柳傳誌：沒有家族的家族企業是我的夢想等

    勢·瞻

    我記得當年宣布正式並購IBM全球個人電腦業務的那一天，全場掌聲熱烈，之後他們告訴我，鼓勵的是我們的勇氣，而不認為我們會成功。

    並購後也確實不是一帆風順。2008年全球金融危機出現後，聯想的業務一個季度曾經虧損2.26億美元，那時聯想已經站在懸崖邊上。原先的經驗又不夠用了，克服新危機需要新辦法。這時候聯想采取了包括改組領導層在內的一係列緊急措施，從那以後形勢確實發生了突出變化，營業額、利潤、市場份額都有了大幅增長。那時候其實暴露的一個問題是文化磨合問題，不同企業來的人，東方人、西方人在一起怎能夠更好地工作，是並購後一直未能解決的最大難題，隨著金融危機的出現加倍地困擾聯想。所以當時我們所做的創新就是理順企業文化。現在可以自豪地說，我們沒有派任何一個中國人去並購方當領導，但是戰略完全一致，價值觀完全一樣，聯想最高領導層的意見能夠在各國深入推行。

    如果沒有創新，聯想可能早就淪為一個平庸的企業了。我和我的同事們有一個夢想，就是要做“沒有家族的家族企業”，“家族企業”是指要往下傳的企業，“沒有家族”的意思是說沒有姓柳、姓朱、姓楊之分。這就需要產權機製改革。一方麵要讓員工在物質上得到利益，一方麵要讓他做這個企業真正的主人，再不會以職業打工者的心態去對待企業。當然，一個“沒有家族的家族企業”，至今為止隻是我和同事們的一個夢想。

    （作者為聯想控股董事局主席）

    袁嶽：市場規則就是野狗規則

    一條狗如果是野狗，它要靠自己去找東西吃；後來就算是給人做了獵狗與看家狗，也是靠努力才能得到主人的賞賜，因此也有努力的方向；唯獨成為寵物狗以後，它們慢慢知道隻要自己會貼近主人，給主人撒嬌，那不用那努力地幹活，也能得到寵物糧，因此慢慢的它們就成為依賴主人而活著的一類。

    一個企業如果是市場化的企業，它要依靠自己去找生意；後來就算有點政府采購的生意，也是與其他企業一起參與競標，也要一定的標準的衡量；唯獨成了吃政策飯的企業以後，它就知道隻要貼近領導，體會領導的意思，不用那努力地了解消費者與市場的需要也能得到政策資源，慢慢的就成為依賴政府政策而活著的特殊的政策性企業。

    大部分的民營企業，尤其是小微民營企業，大家是成群結隊的野狗，靠市場規律自生自滅，為一根骨頭或者一堆屎而去爭搶，但這就是市場，就是市場規則，就是競爭淘汰規則，生了死了其實不需要怨天尤人的。而唯獨寵物狗，就成了死不得、餓不得、苦不得、丟不得的寶貝，穿著人模人樣的衣服，過著人模人樣的生活，忘了狗的習性，而有人的一切毛病，徒有狗的外表，而已經喪失了狗性。如果這樣的寵物狗當道，野狗就隻有日漸式微的結局，因為打狗隻有打野狗的份，而寵物狗都是有主人麵子的狗。

    當然我不絕對地主張野狗規則，但是我反對寵物狗主流規則。我是野狗，我為野狗與野狗群悲！

    （作者為零點研究詢集團董事長）

    李東生：企業和企業家要守本分

    我認為企業和企業家守本分要體現在三個層麵：