時電池以及索尼1600萬像素4軸防抖相機。一如既往，小米市場部為了這次充滿“黑科技”的手機發布進行了別出心裁的策劃，官方的預熱活動也是如火如荼。2016年短視頻剛剛開始崛起，小米受到鄧超的電影《惡棍天使》用小視頻進行預熱的啟發，也做了預熱視頻。在視頻中，3分鍾跳繩1096次的世界紀錄保持者岑小林，表演了一段令人歎為觀止的飛速跳繩，最後視頻以字幕“快得有點狠”作為結尾，似乎表示小米手機5有著不錯的性能和體驗。

    小米國際副總裁雨果·巴拉很快對這則視頻中的跳繩發起了挑戰。在一段新錄製的視頻中，雨果·巴拉嚐試快速跳繩不成，氣急敗壞地扔掉了繩子，看上去十分搞笑。視頻最後出現了“Insanely fast，and more”（瘋狂地快，但不隻如此）的主題，與“快得有點狠”不謀而合，可以看作是小米手機5預熱視頻的“國際版本”。配合這個視頻的發布，媒體上充斥著“雨果·巴拉秒變逗逼”的新聞，也讓人們對這款遲來的產品更加期待。

    可以說，在市場營銷方麵，小米的創意一直是非常領先的，網友們看完這些視頻後紛紛評論道：小視頻展示的還是絕對的小米特色——有趣，好玩，接地氣。

    盡管發布會一如既往的成功，但是小米手機5還是自2016年3月1日起遭遇了產能不足的問題，缺貨問題一直持續到4月的“米粉節”也未能得到緩解。一些網友說，米粉節期間，小米官網並沒有放出更多的小米手機5，搶購情況和之前相似。

    其實小米內部此時也是有苦說不出，就在訂單的準確性和市場預測情況屢屢出現偏差的時候，一筆高通的訂單也出現了延遲交付。如果上遊的芯片到不了，工廠根本無法生產，這讓本已處於缺貨狀態的小米雪上加霜，外界的質疑聲此起彼伏。為了排查這個問題的根源，高通全球總裁帶著一個團隊來到了雷軍辦公室，現場翻閱訂單追溯問題所在。最後大家發現，確實有一個小米的訂單停留在高通的銷售係統，沒有進入排產係統。這兩個係統當時沒有打通，結果相當於小米比實際晚了一個月才下這些訂單。

    另外，不用說跟高通的係統沒有打通，就連小米內部都沒有一個完整的信息係統。每周最核心的訂貨會上，供應鏈、生產、銷售三個部門分別抱著三台電腦，打開各自的Excel表格進行比照。聽到這一奇聞，任何一個業內人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年幾千萬台的出貨量難道是靠這樣的方法管理出來的嗎？

    這些問題盡管看起來都有一定的偶然性，但是雷軍意識到了問題的本質，那就是手機團隊的能力已經和小米的體量不匹配了，眼前的困難是巨大的，解決起來也絕不輕鬆。當外界對小米連篇累牘的負麵報道開始出現鋪天蓋地的趨勢時，這家公司已經處在輿論的旋渦當中。

    除了硬件的缺貨問題，MIUI也在這一年遭受了靈魂考驗。MIUI的商業化試點在2015年下半年到2016年終於全麵開啟，工程師們也從剛開始的不情願、很被動的情緒中走了出來。他們感受到了成為一個盈利創造者的快樂，也體驗到為公司創造現金流的驕傲。在公司內部開會的時候，那些盈利很好的部門往往被看作公司的英雄，有了抬頭挺胸的資本。因此，越來越多的團隊中的工程師開始鑽研怎能更多地利用互聯網流量獲得收入。在誰也沒有經驗、誰也不知道標準是什的情況下，他們在MIUI以及小米的App的角落放上廣告，有些並不那適宜，有些甚至招致用戶的反感。一些米粉開始在MIUI論壇上表達他們的失望情緒。雷軍對此回憶道：“剛開始沒有對MIUI商業化設限，很多工程師就放飛了自我，商業化有些過度了”。

    一些工程師經常推門就進到雷軍辦公室，坐在他麵前，直接問他：“你不覺得嗎？我們第一次站到了用戶的對立麵，你覺得我們還能這幹嗎？”這種質問讓雷軍至今印象都極為深刻。

    也有一些員工不惜用公開信的方式，直接詰問公司高管。早期負責小米社區的員工張少亮看到MIUI論壇出現的質疑，深感焦慮。在運營論壇的幾年時間，他感受到的一直是滿滿的熱愛，是一種欣欣向榮的氛圍，更是一種正能量。而現在，他無法允許他苦心經營好幾年的領地出現歎息和失望，他感覺到一種“錐心之痛”。

    2016年的4月，他寫了一封幾千字的長信來表達自己的立場：

    當你深入使用某個App時，有一些體驗真的慘不忍睹。有的時候我就想，負責的同學每天都在用這個App嗎？我們有很多工作還遠遠沒有做到很好，更不用說做到極致！業務的營收目標可以直接量化，而又有誰在負責用戶體驗的量化考核，能在二者出現衝突的時候站出來為用戶體驗高聲喊？我們是不是需要一個首席體驗官的角色，不需要按個別人喜好行事，僅僅需要為用戶的體驗負責？我們能不能因為他們為用戶體驗努力而多發一些年終獎？曾經，我們每周五發版，讓用戶直接投票，決定夠不夠格發布，今天，我們的App還有這樣的勇氣嗎？

    有人說，世上所有的堅持，都是因為熱愛，我想說，堅持曾經的堅持，更是真愛。

    這封信被直接扔到了米聊工作群，MIUI的負責人洪鋒也在群。當他看到這封義正詞嚴的公開信時，他內心最大的感觸是——熟悉。在穀歌總部工作時，他太熟悉這種正義感和公民意識了，工程師具有那種不是為了賺一份工資而是為了做一份事業的揭竿而起的精神。所以，在穀歌總部，隔三岔五就有員工遊行、抗議，為的就是讓公司正確地做事。而此時此刻，他把這種寬容帶到了小米。

    洪鋒把這封公開信轉發到更多的工作群當中，希望引起更多人的關注，他讓工程師展開內部大討論——如何做出對用戶更友好的調整。這個調整過程被證明是一個長期的過程。

    這時候的小米，經曆著多重文化相互衝突的震蕩。手機硬件團隊與公司互聯網企業文化的衝撞、互聯網產品體驗主義與互聯網變現衝動的博弈，都讓小米公司深刻地感知著什才是成長路上真實的痛。

    就在小米硬件的研發周期節奏被打亂、小米5旗艦手機遭遇延期、MIUI的商業化引起一些爭論之際，一個更棘手的問題出現了——供應鏈團隊在小米公司發展壯大的過程中過於強勢，因此大大小小的矛盾一直都在累積，而這一回，供應鏈副總裁終於得罪了對小米來說幾乎最重要的供應商——三星公司。

    三星公司決定不再給小米供應屏幕。而雷軍經過仔細調查才知道，原因不是天災，而是人禍。在一次和供應商的交流會上，因為供貨和成本問題，供應鏈某個負責人對三星高管出言不遜，從而導致了巨大的衝突。自此之後，三星和小米就屏幕的合作就終止了。這是小米成立以來遭遇的最大的供應鏈危機，小米Note 2因此整整延遲了近一年的時間。

    在這種內外交困的局麵之下，雷軍再次被推到最前台。

    雷軍親自道歉

    小米與三星交惡的過程，在騰訊調查記者的文章《小米重生故事》一文中被詳細記載。“三星半導體中國區一位高層帶著團隊與小米供應鏈團隊見麵，在現場PPT演說過程中，由於小米態度很差，三星也很強勢，雙方在現場發生了很激烈的爭執，直接拍了桌子後，這位三星高層站起來就離開了。”

    而事情的真實情況可能比這段描述更加糟糕，甚至到了很難用語言記載下來的程度。三星半導體中國區的這位高管走出小米辦公室後，在憤怒中把整個過程寫在了一封電子郵件當中。這封被發往三星總部所有高管電子郵箱的郵件，最終導致的結果就是——三星決定不再向小米供應本來產能就極為有限的AMOLED屏幕。

    這對小米來說，無異於是一場重大事故。

    三星是供應鏈領域的霸主，其觸角遍及芯片、存儲、屏幕等領域。在手機行業中，三星一度是一家綜合研發創新能力最強的手機廠商，每一次創新都會帶動整個行業的潮流。自從三星在手機上實現曲麵屏之後，很多廠商便紛紛效仿，才有了手機行業在屏幕方麵的革命性變化。

    AMOLED屏幕也是三星擁有商標和專利的產品。可以說，這個屏幕產品的誕生對於手機行業有巨大的影響，它是一種有機發光二極管，具有自然照度大、視覺角度廣、色彩豐富、節能、彎曲等特點。在同一對比度、同等亮度下，AMOLED視覺感知亮度更高，有助於降低功耗。另外，AMOLED是自發光的，所以不需要背光模組，這樣散熱就輕鬆了很多。由於這些特點，AMOLED被稱為“夢想展示”，也是許多旗艦手機的首選。

    三星對整個AMOLED屏幕市場保持著幾乎壟斷性的地位，2016年，99%的AMOLED麵板都出自韓國三星。這個產品的產能極其有限，因此三星常年限製對外的供貨數量。拿2016年來說，全球柔性屏AMOLED出貨量一共才0.6億片，而2016年3月上市的三星Gaxy S7 edge僅在上半年就賣了1330萬台，這就吞掉了柔性屏出貨量的五分之一還多，留給其他廠家的貨源所剩無幾。而在市場的驅動下，三星把很多的產能留給了蘋果公司。

    從三星拒絕和小米合作的那一刻開始，小米就無法再度使用這塊炙手可熱的屏幕了。而能替代的產品幾乎沒有，這讓正在規劃中的小米Note 2成為直接受害者，它的雙曲麵屏幕本來計劃采用三星AMOLED屏幕，但由於小米處理供應商關係不當，不得已臨時換成了另一家供應商的屏幕。

    這場供應鏈危機終於被推到了小米創始人雷軍麵前，而作為最後的知情者，雷軍看到了這場危機背後的問題的本質——硬件團隊實在是與整個公司太隔絕了。現在，在尊重核心高管的自由意誌，讓他發揮最大的主觀能動性，保護他在自己領地之內的支配權，與顧全公司的大局、保證公司的正確航向之間，出現了無法調和的矛盾。對於一個創始人來說，要照顧的情緒和要解決的麻煩，可以說是千頭萬緒。

    小米早期的供應鏈是雷軍親自參與建立的，為此，他還多次南下台灣，他深深知道每一個供應商都來之不易，他也一直在向公司員工灌輸手機廠商和供應商之間是魚水之情的關係。而今天，他最不想看到的事情發生了，自己的公司也受到了傷害。

    他幾次通過中間人聯係這位三星中國的高管，希望和他做一次當麵溝通，但是都沒有能夠和他直接對話。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起電話撥給了這位往日的朋友，雷軍對他說：“你什時候有時間，我飛到深圳去給你賠罪。”在下一個周一的早上10點，雷軍見到了這位合作多年的夥伴。在中午的飯局上喝光了5瓶紅酒之後，三星的這位高管情緒激動地重述了當時在會場受辱的場景，還原了當時的所有對話，雷軍聽完後感覺非常難過。他拍著對方的肩膀連連表示：“我們做得不對，我們做得不對，這樣的態度不能代表小米。”與此同時，雷軍內心也發出了這樣的感歎：“自己怎把公司管成了這樣？！”

    這多年來，他第一次感到如此憤怒。

    就在那一天，雷軍聯係了四位手機行業的朋友，讓他們分別通過電話幫自己和這位三星高管道歉。其中有兩位是雷軍在2012年深圳歡樂海岸的茶館那場手機局上認識的朋友，一位是金立的CEO盧偉冰，一位是OPPO的創始人陳明永。還有兩位是供應商，分別來自聞泰通訊和瑞聲科技。

    在這次見麵之後，雷軍為了表達誠意，又幾次飛到韓國三星總部道歉。經過漫長的幾個月，最終，三星公司同意在兩年之後給小米供貨，因為“兩年內的產能確實已經被排滿了。”

    在這段時間內，輿論對小米的圍攻讓雷軍第一次有痛徹心扉的感覺。一時間，批評、看衰小米成為科技輿論圈的風潮。

    其實，輿論的看衰並非完全沒有依據。在消費電子硬件工業領域，對於一個掉隊者而言，現實向來是殘酷的，曆史上，除了蘋果以外，還沒有哪家公司在業績下滑後能逆轉。從個人計算機行業的王安電腦、DEC、康柏，到手機行業的西門子、黑莓、奔邁、索尼愛立信、諾基亞、HTC等等，那些曾經閃耀一時的名字，要消失在曆史的長河中，要一直苟延殘喘，很難再次出現在大眾的視野當中。最典型的例子莫過於諾基亞和HTC，他們在3年時間內優勢殆盡直至徹底崩盤，其實就發生在不久之前。

    究其原因，是因為手機業績下滑會動搖供應商的信心。如果產品的表現不好，供應商就會對廠商失去信心，進而不再支持先進的工藝技術，同時不再提供足夠的零配件及產能。一旦走入這個“死亡螺旋”，幾乎沒有人能從中掙脫出來。

    數字或許更能說明問題，2016年第一季度，小米智能手機全球銷量1480萬部。HIS iSuppli中國研究總監王陽對這個數字做出了分析：“在小米產品結構調整時期，在紅米3和紅米Note 3缺貨的情況下，小米手機有這個成績還是不錯的。如果縱向對比小米2015年第一季度1498萬台的銷量，這個數字不算難看。但是，放在行業的橫向坐標，小米的處境堪憂。”市場研究公司IDC發布的最新數據顯示，小米已經滑出了全球智能手機銷量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。

    在這種情況下，一波接一波的負麵文章洶湧而至。有媒體說：“隨著華為、魅族等品牌對小米的步步相逼，以及要幹掉為發燒而生的小米的其他品牌的威脅，小米在供應商那的議價能力正在變弱，加上日益傲慢的態度，讓供應商開始避開小米。”

    “早期的小米，是個不折不扣的優等生，它把握住了最好的時機，又擁有絕佳的營銷天賦，很快就成為脫穎而出的佼佼者。但是，現在的小米，隻顧著遠方的星辰大海，忘記了踏踏實實地把路走穩。”

    這就是小米和雷軍在2016年前幾個月麵臨的真實痛苦。這也是創業者的真實寫照——當公司麵對強有力的競爭時，創業者要做出重大調整。然而，高管的既有利益、員工的責問挑戰、內部紛繁複雜的聲音、外部幸災樂禍的嘲笑，都是創業者在高光背後獨自一人時必須麵對的問題。創業者很多時候必須內心強大，才能麵對真實世界的一地雞毛。

    《創業維艱》的作者本·霍洛維茨曾經感受過那種孤獨，他說：“任何借口都無濟於事。我絕不會說出‘這都怪經濟形勢太惡劣了’‘都怪我得到的建議不中用’‘都怪形勢變化太快了’這樣的借口。我所麵臨的唯一選擇是，要生存，要徹底毀滅。大多數事情都可以假手於人，大多數管理者都有權在自己的專業領域做出決定。但是，最基本的問題是公司如何生存下去，這個問題是留給我一個人的，也隻有我才能回答這個問題。”

    雷軍此刻領會到了那種心情：任何借口都無濟於事。他必須下定決心去解決這些問題，然後，讓小米生存下去。

    小米史上最漫長的一天

    2016年元旦假期，雷軍撥通了林斌、黎萬強和王川的電話：“你們有空沒有，過來聊會兒天如何？”幾個人放下電話就來到雷軍家。沒有想到，他們這一聊，就聊了18個小時。

    這個時候，小米還有15天就要召開年會了，小米即將對市場宣布這一年7000萬的銷量。盡管看上去銷售結果還在峰值之上，但是雷軍知道，這個成績來之不易。2015年“雙十一”，整個團隊是按照每半個小時一次做的戰況推演，取勝格外艱難。而2015年這一年，因為產品規劃出現問題，銷售勢能全靠品牌俯衝，但是這樣的戰略充其量隻能維持一年。因此，那個痛苦的問題此刻正纏繞著雷軍：如果早期對團隊貢獻巨大的創始人，此時已經不適合整個機體了，怎辦？

    雷軍覺得必須找人說一說這個問題了。

    那一天的談話就像一場馬拉鬆比賽一樣漫長，雷軍表現出了很少在外人麵前表現出來的一麵——委屈、痛苦和糾結。情勢進退維穀，如果下決心調整硬件團隊，他找不到合適的人接手，公司的未來將很難保障；但是如果現在還不調整團隊，公司的未來則肯定不能得到保證。

    那一天的長談讓幾個人困到崩潰，但是最後依然沒有得出什有用的結論。就像任何一個艱難的決定一樣，它並不是輕易就能做出的。

    時間就這樣從冬天走到了春天，然而，就在這短短4個月的時間，各種各樣的事情仍在不依不饒地發生著。小米5雖然擁有諸多讓人眼前一亮的黑科技，但其機身采用的是一年前旗艦手機采用的3D玻璃，高配版采用的是3D陶瓷。這個配置讓一些米粉感到失望，因為當時市場上99%的旗艦機都已經采用金屬機身。全金屬機在手感、堅固度以及質感上毫無疑問會更加出色，而盡管微晶鋯納米陶瓷號稱是手機外殼材料的一次進步，但是仍然存在良率不高的問題。

    小米5S使用的超聲波指紋也在小米內部產生了一定的爭議，當時的手機普遍采用的是按壓式的指紋解鎖方式，這讓電容傳感器的掃描指紋很容易受到手指上汗漬、水等因素的影響，從而降低指紋識別的精度。而超聲波指紋是一個更為先進的解決方案，它可以對指紋進行更深入的分析，哪怕手指表麵沾有汙垢也無礙超聲波采樣，甚至還能滲透到皮膚表麵之下識別出指紋獨特的3D特征。

    然而，這個對於手機工藝的追求後來被證明有些超前。由於技術的成熟度不夠，導致指紋的識別率隻有80%多，關於解鎖不靈敏的問題時不時會反饋到小米客服部門。用戶認為，這個功能並沒有想象的好用，而一旦指紋識別不能開啟手機，憤怒的指責聲和抱怨聲，就會在售後部門此起彼伏。

    這些還是關於技術判斷力的問題。手機產業最終被證明是一個十項全能的產業。在日益殘酷的競爭環境當中，技術預研、技術選型、ID設計、供應鏈管理、資源調配、市場營銷，哪一個也不能缺失，哪一環節的能力都不能弱。供應鏈、交付、銷售體係必須像三個齒輪一樣緊密咬合，聯動向前，才能保證公司的健康運轉。而此時的小米在硬件研發能力上，顯然已經出現了問題。再加上供應鏈上的高通訂單問題、供應鏈和三星的危機問題，這一切的一切都顯示，很多地方在漏水。

    在2016年5月的一次高管例會上，小米曆史上第一次也是唯一一次麵對麵的激烈爭吵發生了。手機部的負責人在小米5銷售承壓的情況下開始指責市場部，他認為，正是因為小米網的銷售出了問題以及市場部的營銷不力，才導致小米5的銷售沒有達到預期，而這觸怒了剛剛回歸不久的黎萬強。黎萬強積攢已久的怒火終於噴發了出來，他和硬件部門的負責人在例會現場你一句我一句地爭吵了起來。

    這是雷軍創立小米5年多以來，第一次沒能把例會開完。在兩個人的對峙以及旁邊人的勸架聲中，雷軍走出了會議室。走出房間的那一瞬間，他心竟然充滿了一種從天而降的平靜。他知道，有些事情，他一定要做一個決定了。

    2016年5月10日，小米大屏手機小米MAX在北京國家會議中心發布了，連同手機一起發布的，還有MIUI 8和小米手環2。在這次發布會上，氣氛一如既往的熱烈，米粉的歡呼聲，更換主講嘉賓時的音樂銜接，雷軍登上發布會舞台時用發膠將頭發揚上去的造型，以及他幹淨整潔的淡藍色襯衫，一切都顯得如此正常。雷軍麵帶微笑地在人們的歡呼聲中介紹了產品，甚至沒有忘記把網友的俏皮歪詩放到了發布會的大屏幕上：屏到用時方恨小，大屏底下好乘涼，充分顯示了小米文化當中那種民主、輕鬆和簡單傳達的特點。

    在一切看起來都很歡樂的氛圍下，雷軍麵帶微笑地完成了演講。對於創業者來說，這其實是一言難盡的一幕，因為幾天來，他的內心波瀾起伏。創業者就是這樣，在舞台上總是一如既往的風趣和堅毅，而走下舞台，他們就要麵對最複雜的心事。

    發布會結束之後，雷軍一個人閉關思考了三天三夜。最終，他做出了一個決定：人事調整必須在此刻進行。在這期間，曾經有一些可怕的念頭出現在他的腦海中。他想，如果進行重大的人事調整，整個團隊會不會出現嘩變？一旦出現軍心大亂的情況，公司的業務會不會翻船？他甚至想，小米這大的規模，要不要和政府機構報備一下這個重大變故，以便在需要幫助的時候可以及時呼救？他還想，如果在公司內部和市場上都找不到可以接任的手機部門負責人，該由誰最終對這個部門負責？最後一刻，雷軍想明白了這個問題：能解這個結的人，隻有他自己。創立這家公司已經有5年零2個月的時間，他不是不知道這個工作的複雜度，但是他還是決定，在沒有合適人選的情況下，他隻能親自上場。他甚至不恰當地想到了一個比喻，如果一個孩子生了重病，那不惜任何代價也要救治他的，肯定是他的父母。

    2016年5月15日是個星期日，雷軍召開了創始人內部會議，大家投票表決，一致通過了撤換手機部負責人的決定。在隨後的5月16日這一天，公司召開了一個緊急的董事會議，在這個不平凡的上午，小米的董事們一致同意了這個對小米的未來發展無比重要的決議。在會上，大家還做出了周密的準備和詳細的分工，比如用什形式和當事人做正式的交流、如何進行流程上的準備、如何麵對可能的輿情風險。董事們甚至提議準備一輛救護車，以防各種意外發生。

    2016年5月16日下午兩點，和這位重要創始人的談話在北京馬奈草地的會所開始了。首先由雷軍作為董事長和他單獨會麵，告訴他董事會的這個最終決定。隨後由董事會代表劉芹和小米公司代表祁燕與之會談，這場談話持續了8個小時之久，到晚上10點才結束。總體來說，這個過程沒有想象中的驚濤駭浪，也沒有出現各種誇張的劇情。當事人最終平靜地接受了這個事實，在草地之中繁星之下，結束了自己相對還算成功的小米生涯。

    他帶來的摩托羅拉時代累積的經驗、精英團隊以及團隊之間固有的默契，給小米前5年的輝煌打下了堅實的基礎。而在現在的亂局當中，必須有人看清楚目前的局勢，將優秀的東西薪火相傳，將故步自封的東西打破。艱難的人事調整，是一個企業發展中的必修課，而小米終於完成了這一課，從這一刻開始，它從一個創業公司成長為一家更為成熟的公司。

    根據小米市場部徐潔雲的回憶，這一天是小米曆史上最漫長的一天。5月16日這一天他在上海出差，黎萬強給他打了一個電話，告訴他無論手頭正在進行什工作，都暫時停下來飛回北京，因為公司有一個重要的事情即將宣布。飛回北京後，徐潔雲發現，市場部的同事已經在一個小小的辦公室聚齊了，他們坐在一起，並沒有被分配具體任務，黎萬強隻是通過微信給他們發了簡單的三個字：等消息。

    晚上11點，他們等來了這個在小米曆史上都很值得銘記的消息：硬件負責人將擔任小米的首席科學家，今後不再負責手機部的管理工作，而正式的全員通知郵件會在兩天後發出。

    對於這個消息，媒體從不同的角度做出了不同的解讀。有的說：雷軍將親自抓手機研發和供應鏈，可能是為了更好地把握小米手機新品的研發節奏，以更高效的方式省去中間溝通環節的時間成本，來應對目前雲譎波詭、瞬息萬變的國內手機市場的殘酷競爭。

    有的媒體評論道：雷軍親自抓供應鏈，是為了提高手機出貨量，而這顯然需要跟供應鏈建立更密切的合作，雷軍真的急了。

    有的說：小米希望加厚技術基礎。

    還有人說：小米任命首席科學家，表現出小米對前沿科技探索的戰略傾斜。

    在很多人眼，這條消息隻是媒體信息爆炸時代眾多公司新聞普通的一條，但是對於小米公司來說，這卻是一個重要的曆史轉折點。它讓小米完成了從一家創業公司到一家成熟公司的進化。這更是雷軍經過很多不眠之夜仔細思索後的最終結果。邁出這一步，對於他自己來說，也是人生中的一次重要成長。

    耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在其自傳《鞋狗》寫道：“智慧是無形的資產，資產都是一樣的，是充分的理由值得為之冒險。創業就是唯一讓生活中的其他風險——婚姻、財富、地位，變得更有可能的事情。但是我希望在我失敗的時候，如果我失敗的話，我可以迅速終結敗局，這樣就有足夠的時間來整理來之不易的經驗教訓。我不會經常設定目標，但是這個目標每天都盤旋在我的腦海，直到成為我內心的頌歌——迅速結束敗局。”

    對於雷軍來說，完成這個過程的他，內心如同走過了千山萬水。但是，通過這次重要的自我突破，他再次收獲了智慧這種無形資產。而對於即將接手的新的工作，他有一些緊張，但是總體來說，他還是充滿信心的，因為，如果一家公司真的形勢不好，產品不會供不應求。

    雷軍要迅速終結的，隻是一個亂局。

    雷軍接手手機部

    2016年5月17日，雷軍開始負責小米公司的手機業務。

    他的內心非常清楚，雖然他一直是個電子發燒友，但是他的專業背景主要是軟件和互聯網，而手機幾乎是世界上最複雜的消費電子產品，研發和供應鏈的複雜度遠非外人所能想象。他麵前的路會異常險峻。

    另外，手機部是公司內部一塊非常封閉的領地，團隊成員大多是摩托羅拉的舊部，如果團隊發生嘩變，將對公司造成重大的影響。即便團隊不集體出走，如果他們不願意積極配合工作，也會給公司內部造成更深的裂痕。

    此時，過去20多年的管理經驗幫助了雷軍。他本能地知道，現在有兩件事最為重要，第一是取得整個團隊的信任，第二是理解和抓住業務的核心。他決定兩件事同時進行。接管手機部的第一天，他就在內部會議上宣布：“從今天開始，手機部的第二次創業開始了，過去的成績都已經過去了，過去的錯誤也不用再提，我們今天重新開始。”這所說的錯誤，甚至包括了供應鏈部門製造的和三星公司之間的那次重大危機，這讓很多人都目瞪口呆。雷軍強調：“在我這，大家不需要站隊，隻需要重新開始。”

    在以往的手機研發過程中，雷軍經常會和手機團隊開產品討論會，但是顧及硬件團隊領導者的情緒，他幾乎從來沒有和手機團隊成員進行過一對一的交談。自從接手手機部以來，他從8個部門的負責人開始，陸續和手機部門的200名同事進行了一對一的談話。他要做的事情是，第一，快速了解一個人在本部門內的工作職責，並和他快速增進了解。第二，通過談話梳理出公司現在麵臨的最大困難和需要解決的問題，然後有針對性地製定解決方案。第三，讓團隊民主投票選舉出每個部門最有能力的業務負責人，由公司決定新的人事任命，具體方法是，在和每個團隊成員談話的時候，讓其列出團隊最優秀的三個人。

    在和200名團隊成員做了一對一的交談之後，雷軍不禁感歎小米前5年創造商業奇跡的客觀條件——小米竟然是在組織結構如此脆弱和人力資源嚴重不足的情況下去打仗的，而且還打到了世界前列。不得不說，小米早期的成功，依靠的是大家共同的夢想和成熟團隊之間的默契。尤其是，互聯網的期權激勵製度起到了很大的凝聚人心的作用。

    在雷軍接手之前，手機部是按項目組的方式進行運營的。大部門分為ID、結構、基帶、BSP、關鍵器件等幾個部門。在整體的產品規劃完成之後，幾個部門分頭去完成自己的工作，然後在一部分模塊做完之後，再轉到下一個模塊繼續推進。按照模塊組建部門最大的問題是，整個手機研發端沒有相互拉通，導致各個部門為自己爭奪話語權、搶奪領地的問題特別嚴重。而且隨著各個部門之間的隔閡越來越深，他們也越來越難以通力合作。在和團隊成員進行一對一交流的過程中，雷軍發現大家反映的一個共同問題是，射頻天線組已經到了“狂傲到不可理喻”的程度。天線是手機結構最重要的一個模塊，對手機的外觀有著決定性的影響，如果它始終不願意追求技術進步，在手機結構占據很大的空間，那整個手機的創新都會受到拖累。在當時的小米，射頻天線組的管理風格和技術把控已經處在非常僵硬的狀態，但是它的強勢又讓其他部門有苦說不出，隻能被迫妥協。

    更為關鍵的是，手機部門在組織架構上缺乏產品組和項目管理組，這讓所有的產品定義都太過依靠直覺和部門主管，整個項目的推進依靠的是團隊成員在摩托羅拉工作期間形成的工作習慣。用第62號員工手機部的張國全的話說：當時手機部門的運作不是依靠流程，而是依靠人治。

    在交談的過程中，雷軍發現員工對手機部換帥這個重大事件總體表現出一種如釋重負的態度。當時在天線部門工作的年輕工程師張雷說：“其實，大家在內部的感受和外部對我們的感受是一樣的，當時的小米，很多技術把控不住了，質量也不是太好，但是，當你想把問題拆解到哪個部門的時候，你會覺得這是個係統問題，很難去認定責任。比如，小米5S超聲波指紋解鎖率的判斷失誤，最後大家想追責都不知道應該去哪個部門追責，小米急需一場改革。”

    雷軍接手手機部的時候，整個團隊正處在士氣非常低落的階段。手機做不好不僅會影響小米公司的命運，也會影響員工個體的命運。很多員工5年來都是拿著大量公司的股票以996的方式沒日沒夜地工作，如果公司做不好，對他們的未來也會有非常現實的影響。“誰攔著公司向前跑，就是攔著我們的財富自由之路。因此，我們內心的聲音是，舉雙手讚成改革。”張國全說。小米過去5年的輝煌正是這些工程師親手締造的，他們對公司感情很深，小米手機就像他們的孩子一樣。雷軍之前的擔心低估了這些人對小米的熱愛。

    2016年7月，雷軍召開了一場手機部的誓師大會。到場的人不僅有手機部的員工，其他部門的核心員工也悉數到場。雷軍開誠布公地分析了手機業務的現狀、小米目前遇到的困難和挑戰，他對大家說：“現在公司遇到的問題就是這些，如果大家相信我，請和我一起努力扭轉局麵。”

    現場掌聲一片。

    雷軍在取得團隊成員的認可之後，開啟了一場大規模的組織結構調整，對於他來說，這是一場長達一年的大仗。總體的思路是，小米要對標市場上最優秀的公司，按照研發的功能來重新分組，理順整個手機部的內部結構，把原有的項目組結構調整成產品、研發、供應鏈和質量四大模塊。

    為了讓手機團隊有更符合科學規範的管理流程，他從結構上設計了產品部和項目管理部。產品部的功能是大規模合理地梳理和擴張產品線，為產品定義做出嚴密深入的調研和清晰無誤的規劃，找準產品的方向，同時保證小米在核心技術上得到足夠的研發投入。而項目管理部的職責是對手機的每個研發節點做出規定，督促工程師在時間範圍內完成自己的研發。

    在研發模塊，雷軍把手機外觀設計部門，即被人稱為ID的部門調整了進來，從而改變了兩個部門分立的狀態。幾年的研發經驗讓雷軍意識到，手機ID是一個公司綜合能力的體現，表麵上看它隻是設計，但是背後體現的其實是一個公司對手機材質、結構和技術的綜合理解，因此ID部門和研發部門必須緊密配合。雷軍大膽啟用了他認為對審美有異常深刻理解的朱印，希望他快速地將自己的審美運用到硬件領域中來。而以前喜歡和雷軍抬杠、抱怨手機外觀設計不盡如人意的朱印，在接到了這個任命後，立刻從MIUI的管理中跳進了硬件外觀研發這片汪洋大海中。從平麵設計轉向硬件設計，朱印在這個學習過程中逐漸體會到，手機的外觀設計是一個非常複雜的問題，同樣一個R角，不同的工藝處理方式會影響成本，也會影響交期，還會影響工程。在一個合理的成本下，做出一個超預期的產品，成為他日後一直的追求。

    雷軍還成立了核心器件部門，在相機、屏幕、電池和充電器領域加大力度重點投入。這樣一來，相機工作得以單獨規劃和開展，聚焦業務的影像實驗室初步搭建成功，這也是手機廠商能否在市場上保持優勢的關鍵所在。

    雷軍意識到將測試模塊單列對於加強產品質量的重要性，測試部門必須是一個中立的部門，而且是一級部門，這樣才可以保證產品的質量，也可以檢驗研發的目的。隻有當研發部門和測試部門形成一種製衡的關係時，測試才能最大程度地發揮出它的效應。

    除了梳理組織結構外，內部提拔幹部的工作也提上了議事日程。天線部門的總監最終離職，由票選出來的年輕工程師張雷接手了這個部門。雷軍對他說：“你是民主選舉出來的，我相信你可以勝任，我們先嚐試幹半年，半年之後看看你是否經得起考驗。”而以前基帶研發部的朱丹，被指派著手組建手機產品部，這讓一直在研發領域工作的朱丹非常意外，因為通常來說，研發工程師的職責非常單純，隻需要考慮把上頭交代的活做好就行，不用考慮商務問題。而新的任命，促使他用全新的眼光來看待手機這個產品，同時用大局觀來思考問題。一個產品是多維度的，他開始從雷軍那接受用戶畫像、人群分析和方法論的概念。在兩年的時間，他幾乎沒有出過差，每天跟著雷軍在辦公室從早上到深夜地學習。他在兩年的時光獲得了把控產品方麵的巨大自信，在後期小米的成長中，發揮了自己的力量。

    這些新提拔的幹部是雷軍親自培訓的，在當時手機部幹部奇缺的情況下，這些新人還顯得非常青澀，而如果雷軍需要這些年輕的工程師成為可以帶隊伍的領導者，就需要告訴他們怎樣才能表現出領導力。這種對中層的培養，是從怎著裝、怎講話、怎做出一份表達有力的PPT開始的。“當時的很多年輕幹部，講話的時候全程隻看屏幕，在演講的過程中不知道怎和大家進行眼神交流、怎解釋重要的問題、怎與外部進行溝通。後來我要求他們，誰負責組織會議，誰就要預先進行彩排，如果第二天演講，前一天要把所有的演講過一遍。在演講中，要學會和團隊成員進行目光交流，彩排這個環節會增加他們的信心。”雷軍就是從這樣的細節一點一滴開始管理幹部的。每個月一次的幹部研討會後，雷軍還要請大家吃個飯，喝個酒，放鬆一下心情。

    自從組織架構調整後，大規模的招聘工作也正式展開，核心部門和每個領域都開始有專家加入，一些外部有能力的新鮮血液不斷地進入小米公司，成為這片創新土壤的一分子。小米手機部的產品總監王騰，就是這個時候從OPPO離職加入小米的。當他來到北京，看到小米隻有300多人的研發團隊時，還是大吃一驚。他心想：“OPPO的研發團隊至少有2000人，這個公司人這少，究竟是怎把那些很酷的產品做出來的？”

    在這樣一個格外特殊的春夏之交，小米開啟了它的精細化運營和係統性成長之路。組織結構的調整、業務線的梳理、中層幹部的培養，各種事情不一而足。這幾乎是雷軍在創立小米之後工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接匯報。他說：“在業務調整這樣的特殊時期，當你的中間層不夠強大時，直接溝通是最有效的方法，它可以保證中間的信息不會傳遞有誤。”每次開產品研發會議，這些人會把他的辦公室擠得滿滿當當。有大概一整年的時間，雷軍的日程表上每天至少安排了15個會議，有的時候是22個，淩晨兩點下班成為一種常態。有一次，他的助理魏來發現，雷軍這一天因為在座位上坐了太久，開完會已經直不起腰了。

    這段時間，雷軍仿佛又回到了在金山那段再次創業的日子。2003年，雷軍在金山開啟網遊戰略以後，每天早上至少有20個人在他的辦公室開會。當時，他早上開會布置的任務，到了晚上就要檢查，幾年如一日。這幾乎顯示了一個公司的常態——日常運營既不光鮮也不酷炫，隻有日積月累的細節和耐心。

    有一次，小米工程師臨時深夜回來取東西，看見雷軍正在鼓搗遙控器要關閉牆上的電視——他經常是最後一個離開辦公室的人。手機部的工程師郭峰清晰地記得，有一次開產品會議，雷軍感冒了，他穿著一件羽絨服在講解產品細節，一把鼻涕一把淚的，手邊還放了一盒紙巾。

    終於，在手機的產品定義、項目管理、核心器件和測試等部門重新整合之後，公司的士氣被漸漸地提振了起來。這個時期，雷軍總是對這些年輕人講的一句話是：知恥而後勇，小米現在要在每一個角度和最先進的技術對標。他也一再地把小米的價值觀在內部進行輸出，比如“時間是小米的朋友”，再比如“在信息越來越透明的今天，小米貼近成本定價的模式最終代表正義與光明”。在這樣的激勵之下，被提拔的年輕領導們雄心勃勃，工程師與工程師之間的溝通不再困難，各種學習和培訓也火熱地開展起來。小米還進行了大量的拆機分析和組裝培訓。這讓以前隻做一個模塊的工程師們迅速了解了整個手機行業的全貌和技術現狀，對新技術的分析和頭腦風暴每天都在火熱地進行。

    打開窗戶之後，光芒又照了進來，這讓剛剛加入這家公司不久的王騰都感覺到，隻要按照這種步驟前行，小米一定會很快複蘇。他是從OPPO過來的研發工程師，他見過比這低得多的低穀，OPPO曾經在功能機轉型到智能機的浪潮中遇到巨大的困難，在製式升級的過程中幾乎要倒閉了，然而，它在低穀中重新擺正自己的航向，做了很多有利的調整，最後重回手機行業的前列。而這樣的事情，正在此時此刻的小米發生。

    在一年多的時間，雷軍都在以工作狂的模式工作著，他就像一個在狂風巨浪中駕駛遊輪的船長，努力將遊輪帶向風平浪靜的港灣。雷軍知道，研發並不是一個能夠速成的工作，它需要按照3年、6年、9年這樣的進度去推進。但是，還好，小米畢竟已經走上了一條正軌。

    到2016年年底，手機硬件團隊從300人增加到595人，幾乎增長了一倍。研發資金也快速地進入新技術的各個領域。這一年，小米的研發資金達到21億元。也是從此時起，小米研發團隊的人數，幾乎是以每年翻倍的速度增長，研發資金每年也大幅度增加。

    有時候創業者就像是一個成年孤兒，必須獨自麵對所有的失去和暴風雨。如同《成年孤兒》的作者亞曆山大·李維（Alexander Levy）說的那樣：暴風雨過後，總有東西需要清理，例如老樹被摧毀了，脆弱的建築崩塌了，有些過熱的地方開始冒煙。然而，就如同經過暴風雨一樣，哀傷之餘，我們四周的空氣開始再度清新起來，我們會感覺到呼吸比以前順暢，甚至擁有了一眼望向天際的能力。

    在小米內部，大家感到空氣正一點兒一點兒清新起來。

    張峰接手小米供應鏈

    在大力改革手機部的同時，雷軍知道，還有一個環節的管理同樣複雜而棘手，而它所需要的時間，甚至比重整手機部還要多——那就是小米的供應鏈體係。