為了保證“爭戰”的順利，必須進行“廟算”——預測，準確預測，慎重製定戰略、策略。商業經營企業生產也是這樣，在進入市場前，必須針對相關的消費傾向、生產趨勢及市場變化進行分析和預測，以此作為經營決策的依據。

    □巧妙預測商場馳騁

    李嘉誠是香港巨富。1992年，美國的《福布斯》世界富豪排名，他以38億美元的個人財產列世界第35位，成為全球華人的首富，是華人的驕傲。

    李嘉誠的成功之道在於他善於市場預測。

    李嘉誠經過調查，發現各大商店幾乎都沒有塑膠花賣。他認定香港人是喜歡擺設的，所以大膽預測，逼真、漂亮又便宜的塑膠花必將受到香港人的大力歡迎。

    有了好的預測，必須付諸實踐，才能變成現實。於是他創辦了長江塑膠廠，大量生產各種各樣的塑膠花。塑膠花很快進入了千家萬戶。

    後來，李嘉誠獲悉，歐洲人最喜歡塑膠花。蘇聯人掃墓不用紙花或鮮花，而用塑膠花，表示生命雖已結束，但思想、品質、精神是常青的；北歐人則喜歡用塑膠花裝飾庭院、房間。此外他還了解到美洲人連湯車上和工作場場所都會掛上一些塑膠花。於是他果斷地預測，塑膠花必將充斥全球。於是，從20世紀50年代中期，長江塑膠廠大大提高了塑膠花生產量，一時間歐美市場掀起了“塑膠花熱”。

    李嘉誠經過認真的市場分析，認為自20世紀50年代末期香港經濟開始複蘇，世界各國冒險家、投資家紛紛湧入香港，土地資源將出現短缺，房地產業前景看好。於是他果敢地進軍房地產業。

    雖然房地產業幾經波折，但李嘉誠處變不驚，並利用中國大陸的“*****”對香港房地產業的衝擊，大力收購人們爭相拋售的價格處於低迷的房地產。並最終於20世紀70年代，香港經濟平穩引起的房地產價格直線回升之機，狠賺了一筆，並一躍成為香港房地產業的巨頭。

    20世紀70年代後期，香港經濟蒸蒸日上，經濟發展必將帶動消費，而旅遊業是消費的首選。所以他預測香港將出現旅遊熱，並以迅雷不及掩耳之勢，收購香港永高有限公司的股權，從而取得了位於香港小區的有800個房間的希爾頓大飯店的控股權。一時間，不盡財源滾滾來。

    1977年，香港地鐵公司要在中工區鬧市的中環站等站舉行興建投標。中區鬧市是香港最繁華的地段，是世界價格最昂貴的地皮之一，每平方米標價高達10萬港元，總價約2.44億港元，被譽為“地王”。

    一時間，英國、法國、美國、日本等國及香港等地區共309家公司前來競標。李嘉誠胸有成竹，以最佳方案，一舉中標。

    從此，李嘉誠的房地產業如日中天，一發不可收拾，房價一度打破香港地產的曆史記錄。香港首富的地位從此奠定。

    □隻有全麵權衡才能成未竟之功

    戰略決策，是爭戰的最大、最重要的問題。要正確進行戰略決策，首先要慎重，其次要會做戰略決策。在商海爭戰、企業運營中，都必須講究“決策術”。決策正確與否是影響經營目標完成的先決條件和重要因素，決策者必須熟知自身條件和外事環境，謀長遠，謀全局，謀效益，慎重仔細，經深思熟慮，謀而後戰，力爭使經營決策其有科學性、準確性，以指導生產經營活動順利達到目標。否則，隻能功簣一虧。

    1954年，時為營銷員的克羅克第一次走進了聖伯丁諾的麥當勞，他立刻被那神奇所吸引，從此他便與麥當勞產生了不解之緣。

    麥當勞本為麥氏兄弟所創，最終被克羅克發揚光大。克羅克為此付出了努力與艱辛。

    1954年克羅克經過協商，與麥氏兄弟簽訂了合約，開始了對麥當勞的經營管理。

    隨著克羅克在速食業中的發展，麥當勞兄弟的阻礙作用也越來越明顯了。由於麥氏兄弟目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到充分的發展。麥氏兄弟卻貪婪地取得了克羅克僅有的1.9%服務費中的0.5%做為權利金，這嚴重阻礙了麥當勞的擴展。

    自1961年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就為麥當勞出讓一事進行磋商。

    最後，麥氏兄弟開價了：

    “我們一定要270萬美元。一定要現金……一分也不能少！”

    克羅克差點要暈了，他沒想到他們竟會這樣狠心。

    但是，他卻一籌莫展。因為：克羅克與麥氏兄弟倆簽約的時候，並沒有發現那麵簡直讓人無法接受的苛刻限製。他當時過於急躁和匆忙，以至於沒能全麵均衡，從而為以後的發展埋下了很深的隱患。

    合約有這樣一項規定：在未獲書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設定的快速服務係統，都不得轉變、修改，或做任何變動。

    任何事物都是發展變化著的，為了適應這發展變化的情況，就必須不斷更改舊的、過時的東西。克羅克在從事速食業的7年中，在麥氏兄弟的默許下，對麥當勞的諸多製度進行了修改，但麥氏兄弟從未出示過相關證明。嚴格地講，克羅克無時無刻不在違反合約。

    克羅克賣出去的連鎖越多，違反合約的地方就越多，這就成了惡性循環。這對克羅克來說，簡直就是糟透了。

    麥氏兄弟雖然並沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但不安時時縈繞著克羅克。稍有不慎，惹翻了麥氏兄弟，克羅克就有得受。

    到1960年，麥氏兄弟與克羅克的10年合約期限，僅剩4年。雖然克羅克有權再續10年，但由於技術違約太多，隻要麥氏兄弟不高興，續約也就泡湯了。並且，麥氏兄弟隨時都可以控製連鎖權。

    倍受折磨的克羅克開始與麥氏兄弟就續約一事磋商。克羅克想先續90年，並希望以得到自己可以開店的權利。麥氏兄弟派法律代理人卡特，與克羅克直接磋商。卡特堅持不改動原合約條款，但麥氏兄弟表示願意有彈性地接受要求。

    1961年2月，雙方正式簽訂續約。克羅克得到99年的續約，並且可以，在麥當勞係統公司下直接開設連鎖店；在不改變“店麵設計、大小、外觀”的情況下，可以改變新店的藍圖。

    然而事情並沒有結束，麥氏兄弟與克羅克之間隔閡日深。

    克羅克一邊設法籌款，一邊委托律師伯納草擬連鎖權轉讓合約。

    幾經周折，克羅克終於如願以償。

    由於計劃不周及受不可抗力的阻撓，克羅克在營造麥當勞宏偉藍圖的過程中，飽受煎熬。在一定程度上，麥當勞公司的蒸蒸日上，可謂姍姍來遲。

    □火眼金睛看市場電子遊戲創輝煌

    如果領導者在決策中能夠做到視野開闊，胸懷全局，全麵比較，綜合分析，必將找出最佳的方案，從而“運籌於帷幄之中”，“決勝於千之外”。

    日本任天堂公司的前身是成立於1889年的一間小作坊，在創業後的90多年，主要生產紙牌、撲克牌、麻將、象棋等極通、簡單的休閑娛樂品，一直是手工作坊式的小本經營，默默聞。公司社長山內博掌管任天堂後，麵對無前途的企業，一直機轉舵離開此行。

    1964年，東京成功地舉辦了奧林匹克運動會。大批量生產動了大批量消費，人們的娛樂需求也更加豐富多彩，撲克牌已以滿足娛樂需求市場，這為任天堂公司創造了良好機遇。

    在電子技術推動下，1975年日本掀起了電子熱，電子遊戲也隨之興起。娛樂產品的各廠家爭先恐後地投下巨資，搶占市。但好景不長，石油危機的爆發導致了嚴重的經濟衰退，剛剛步的電子遊戲機市場陷入蕭條。

    堅信電子遊戲業的光輝未來及巨大的市場潛力，任天堂決抓住稍縱即逝的機會，在挑戰中奮進。於是，公司冒著風險，再投資，向電子遊戲業發起衝擊。

    任天堂公司認識到，日本電子遊戲業市場是群雄混戰，競爭烈，若想稱雄於電子遊戲界，還必須獨辟蹊徑，不斷創新。通過娛樂市場的透徹分析，山內博發現：

    1．娛樂商品的商品生命周期極為短暫，所以必須不懈地努，不斷開發新產品。而開發和決定投入市場的新娛樂商品，不換湯不換藥，務必使它的娛樂性能高於同類老商品。

    2．娛樂需求分金錢消費與時間消費，花錢少的娛樂消費具強大的市場生命力和廣泛需求，是發展方向。

    3．電子遊戲業做為新興的科技型娛樂產業，是電子產業同暇娛樂業相結合的產物，既能充分發揮電子業的優勢，又能充滿足人們多層次的娛樂需求。