資訊

    作者：

    組織提升篇

    宗慶後：我不讚成裸捐

    中國有句古話叫“救急不救窮”，救窮是越救越窮，這是我認同的理念。救就得幫窮困的人建立自我造血能力。我認為作為企業家，首先要為社會創造財富；第二，你先把自己企業的員工弄好，讓他們生活富裕起來，收入不斷提高；第三，你有錢了再做點慈善事業，但是做慈善也還是得幫助人培育造血功能。

    關於第二點，所有員工，三年以上就可以持股，按照技能、工齡、工資，不同級別。1992年我們就開始這樣做了。這個效果蠻好的，一是要增加老百姓的資產性收入，二是使員工真正當主人。

    關於第三點，我提倡“造血”。我們第一個扶貧投資在涪陵。那是1994年，當時省政府動員我們去對口支援。當時那的四家工廠破破爛爛的，工資也發不出來，我們全給收下了。我們去了以後應該帶動了一大輪投資，現在留下的工廠麵，我們的算最好的了。這些項目都發展得很好，不少都是當地數一數二的利稅大戶。所以我們跟達能打官司，很多地方政府都支持我們，因為我們做了貢獻。

    為什我不讚成裸捐呢？資本讓你在能創造財富的時候創造更多的財富，你全部送完了就沒有創造財富的能力了。因此，我的慈善觀念和中國輿論普遍認同的觀念有點不一樣，他們是捐多少錢就算有多大慈善心，而我是幫他們富裕起來。

    杉杉摘自《中國慈善家》

    iPad2：掀起低價革命

    從2010年4月推出iPad到12月，蘋果公司共售出1500萬台iPad，銷售額達到95億美元，iPad的市場份額超過90％，而剩下的10％的市場，則是由摩托羅拉、三星、惠普等公司共同角逐的。

    與蘋果公司的其他明星產品，如：iPod、iPhone實行高價策略不同，蘋果平板電腦產品是以低價取勝的。其中，iPad2的價格殺傷力更大（其標配僅售3688元，而iPhone4的售價是4999元）。蘋果公司對平板電腦這一趨勢性產品有著深刻的理解：首先要讓人們先普遍接受它，才有將其升級、做得更好的空間。

    在全球通脹的背景下，為何蘋果公司依然能夠做到對升級版產品維持足夠低的價格？離不開蘋果公司在削減成本上的三個方法。

    首先，蘋果公司對上遊供應鏈采取了強有力的控製手段。蘋果公司可用於平板電腦采購和生產環節上的現金儲備高達600億美元，強大的資金實力使得蘋果可以通過與上遊配件企業結成戰略夥伴關係或收購製造商的方式，大批量地采購零部件。

    其次，蘋果自行設計處理器。蘋果公司在iPad上規避了其他項目中必不可少的許可費用，比如：二代iPad產品中使用的A4和A5處理器。這些處理器由蘋果收購的一間公司在企業內部完成設計，因此每台蘋果iPad產品能節省10美元。

    再次，蘋果依靠直營銷售網絡銷售產品。渠道優勢也是其能夠有效降低成本的一個基礎。據估計，有1/3的iPad是通過蘋果的直營店和網絡商店銷售出去的。iPad和iPad2通過蘋果的實體店和網上商店出售，這同樣提升了單機利潤。

    杉杉摘自《新財經》

    信念：管理者的基石

    管理者把信念明確地表達出來，可以給你帶來好處：首先，避免“最後關頭再說明”的領導方式。其次，避免對士氣和好意帶來不必要的打擊。再次，讓員工一開始就能做出是否願意和你共事的決定。

    了解我們的信念是成為一個偉大管理者的第一步。為此，我們需要回到過去，創作出一個服務於將來的故事。這個過程分為三步。第一步：盤點過去。確定你生活中曾遇到的那些轉折點，即那些迫使你做出抉擇並揭示你最關心什的事件。第二步：創作故事。確定一個能夠闡述和解釋你信念的故事。第三步：講述故事。對於你的團隊成員來說，聽見、看見的東西才能讓他們相信。

    微軟CEO史蒂夫 鮑爾默相信，微軟是一個“改變世界”的公司，而他對這種信念的表述是如此具有說服力，以至於沒有人能夠拒絕接受這種信念。他用這種信念鼓舞了他的員工，將他們從毀滅的邊緣拉了回來。2000年，司法部因公司涉嫌壟斷而對其進行調查，員工都擔心微軟會解體。當年的一次報告會上，鮑爾默先播放了拳王阿程碑式的比賽，然後鮑爾默向人們傳達了對微軟的信念，告訴眾人他認為微軟所能夠展現出來的品質是勇氣、靈感、責任、衝勁。這樣一種魔鬼般的信念使每個人在離開禮堂時都充滿了一種不可戰勝的鬥誌。

    最終，肢解公司的決定被推翻，微軟得以繼續。是不是鮑爾默對微軟的信念影響了最終的結果？當然不是。但如果沒有管理者們的那種撼動人心、堅不可摧的信念，微軟很難會渡過危機並發展到如今的樣子。

    緣心摘自《培訓》

    企業獲勝的六條真理

    1.市場占有率是一種零和遊戲。根據定義，你必須贏得競爭對手手中的市場份額。不要嚐試緩和它，將之複雜化，或者粉飾它。這沒有用。客戶必須從你這購買，而不是從其他人那。就是這回事。

    2.競爭使偉大的事情應運而生。當個人或團隊對要做的事情獲得授權、目的明確和充滿熱情時，他們會不斷地做出偉大的事情。

    3.你能夠而且應該具有專業素質而且尊重競爭對手。你要經常和競爭對手聚在一起。這應該充滿樂趣，而不會感覺尷尬，也不會有利益上的衝突。如果你沒有強有力的對手，也不尊敬自己的競爭對手，隻能說你對商業知之甚少。

    4.你能夠也應該和供應商形成雙贏的夥伴關係。所有企業需要生態係統和食物鏈以獲得成功。供應商、代理商、經銷商就是你的公司延伸的一部分，請尊重他們。

    5.你的客戶，股東和員工都是你的公司中最重要的利益相關者。正確地對待他們，並沒那困難。有時候你必須對其中一類人優先其他人加以考慮，但這本該如此。請注意，你在這份清單上沒有看到競爭對手，雖然你應該了解並尊重他們。

    6.你知道，這並非真的戰爭。商業上的成功就是目標、戰略和戰術。它是規劃、發展和執行，是優勢、弱點、機會和風險。但它不是戰爭，這是很大的區別。盡管在組織中的衝突是健康和建設性的，但當它轉變為惡意的或人身攻擊時，這就是不正常的。

    如文摘自《商業價值》

    企業換標從革麵到洗心

    企業換標是向所有的利益相關者宣布“我已不是原來的我”。因此，品牌更新或更換品牌標識，戰略考慮要大於基於視覺識別層麵的考慮。

    換標三步走：首先，企業在換標之前，要對消費者進行深入的市場調研工作，要充分分析目標消費者對於現有品牌的理解，以及存在的問題，同時對於品牌的新戰略變化和品牌內涵的更新要評估消費者接受的可能性和障礙所在。

    其次，要製定一個嚴密的計劃有節奏地來推進換標，讓消費者感知到品牌的逐步變化。換標的後續工作比換標本身要複雜繁重得多，換標的成本往往頗為昂貴，換標涉及到渠道、終端、以及其他相關產業鏈合作夥伴的溝通與協調，企業都需要做好細致的規劃，有條不紊地實行。如果市場對新標誌係統的某些元素反饋不佳，就需要對相應的元素做及時調整。

    再次，換標活動應盡量與品牌的重大活動如推出新產品等同時推出，以盡可能抓住眼球，引起媒體和消費者的共同關注。有很多消費者並不習慣企業的新標識，企業還需要在推廣的過程中，向消費者完整地解釋和傳達新標識的設計和內涵。

    最後，企業還需要思考的是，不要單純為了換標而換標，也不能隻注重形式而忽視了內涵，同時不能忽視消費者。品牌換標不僅要有新的經營戰略做基礎，同時也要與企業的品牌建設體係融為一體，才能讓換標從麵到心，實現真正的“洗心革麵”。

    緣心摘自《商界評論》

    色彩營銷：