政策截留，別把經銷商逼太狠

    術·禦

    作者：劉雷

    案例一：招商要求過度加碼

    A品牌為國內一線品牌成人洗護企業，今年想借助老品牌的優勢進行新品兒童洗護產品的市場拓展，在華東地區重新招商。招商的人馬有一批是原來做老品的隊伍轉移過來的人員，強勢的老品渠道拓展和市場分銷導致這幫人習慣性思維固化，靠過於強勢的思路來開發新品客戶和拓展市場。接下來發生了一些不理想的狀況。

    該區域大區經理下令新品20個單品，經銷商首發貨最低起發量為10萬元，最低15個單品先運作，以及其他一些對市場客戶實力的要求。結果下麵的很多區域進行市場招商時，因為該品牌老品的良好影響力，區域經理都希望開發“大戶”壓貨，高回款。企圖前期造成良好的開端，為後期市場回款做鋪墊，奠定良好的基礎。這種做法對於廠家部分區域經理來說是很正常的，因為這是近年很多廠家習慣用的策略。但實施時，這些區域經理卻人為地將發貨量提升為20萬元，單品全品項，並堅持不動搖。

    實際談判中，有些經銷商在對產品興奮考察過後，發現廠家的新品市場反應都是未知數、支持力度一般、售後服務很難保證產品一旦銷售不暢造成的調換貨的支持，加之市場競爭激烈，新品進店困難，品牌更新較快，資金運作緊張等多重因素，對新品首批發貨抱著謹慎的態度，希望根據市場反映來決定後期的運作。

    從經銷商的角度來說，這種考慮是想降低一定的經營風險，所以在談判過程中，一些有意向的經銷商更多地和廠家溝通首發量1015萬左右，若動銷好，下次再多訂貨。但是區域經理們為了樹立自己的威信和品牌影響力一口回絕，堅持20萬不放鬆。然而，這些意向經銷商經過對門店、采購、同行、市場等多方麵了解，越來越發現此產品因為是新品，產品後續研發和市場反應情況都沒有參照市場，自己是第一個吃螃蟹的人，雖然看起來很美，但最終結果如何，還是疑慮重重。於是，他們遲遲難以果斷決策。麵對上級的招商壓力，在嚐試測試經銷商的底線、最終消耗1周的時間後，區域經理張經理見情況不妙，有些打退堂鼓了，開始主動向經銷商“讓步”，聲明經過和公司申請，鑒於與你們是第一次合作，首發量減少為15萬、13萬……

    興奮過後逐漸平靜的經銷商對廠家此時的“讓步”興趣已經不是很大，開始采取觀望態度，說辭是再考慮考慮。這時候廠家多次跟蹤效率已經難如人意，很多優質客戶喪失。

    實際上，當時在客戶最有“熱度”的黃金時間，本來以一個合理的進貨量可以快速成交，如果不過度收縮自己的發貨權限，也不會變的如此被動。現在的市場競爭如此激烈，廠家要學會見好就收，給別人的路寬點，自己後續也會有機會。過於嚴苛，就可能舉步維艱。

    簡析：

    對於公司的基本要求底線，我們是需要堅持成本控製和基本的市場策略主線的，甚至適當地給客戶加碼也是很正常的，但是加碼要適度，根據市場的實際環境要靈活機動，不能過狠，因為經銷商的承受力是有限的，加之近兩年市場費用的增高，人員費用的增加，經銷商的日子越發難過，這時候他們接新品都比較謹慎。合理的定位，雙方有個平衡點，可以先合作起來，市場做好了，經銷商自然會多發貨，多進品項，市場做不好，壓貨也是一錘子買賣，自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一個好的客戶來之不易，廠家要學會放下架子，珍惜！

    案例二：政策過度截留，結果半路阻塞

    李強是國內知名食品企業的區域經理，公司主要生產銷售M品牌，手下有8個經銷商夥伴，公司給予的物料、陳列費用等權限足夠這8個客戶進行市場投入運作，但李強卻一直采用細水長流的方式，根據經銷商的進貨量和任務達成，“小心”地分配著銷售政策支持，算盤打的那是費用“年年有餘”。

    今年因為食品行業的區域性本土問題，銷售連續兩個月不暢，經銷商多次反映市場困難的問題，李強總感覺經銷商是在無病呻吟，他強勢地扣掉未達成任務的3個客戶促銷費用支持，以警示其他客戶，想達到敲山震虎之功效。結果後續接連兩個月客戶還是沒完成目標，甚至有兩個客戶不進貨了。

    此時李強才亂了分寸，特意出差去和經銷商會麵，B市的經銷商王總見李強過來也沒有了之前的熱情，簡單的寒暄後，就說市場難做啊。李強剛和王總詳談緣由，王總就爆發了：“實話和您說吧，李總，我們從去年開始就發現我們省區的支持比周邊的地方少很多，M品牌無論是陳列物料、贈品配比，以及樣板店的費用，都不是很充足，我們承擔的過多，去年做的就很艱難了，很難堅持了，早就萌生了退意，想轉行做別的行當，也和您反映過，可您總是認為我們是獅子大開口。現在市場費用的增高，你不是不清楚，很多廠家都是大力支持，而我們發現今年的費用沒什大的改變，根本不行，沒法做了。現在我準備做N品牌了，這品牌的支持是……比你們的充足的多，至少我們有奔頭，敢去投入做。現在你們公司的品牌就自然銷售吧，我們也沒辦法了。”李強滿臉堆笑：“別啊張總，你這邊的情況我清楚了，我盡快反映給公司，給你們增加支持。”

    其實經銷商在絕境中已經沒有了積極性，此時的彌補起到的效果遠遠不如在興頭上的投入。合作的誠信出現了問題，經銷商沒有了信任感和安全感，很多亡羊補牢的做法，都收效甚微。

    後來這個客戶雖然繼續在做，但因為自己又接手了高支持的品牌，經銷商同質化產品的內部競爭已經無法讓M品牌重塑輝煌。經銷商的資金開始分流，重心也做了新的調整，最終慢慢就不做了。更糟的是，此市場陷入了困境，由於經銷商之間的互相影響，導致其他幾個城市也出現很多經銷商中止合作的局麵……

    簡析：

    過分的費用收縮，導致市場的後勁不足，長此以往，經銷商的市場疲乏感會很強，有的積極性不高，不配合廠家；有的接別的品牌，過渡退出，這對廠家來說都是很大的損失。廠家的費用支持要一切從市場出發，科學分配，調動經銷商的積極性要結合市場現狀。否則，過度人為收縮就是把自己往窄路上逼。