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第七章
低穀到來，危機初現
旗艦手機第一次缺席
2014年閃閃發光的業績，讓小米公司在2015年初定下了全年銷售8000萬部手機的目標。按照2014年的發展勢頭，並沒有人覺得這個目標野心太大。
回過頭看小米前5年的發展，確實充滿了各種不可思議。很難想象，在2014年，這家公司做到手機市場份額在全國登頂之際，它的整個手機部加起來隻有不到300人。而那些強大的競爭對手的研發團隊至少是幾千人，甚至上萬人。小米幾乎是用一個“最小係統”來支持手機整個鏈條運轉的。
從創立開始，小米就形成了一種扁平化的管理風格，這是小米在創業初期用互聯網的速度搭建自己的商業模型時的刻意追求。聯合創始人們帶領各自的團隊，在自己的領域一路廝殺。憑借年輕新銳的形象和極度靈敏的市場反應，小米對這個市場進行了降維打擊。“我們不是沒有IPD（集成產品開發），我們幾乎沒有任何明確的流程管理。”雷軍在回憶這段時光時說。
這樣做的好處顯而易見，那就是靈活、有彈性、決策迅速。然而，隨著小米快速成長，扁平化的管理風格也暴露出它固有的短板，那就是它讓公司內部的管理非常鬆散，很多時候也缺乏流程管控，這種情況在小米一直延續到2015年。
隨著市場規模逐漸擴大，員工達到幾千人，此時很難再說小米還是一家創業公司了。2015年，在小米高速成長的背後，係統性成長的問題已經漸次出現，尤其是競爭對手都在“凶殘”地借助資本成長，一直放任自流的管理方式終究會暴露出問題。
450億元估值的融資之旅結束一個月之後，雷軍意識到，小米確實是被市場高估了。市場給小米的估值和小米自身的實力之間，其實是存在差距的。雷軍認為，這次融資是他這個創業老兵自從小米創立以來，犯的唯一一個戰略性錯誤。如果說這個錯誤能給將來的創業者帶來一些警示的話，那就是——要在市場都看好你時保持最大程度的冷靜。要克製虛榮，不融資，保持足夠的低調，用速度解決問題；要融到花不完的錢，不怕股份攤薄，可以像美團和滴滴那樣，在市場上借助資本的優勢進行絕殺。但是，小米就像科幻《三體》描述的那樣破壞了黑暗森林法則，不但驚醒了所有的競爭對手，自身的問題也正在以在市場上交學費的方式暴露。
2014年7月發布的小米手機4大獲成功，但是卻迎來了意想不到的缺貨問題。小米手機4缺貨的原因也讓人很意外——一家做觸控屏的供應商Wintek（勝華科技股份有限公司）突然之間倒閉了，這讓小米猝不及防。這是一家從小米誕生之日起就與小米合作的供應商，雙方一直合作愉快，Wintek掌握一種叫作OGS（One Gss——Solution，一體化觸控）的技術，可以讓工程師在玻璃上做出觸摸屏電路，即使在玻璃上挖槽後，人們從外麵也看不出來。在智能手機發展的早期，這種技術是非常先進的，因此很受手機廠商的推崇。
小米供應鏈的老員工時東禹說，Wintek是一家“生於蘋果，死於蘋果”的公司，早期蘋果選擇了它，所以它迅速崛起，而它的倒閉也是因為蘋果改變了工藝路線，其他手機廠商也慢慢跟著走掉了，很多供應商其實都是潮流的產物。Wintek正是因為對蘋果的依賴太重從而使自己陷入了破產困境，這讓雷軍感到非常突然。之前，為了調研這家公司的實際情況，他曾經特意去找Wintek的高管聊天，對方給他出示了各種證據，表示他們活得很好。很顯然，這家供應商掩蓋了陷入債務危機的事實。
小米手機4已經發布，且正處於如火如荼的銷售狀態，Wintek的危機卻突然爆發了，這幾乎是一個處在產能爬坡階段的產品所能遇到的最要命的事情。采購的所有物料和元器件都被堆放在代工廠，隻缺一個觸控屏，工廠隻能因此停工。為了挽救Wintek於水火之中，小米給它提供了很多幫助，比如在賬期上打破既有的約定，提前支付了沒有到期的貨款，希望它能盡快從危機當中緩過來。但是，Wintek的倒閉速度還是超過了所有人的想象。
這個時候更換屏幕已經不太現實，小米於是啟用了剛剛開始布局OGS生產線的供應商歐菲光，但是，由於這個安排是臨時決定的，供應商的切換又需要一個過程，因此小米工程師需要在內部對歐菲光的技術進行快速認證。更要命的是，歐菲光的技術當時並不如Wintek成熟。
盡管一切工作都在以非常規的方式加速著，但是兩個供應商之間的切換依然沒有能夠做到無縫連接，這導致小米手機4這部性能強大、設計良好的手機，在發布後的三個月內都麵臨著產能不足的巨大壓力。出貨問題直接影響著小米的營收損益表，這是一個現金流的問題，也是一個生與死的問題。更加殘酷的一個事實是，因為小米手機4的缺貨，市場上出現了需求的缺口，這給了競爭對手利用這個窗口崛起的機會，也讓競爭的局勢發生了變化，這讓小米的供應鏈團隊備感煎熬。
在供應鏈團隊沒日沒夜地進行第二供應商測試切換，富士康工廠也逐漸提升了小米手機4金屬中框的加工良率之後，小米手機4的出貨問題終於在2014年12月得到解決。讓時東禹頗為感慨的是，Wintek就算在麵臨倒閉的情況下，還在蘇州的一個工廠幫助小米快速地趕出了一批觸控屏，但是靠小米一家，畢竟救不活這家已經跟隨了小米4年的供應商。市場的趨勢，已經勢不可當。唯一幸運的是，這幾個月的嚴重缺貨並沒有影響到小米手機4的整個生命周期。
小米手機4的供應鏈危機剛剛解除，2015年1月，小米又發布了小米Note係列手機，分為標配版和頂配版兩款。這是小米手機第一次衝擊3000元檔位，目的是在高端市場立足。但是這兩款手機並沒能贏得以往小米旗艦手機那樣的成功，這源於宏觀形勢和手機行業的變化。
國家統計局資料顯示，從2011年到2014年，我國CPI（居民消費價格指數）分別為：105.4、102.6、102.6、102.0（同比上一年為100）。照此推算，2010年1999元的購買力相當於2014年的2146.39元。更直觀的例子是，小米北京清河總部旁的樓盤橡樹灣，2010年時房價不過每平方米一兩萬元，而到了2014年，已經上漲到每平方米六七萬元。
對於小米而言，一方麵，即便是緊貼成本的定價，1999元的價格也再無法滿足一款真正旗艦手機的成本需求。另一方麵，4年過去以後，小米第一代的核心用戶早已進入社會，無論是自身需求的提升，還是對小米進一步成長的期待，不少人都希望小米能拿出一款性能、設計、工藝都全麵升級的超級旗艦手機。
“小米欠我一台3000元旗艦”的聲音，開始在米粉群中流傳。而如何突破1999元的價格圖騰，也成為小米突圍的戰略關鍵。2011年8月，小米1代手機1999元的價格絕對值在國產手機中堪稱頂點，它領先的性能及對照外資品牌較低的價格，為小米贏得了“超級性價比”的標簽。但此後，小米的官方傳播太過強調性價比，再加上行業競爭中接連不斷的輿論攻擊，讓“性價比”這種頗具理想主義的商業理念漸漸被誤導成“低價”，這是小米當時在品牌形象上感到十分痛苦並亟待破局的一件事情。
小米Note是對手機工業設計有著非比尋常執念的雷軍再次親自下場參與研發和設計的產品。雷軍甚至認為，這是小米前5年做出的最漂亮的產品之一，它承擔著讓小米在3000元這個價位的市場進行一次衝鋒的使命。然而，盡管開局不錯，但是運氣終究沒有光顧，各種各樣問題的出現，讓小米沒能完成這次品牌的進階。
小米Note標配版最初希望使用高通驍龍801芯片升級後的驍龍805，但是小米的研發工程師發現這個芯片的適用性始終存在問題，因此還是在小米Note上使用了小米手機4的高通驍龍801芯片，這種配置讓米粉們第一次覺得小米竟然沒有升級手機芯片。而小米Note頂配版使用的是高通驍龍805之後升級的高通驍龍810芯片。可是這個芯片卻使手機出現了比較嚴重的性能問題——使用時會發熱。
其實小米這次在設計上非常用心，把手機厚度降到了6.9毫米，在當時還在流行金屬後蓋的年代，小米就使用了雙曲麵玻璃，在設計上遙遙領先於市場，但是最終，做高通阿爾法客戶的風險還是第一次顯現了出來——做高通的芯片首發始終是最高端、最發燒、最黑科技的事情，但是也會遇到挑戰，一旦高通芯片本身遭遇技術瓶頸，就會直接影響手機的性能。當小米Note的銷售數據在公司內部傳達時，同事們聽到了一個消息，這款手機的最終銷量可能不會超過1000萬部，很多員工都表示簡直不敢相信，怎會呢？我們可是小米啊！最終，這款售價為2999元的小米Note頂配版以降價1000元清倉收場。
小米Note沒有完成它的曆史使命。
屋漏偏逢連夜雨，同樣是因為高通驍龍810芯片的發熱問題，一年一度的小米數字係列旗艦手機小米5，在2015年也延遲發布了。這對於一個人們一直寄予厚望的新銳品牌、市場上的No.1來說，是一個令人失望的消息。可想而知，在品牌建設方麵，它給小米造成了不小的傷害。
就在小米不斷遭遇內部危機的時候，估值450億美元帶來的資本示範效應也顯現了出來。2014年，中國的股權投資市場總體募資超過5000億元，投資近4500億元。而2014年以後，中國股權投資市場已經複蘇並快速發展，活躍的VC/PE（風險投資/私募股權投資）機構超過8000家，管理資本量也超過4萬億元人民幣，這一切，促成了移動互聯網行業在2015年的全麵爆發，遍地眾創空間、火熱新三板、愈發成熟完備的投資退出機製，這些消息不斷衝擊著市場。前所未有的創業速度就在眼前發生。
有小米這樣一個快速締造出的超級獨角獸樣本，資本對於智能手機的熱情空前高漲。
有能力的競爭對手在快速地成長，凶猛地奪取著手機的市場份額。比如華為榮耀不斷推出的新機型都表現得相當強勁，因此到2015年10月時，榮耀已經提前實現50億美元的年度銷售目標，銷售額同比上一年翻了一倍。在阿巴巴完成對魅族6.5億美元的注資之後，魅族在這一年也實現了2000萬部的手機銷量，對小米起到了一定的製衡作用。而羅永浩的錘子科技依然用它獨有的感召力和強大的宣傳攻勢，在手機這個紅海市場上繼續發力。2015年8月，羅永浩用他那“單口相聲專場”一般的發布會，在上海梅賽德斯奔馳文化中心拋出了“堅果”這個子品牌，主打年輕人群體，那句“漂亮的不像實力派”的文案既不狂妄又帶著一絲文藝腔調，令人過目不忘。堅果手機的售價是899元，它的顏值和價格俘獲了不少年輕用戶的心。
在資本的推波助瀾之下，一個極具殺傷力的品牌也在這一年以攪局者的姿態出現了，它就是樂視。
樂視CEO賈躍亭在一場又一場聲勢浩大的發布會上，創造著各種新奇的概念，吸引著人們的注意力。而且，這些發布會上通常都坐滿了娛樂明星，因此，樂視的每一次出擊都裹挾著巨大的來自娛樂行業的流量，各種報道和解讀遍地開花，這種優勢讓行業的其他選手望塵莫及。
2015年4月，樂視超級手機首次出現在公眾的視野中，它同時發布了三款產品，覆蓋高、中、低三個檔次的用戶，這樣一來，受眾用戶數量基數更多了，再加上樂視積累的多媒體資源以及生態補貼硬件的銷售手段，給所有的互聯網手機品牌都帶來了壓力。尤其令整個行業都感到不可思議的是，樂視手機是以低於成本的定價進行銷售的，每銷售一部手機，樂視將虧損200元左右，這讓整個市場都處於一種瘋狂的狀態。
對於要不要跟進樂視這種用“自殺式襲擊”的方式來定價的策略，小米內部有著不同的聲音。雷軍把這種內部討論叫作靈魂拷問。確實，在小米創始人層麵曾出現過一種聲音，他們認為，出於對小米市場份額的保護，小米要跟著樂視打，把他們的聲勢盡快壓下去。但是這種聲音遭到了雷軍的堅決反對。“小米已經是采用貼近BOM（Bill of Material，物料清單）的方式定價了，這讓小米的利潤率非常低，而采用更激進的方式定價，必將引來巨額虧損。凡是有一點商業經驗的人，根本就不可能讓這種事情發生。”雷軍在內部會議上這樣告訴大家。其實，這種思考在小米手機1發布會之前的那個夜晚，雷軍就已經想得很透徹了。
2015年被人們稱作國產手機最喧囂的一年。除了榮耀、樂視、魅族、錘子演繹著各自版本的故事以外，做互聯網安全的周鴻禕也和酷派、樂視進行了一場異常跌宕起伏的商業三角戀。其過程之複雜，情節之混亂，讓互聯網手機這個充滿愛恨情仇的戰場，又有了幾分奇幻色彩。
在2015年手機市場戰局激烈的狀態之下，雷軍最終冷靜了下來。他開始意識到，小米出現的幾個看似偶然的問題，比如供應商的忽然倒閉、高通芯片的不穩定和發熱問題，以及用戶開始抱怨的質量問題，其實並不能隻歸結為偶然出現的外部因素。這些連續出現的問題是小米技術沉澱不夠、組織結構不完整、係統性不足的表象，小米真正的問題已經浮出水麵——由於小米前幾年跑得實在是太快了，隨著業務規模的擴大，目前的團隊能力已經不足以支撐市場的發展速度。此時，團隊對於新趨勢的判斷能力、供應鏈的把控能力以及最終的交付能力，在競爭加劇的情況下都顯得有些掉隊。
比如對於Wintek的倒閉，小米應該有提前預警的能力。即便Wintek的倒閉是一個意外，但在手機行業，每一個工藝都有第二供應商是個行業慣例，小米的供應鏈團隊也應該有讓第二供應商立刻導入量產的能力。這並不是一個簡單的過程，供應鏈團隊要把第二供應商的技術拿來做驗證和測試，然後一步一步導入量產，這都需要留出一定時間的提前量。然而，2014年和2015年的小米正麵臨著嚴重的人手不足的問題，雖然有第二供應商，卻沒有被真正地導入，這就導致供應鏈出現問題時，第二供應商無法及時跟上的情況，損失則難以避免。
再比如高通驍龍810芯片發熱的問題，這個問題其實在2015年一直存在，它給好幾家國產手機廠商都帶來了困擾。而技術能力強大的企業其實是可以通過自己的判斷來規避風險的。比如，同樣是做高通全球阿爾法用戶的三星公司，很早就看到了高通驍龍810芯片發熱的風險，工程師們在做了充分的技術驗證和風險評估之後，最終放棄了這個芯片。而小米當時的研發力量不足，導致缺乏足夠的技術風險評估能力。
在小米Note發布之後，一些米粉出現了明顯的失望情緒，原因是號稱“為發燒而生”的小米，竟然在一些前沿技術上沒有跟進。比如蘋果公司在2013年年底正式推出指紋識別和指紋支付功能，很多國內廠商也迅速跟進。然而小米Note第一代卻沒有指紋識別和指紋支付的功能，這說明小米的產品設計周期是有問題的，對用戶需求的洞察和判斷也出現了偏差。
這一係列問題讓雷軍看到了公司需要進行一場改革的緊迫性。尤其是他意識到，巨額估值的融資已經讓資本市場驚醒，而小米內部還充盈著一種過於樂觀的情緒。一些人把估值當作了一種認可，認為小米在市場上是無敵的。整個公司，尤其是手機團隊充斥著一種“我是王者”的心態。而這些不切實際的認識和看起來比較膨脹的情緒，最終導致小米在市場上一再地摔跤。
雷軍意識到，小米隻有進行一場深度的自省才能扭轉乾坤。作為公司的創始人，他比其他人更早地覺察到公司內部問題的嚴重性。
此時，在雷軍內心糾結已久的一些老問題再次浮現出來：要不要對手機團隊進行一次徹底的調整？要不要對手機的研發、交付、銷售係統做一次係統的拉通？這涉及一個最為關鍵也最為棘手的問題，那就是要不要直接更換手機硬件團隊的負責人。這些難題都是創始人的專屬問題，沒有人能夠替他解答。
客觀地講，手機部門的問題由來已久，自從這個硬件部門成立以來，它就非常強勢，在小米公司自成一派，且占據著最主要的話語權，它就像一座孤島，其他部門的人很難和它溝通。
其實在小米進行第一次融資的時候，晨興資本的劉芹就提醒過創始團隊這個問題。他認為，小米的團隊成員來自五湖四海，有硬件背景也有軟件背景，一定存在不同行業的文化衝突，而如何解決這些衝突將是考驗這家公司的一大挑戰。
雷軍和幾位合夥人非常清楚，小米的創始團隊本質上還是以軟件和互聯網背景為主。為了“鐵人三項”模式的構建，他們必須以包容的姿態去麵對不同文化和團隊風格的融合。在包容的背景下，出現局部階段性的“山頭”是難以避免的。但當這座山頭越來越大、越來越封閉時，就說明文化衝突的不兼容性已逐漸跨過了包容的邊界。
在這樣的情況下，當公司內部發生各種糾紛的時候，往往逼迫著雷軍成為最大的產品經理，負責出麵協調解決各種矛盾。如果再不從根本上處理這個問題，這種非常態的狀況就會一直持續下去，最終會影響到小米公司的大局。但是從感情上講，硬件部門的負責人在小米建立伊始就是團隊一員，為早期小米的成功立下過汗馬功勞。如果現在更換，會麵對非常不確定的輿論壓力。而且最關鍵的問題是，整個團隊都是跟著他幹了十年左右的老員工，一旦變動，公司內部會不會人心大亂？尤其是，在小米公司內部，暫時還找不出另一個精通硬件的負責人能勝任這個崗位。
核心問題、核心崗位、紛繁複雜的局麵，最讓人痛苦的問題都交織在了一起。在雷軍的人生經驗當中，這樣複雜的問題，他也是第一次遇到。
麵對業務問題，雷軍通常是一個無比堅定的戰士，他經常開玩笑地說，自己總是有著創業者那種莫名其妙的自信。而麵對人的問題時，雷軍通常會非常在意別人的感受。因此對於重大人事的殺伐決斷，他總是顯得格外慎重。
這也是很多創業者在創業征程中會遇到的局麵。很多時候，創始人不僅僅要處理業務問題，還需要處理更為複雜的關於人的問題。企業家要麵對真實的人性，麵對劇烈的情感動蕩，麵對牽一發而動全身的局麵，麵對人和人在利益麵前不同的表現，他們還要在夜深人靜時麵對自己，麵對自己的孤獨和膽怯，麵對那些在重大決策麵前的猶豫和搖擺，經曆那種在處理複雜而棘手的問題時異常痛苦的過程。
但是困難和痛苦也是對企業家精神的考驗。正如《創業家精神》一書所寫的那樣：
有時是昂揚的鬥誌，有時又極其彷徨，在一個逼仄的空間，為了夢想、信念和使命感，上下求索。
海外市場驚現10億庫存
2015年4月的一天早晨，在北京五彩城小米公司15層雷軍的辦公室，正在召開一個銷售運營會議。自從黎萬強暫時離開小米之後，林斌就接手了小米網的日常運營工作，他將大部分精力轉向了國內市場。參加會議的還有一個新來小米工作的年輕人，負責印度市場公關的美籍華人宋嘉寧。在會上，他負責給雨果·巴拉翻譯。
那一天，大家正在如同以往那樣核對銷售數據。忽然，有人提醒了一句：調撥到印度的小米手機4似乎出貨流速特別慢。雷軍馬上向印度團隊要來了銷售數據。宋嘉寧清晰地記得，雷軍的麵部表情從舒緩變成了憤怒，那種憤怒，在他身上其實很少見。雷軍不由自主地提高了嗓音：“天啊，每周的流速這慢，你們是積攢了多少庫存？這大的事情怎不早說？”
會議室的所有人陷入了可怕的沉默。
手機行業的人都知道，手機生意就像是海鮮生意，如果手機留在倉庫，每天都在迅速貶值。到開會這天，這批手機在印度已經囤積了50萬部庫存，按照每部2000元的成本計算，庫存的總額就是10億元。
每一個中國企業走向海外都不是一帆風順的。10億元庫存給小米公司造成了巨大的災難。此前，雷軍的全部精力都放在幾千萬台出貨量的國內市場上，對於國際市場，他隻是委派其他高管和雨果·巴拉共同負責。而現在，他知道了，之前有關國際市場的管理方法，是錯誤的。
2014年12月底，小米手機4的產能問題終於得以解決，與此同時，缺貨幾個月的國內市場對這部手機的需求也處於井噴狀況。而印度市場卻在此時不斷地懇求雷軍能不能調撥50萬部小米手機4到印度市場進行銷售。此前，在印度發布的小米手機3和紅米1S都大獲成功，20萬部小米手機3很快就在網上銷售一空，這讓整個印度團隊對小米品牌的巨大市場潛力深信不疑，他們必須乘勝追擊。
在國內市場供不應求的情況下，雷軍咬著牙特批了50萬部小米手機4支持印度市場。但是國際團隊卻做出了一個對後來影響重大的決定。他們認為，4G功能對於印度市場來說有些超前，因此，在他們的反複要求下，輸送給印度的小米手機4為3G製式的版本。而這樣的決策，事後證明是一個巨大的錯誤。
號稱“一塊鋼板的藝術之旅”的小米手機4，由於這塊金屬中框的加工工藝非常複雜，造成了這款手機的成本居高不下。而當時小米在印度還沒有實現本地製造，進入印度市場時還有關稅和物流等費用，導致手機價格進一步增高。這一次，小米手機4在印度市場給出了19999盧比（約2038元人民幣）的銷售價格，這個售價顯然超出了大多數印度人的心理預期，再加上這個產品是3G製式的，人們不希望購買一個一兩年之後就會被淘汰的產品，因此，這款手機的命運完全不像之前在印度市場銷售的其他小米產品，用宋嘉寧的話來說：“這個價格在印度市場屬於特別貴的區間，在發布的時候，我們就感覺，可能未來賣起來會比較吃力。”
雷軍發現這個問題的時候，小米手機4在印度市場上的出貨速度大約是每周幾千部，而且這種狀態竟然已經持續了兩個多月的時間。按照這個速度，就算再花幾年的時間囤積的小米手機4在印度市場上也賣不完，而且更加嚴重的情況是，此時時間已經來到2015年第二季度，這批貨再也沒有辦法轉回中國市場進行銷售了，因為此時中國市場的換機潮已經結束，沒有任何人會去購買一部3G手機。
在這種情況下，雷軍不得不臨時從公司的戰略合作部門調遣了一個叫宋濤的年輕人，來全權處理這個災難。
宋濤之前在華為工作了12年，有著豐富的海外市場銷售經驗。他曾經在查韋斯時代負責開拓華為公司在委內瑞拉的市場，後來主要負責拓展加勒比國家的市場，由於在東加勒比海的海島國家駐紮過一段時間，他的同事送給他一個綽號——“島主”。進入小米公司後，宋濤有好幾年的時間都在負責小米和運營商的戰略合作事宜，和國際業務已經沒有交集。
當宋濤在貴陽出差的路上得知雷軍希望他臨危受命去處理小米手機4的庫存問題時，他知道——這是一個燙手的山芋，任務既緊急又艱巨。盡管他有多年在海外戰鬥的經驗，但是這一仗肯定不好打。如果做不好，說不定會影響以後的職業生涯。
接不接這個任務，他思考了整整三天。
但是，當他鑽進業務線進行初步調查，摸清了國際業務的現狀之後，他的感受是——“痛心疾首”“充滿了從頭到腳的憤怒”“匪夷所思”“缺乏基本的商業常識”。他知道，公司需要一個既熟悉小米模式，又懂海外市場的人去解決這個棘手的問題，時間已經緊迫得容不得任何搖擺和猶豫，出於對公司的責任，他必須馬上出發，去打一場硬仗。
在給雷軍寫了一封長達三頁的工作匯報之後，宋濤開始了全球飛行的日子。他知道，在這樣緊急的情況下，小米沒有時間去打地麵戰，比如一個國家一個國家的去建立分公司和代表處。目前解決庫存的唯一辦法就是在全球範圍內尋找貿易渠道和代理商，把小米手機4銷售到其他仍未經曆手機更新換代大潮的市場中去，而且越快越好。與此同時，雷軍也給了宋濤一個解決問題的思路——在清理這批庫存的同時，建立起全球市場的銷售團隊。
宋濤和劉毅、田淼組成了一個三人小團隊，開始了全世界滿天飛的日子。這支特種部隊的工作是盡快觸達各個市場的代理商，與之簽訂代理合同；與此同時，在當地進行員工麵試，搭建小米的全球銷售團隊。除了借助少部分線上渠道以外，全球市場的大部分業務屬於線下業務，而這支團隊的身影也遍布巴基斯坦、印尼、迪拜、邁阿密等國家和地區，與代理商的車輪大戰式洽談在幾個月的時間內緊鑼密鼓地進行著。
2015年，盡管小米在國內已經是一個知名品牌，但在國際上的知名度還不是很高，因此宋濤團隊在各個市場和代理商見麵的時候，通常會從介紹小米的鐵人三項商業模式開始。在展示小米手機的同時，他們也會讓代理商自己感受一下MIUI係統，並現場展示其中的一些酷炫功能。有的時候，小米會邀請這些代理商飛到中國來看一看，以求眼見為實。那個時候，通常是誰最先認可了小米的模式，誰就能最先成為小米的代理商，擁有小米在某個市場的代理權。在談判當中，對小米模式認可的代理商占到大約50%的比例，而小米手機4幾乎是談判過程中宋濤團隊送給代理商的第一份“見麵大禮包”。簽訂銷售代理合同的前提是，必須先把小米手機4銷售出去。
那段日子，一個月有三分之二的時間，宋濤都是在飛機上度過的，而和每一個代理商簽訂合同的過程，都有一個獨特的故事。在迪拜，和代理商的談判相對順利，在團隊搬出小米的商業模式後，一家敏感的代理商馬上意識到這個模式的價值和潛力，盡管有一些打打吵吵，但是它最後還是和小米簽訂了5萬部手機的包銷代理協議。不僅如此，它還投入了很多費用到地麵店的推廣和宣傳上，在當時小米在國內還沒有線下廣告投放的情況下，小米的廣告海報第一次出現在了迪拜的地鐵和輕軌，後來，迪拜的高速公路旁邊也有了印著小米LOGO的巨幅廣告，這讓看到照片的雷軍也頗為感慨。
在巴基斯坦的談判則不太順利，而且長年在海外的宋濤第一次感受到了某種危險的氣息——街上全部都是拿著AK-47的軍人，在卡拉奇他入住的某家酒店，從開車駛入到最終進入酒店，要經曆三道關卡，經過第一道關卡時，保安要用排雷探測器探查車上有沒有炸彈。據說，當地時不時就會有一些恐怖行動發生。在這樣的一個市場上，正經曆著從功能機到智能機的更新換代，而小米主要洽談的一家代理商最後並沒有和小米達成合作，在耽誤了不少時間後，小米把區域代理權給了一家叫作QMobile的代理商。
在美國邁阿密，小米和一家擁有重新包裝能力的代理商Bright Star達成了合作。通常，小米和海外代理商談判的一個前提條件是，希望代理商擁有重新包裝的能力。這是因為，所有手機的原包裝上都是中文，手機的係統也是中文的，而每更換一個市場銷售，代理商就必須把這些外包裝和說明書做本地化的更改，還要更換係統的語言，如果代理商有能力自己做好這些工作，會減少很多後續的麻煩。
那一段時間，宋濤帶領的這個小團隊，幾乎跑遍了除菲律賓以外的所有擁有上億人口的國家。經過半年的艱苦工作，小米手機4的印度庫存問題基本得到了解決。盡管蒙受了巨大的損失，但小米能夠快速止損已經算是不幸中的萬幸了。此時的小米手機4在完成出口退稅之後，正常的成本在230美元左右。而它這一次在國際市場上的出貨價格絕大部分在170~175美元。在一些國家，它的出貨價格甚至達到180~185美元，隻有最後幾萬部尾貨，宋濤是以130~140美元的價格簽約出去的。可以說，這一仗最終完成得非常漂亮。在這一年的年底，不僅小米手機4的庫存問題得到了解決，小米在海外市場的出貨量也第一次達到200萬部。這意味著，除了小米手機4以外，其他一些機型也通過代理商觸及了全球市場。
在跑遍全球的這個過程中，小米公司因禍得福，完成了全球銷售網絡的搭建，為日後小米國際部的成立奠定了基礎。而且，一些重大問題在此時被發現，讓他們得到了糾正的機會。
這些錯誤，都成為小米在國際化進程中交納的巨額學費。
比如小米在巴西建立的辦公室，被事實證明完全是一個錯誤。那是一個稅法極其繁雜，而電子商務成熟度遠遠不夠的地區，小米在那建立了一個團隊，但是業務的推進幾乎為零。而要撤掉這個團隊則需要適應當地的法律政策，給雇員支付巨額的賠償金。最後，小米花了很多的成本才糾正了這個錯誤，關掉了巴西辦公室。
還有，小米有一些代理協議簽訂得並不合理，這讓銷售工作很難展開。比如在非洲，一家很小的代理商此前竟然得到了小米在這個地區的獨家代理權。由於代理商自身的規模太小，導致這個地區的業務推進非常艱難。而小米需要等待這些獨家代理協議履行完畢之後，才能更換合適的代理商。
小米還曾經在印尼市場簽訂過一份雷軍稱之為“荒唐到不可思議”的經銷商保底合同。那份合同規定，如果經銷商收不到零售商的貨款，將由小米公司進行保底支付。雷軍後來回憶，幾乎沒有任何一個企業會用這樣的方式簽訂這樣的條款。“也許當初負責人為了爭取業績，想賭一把，認為商家倒閉會是一個小概率事件。”沒有想到，合同條款一語成讖，經銷商合作的商家後來果然關門大吉，沒有辦法支付貨款了，小米隻能因為合同上的這句話進行了保底支付。為了這句話，小米損失了600萬美元，這讓雷軍在憤怒中收回了國際業務的法務權利，從那一天開始，所有國際業務的合同必須返回總部統一審理。在回憶小米這段在海外市場跋山涉水的過程時，雷軍表示，他最終開始理解高通這樣的大公司，也理解了所有的全球化公司，“他們其實都是用財務和法務在對公司進行管理”。
在派出宋濤、劉毅、田淼解決國際業務問題的同時，雷軍親自接管了印度市場。從那時開始，印度的每日銷售報表都直接發送給雷軍，印度市場的負責人馬努也開始直接向雷軍匯報。一直到今天，雷軍每天都要接到10條以上的印度市場信息匯總。而印度的戰略，自然而然也開始由總部直接部署，這讓小米如何放置國際業務總部和當地市場的決策權，形成了一個先例。
回顧這段日子，雷軍坦言，這是小米國際化路途當中非常幼稚的一段時間，“過程中踩了不少的坑”。
雷軍從最初咬牙切齒的狀態慢慢恢複了平靜。他對這些錯誤進行了反複的複盤——這一切到底是誰的責任？他和林斌好幾次都在內部會議上進行了深入靈魂的探討。最終，他們意識到，他們都有責任。對於海外市場的建設，小米最初是用在地圖上畫圈指揮作戰的方式完成的，現在想來，這一切充滿了不可思議的成分。市場畢竟是殘酷的，手機還是全球競爭最激烈的消費市場之一，他們卻派了一個完全沒有實戰經驗的人去指揮作戰。對於雨果·巴拉來說，他在矽穀知名，為人真誠，有著豐富的互聯網產品經驗，溝通和市場營銷能力也非常突出，但是問題是，他沒有任何過往的經驗可以支撐他實際操盤硬件生意，更何況是同時在全球幾個國家鋪開的手機硬件生意。
為了彌補國際市場的管理缺陷，雷軍終於說服了他理想中最合適的國際市場高管來到小米公司，他就是早期為小米提供了巨大幫助，甚至促成了高通對小米早期投資的高通全球副總裁兼大中華區總裁——王翔。
其實早在2014年，雷軍就勸說王翔加入當時勢如破竹的小米公司，但是當時的王翔正在經曆一個重大事件，這讓他放緩了職業生涯變遷的步伐。高通在手機芯片市場一直占據主導地位，而這種地位也帶來了弊端。從2013年開始，高通在中國遭遇了曠日持久的反壟斷調查，需要和國家發改委洽談和解協議。王翔正是這個事件的親曆者之一，因此，當雷軍找到王翔時，王翔告訴雷軍：必須要等到整個事件結束之後再做考慮，他絕不會在這個關鍵而特殊的時刻選擇離開。
高通的反壟斷案於2015年5月結束調查。王翔在這一年的7月接手了剛剛恢複平靜的小米國際市場業務。事實上，小米的國際部就是在這樣的契機下成立的，雨果·巴拉主動提出向王翔匯報。有趣的是，雨果終於可以在沒有任何語言障礙的情況下和王翔溝通國際事務了。之前，他總是通過林斌或者宋嘉寧的翻譯來和集團管理層對話。而雨果·巴拉意識到，在這樣一家正在進行全球化的中國公司，不會中文終究會限製他的發展。
對於這一點，宋嘉寧也有深刻的認識。宋嘉寧在美國長大，盡管他的父母在家都說中文，但是他的中文依舊停留在隻能簡單聽說的水平上。剛來小米工作時，宋嘉寧的中文不足以應對複雜的商務討論，每次開業務會都很緊張。在這種工作環境下，他深感學好中文的重要性，因此他開啟了一段瘋狂學習中文的日子。宋嘉寧在自己的電腦建立了一個Excel文檔，每天在收到的郵件和微信中挑選不認識的中文單詞集中記錄，然後在那些中文旁邊標注上相應的英文。那段時間，他學習的專業詞匯有：供應商、內存、代理商、成本結構等等。等到2019年他在小米工作了4年後，你幾乎聽不到他有任何口音，如果不問，你會以為他的母語就是中文。
這可能是中國企業進軍海外市場，開啟全球化之路的過程中一些格外有趣的細節。在很多中國企業走向海外的過程中，這樣的故事不斷發生著。
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