作為“中國製造”的領軍企業以及中國品牌的全球典範，2009年，海爾悄然開始謀求由製造型向營銷服務型企業的轉變。

    2009年，國家拉動內需的家電下鄉行動為家電企業開辟了新的市場。13％的財政補貼讓大批農民以相對低廉的價格買到了實惠的電器。據商務部和財政部統計，2009年財政補貼家電下鄉資金達到了104億元，累計拉動消費9200億元，放大農村地區近7倍的購買力，家電行業在國家政策刺激下獲得了新的機會。

    然而，作為中國家電行業的領軍型和標杆型企業——海爾也感受到了一絲壓力。有關資料統計顯示，2008年海爾的營業收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長了40億元，增幅僅為0.3％，淨利潤不足20億元。而格力電器發布的2008年年報顯示，全年營業收入422億元，同比增長11％，淨利潤達到21.03億元。2009年上半年，海爾集團旗下兩家上市公司發布的半年報顯示，在冰箱、洗衣機和熱水器等傳統強勢產品增長的同時，海爾空調業務遭遇了三成以上的下滑。數據顯示，2009年6月份，海爾空調的市場份額為8％，同比下滑7.15％，而格力、美的同期分別增長10.18％、28.77％。

    在上下遊的層層擠壓下，家電行業競爭越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進一步縮小，海信集團通過收購科龍等企業，也在向第一集團軍看齊。因此，在整個家電行業規模擴張的進程中，海爾的優勢並不明顯。在某些產品領域，海爾甚至退出了第一陣營。比如，曾是海爾強勢產品的空調，現在隻有不到10％的市場占有率，而格力、美的都占到近30％。

    綜觀目前國內家電業布局，在高利潤區和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、鬆下等企業占據，而在其他市場區間，又是國產家電企業價格戰最為激烈的區域，在家電行業利潤率普遍徘徊在3％左右的低穀時，海爾作為中國家電行業的旗幟也無法獨善其身。

    海爾蝶變：無奈還是主動

    海爾深深地感受到了家電行業製造環節利潤率低的危機，並且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內部會議中，張瑞敏提出了海爾轉型的想法。張瑞敏表示，在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，海爾將逐漸淡出生產製造業務，將其生產環節外包，交給台商這樣的專業代工企業去做，實現從製造型企業向營銷型企業的轉型，專注於研發、品牌、渠道和服務。具體步驟是：首先與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠，然後將逐步退出這些合資公司，最終實現“製造服務業模式”的運營。

    海爾集團乃至中國家電業是否已經成熟到可以甩脫製造環節，向更高端的營銷和服務環節轉型呢？對於多年來憑借生產成本優勢迅速發展壯大的海爾來說，放棄自己的規模優勢和製造環節利潤，進入到未知的營銷和服務領域，到底是中國企業在麵對低成本競爭時的無奈選擇，還是在國際化進程中主動求變的戰略選擇？

    2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個新的界定，當時，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去製造化”的前奏。其實，海爾的轉型，既是中國製造業產品同質化、利潤率不斷下降的外部環境所致，同時也是海爾主動創造差異化競爭優勢的必然選擇。

    1、家電製造環節的低端和低利潤率迫使海爾轉型。自上個世紀90年代以來，以攫取價值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的製造業淪為世界品牌的“打工仔”。

    作為中國市場化程度最高的消費電子行業，家電產品價格戰盛行，“傷敵八百、自損一千”的價格戰使得行業利潤率長期保持在3％這樣一個極低的水平，行業內耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世一西門子、三星、大金的利潤率則保持在7％的水平(見圖1)。而海爾在麵對價格戰時，並沒有很好的應對措施，往往被動應戰，疲態日顯，後勁不足。因此，尋求轉型成為海爾繼續引領中國家電行業發展的必然選擇。

    2、在尋求製造外包的道路上，海爾已經有過成功的經驗和戰略合作夥伴。作為世界500強企業和第一個跨出國門的國際化企業，海爾橫跨了白色家電、手機、電腦、房地產等行業。前期部分海爾產品的製造外包，為海爾在製造外包上的轉型打下了一定的基礎。目前，海爾電腦已經由廣達、富士康、合碩、寶成等台灣廠家代工生產。在家電方麵，海爾在2003年也已經與聲寶集團建立了長期合作關係。這些將為今後海爾的全麵轉型注入一支強心劑。

    3、海爾一直以來都在為實現轉型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一係列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強攻高端市場，尋求新的利潤增長點。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農村市場和三四線市場，在渠道建設上取得了先發優勢。同時，海爾發起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團層麵ERP係統HGVS(海爾全球增值係統)上線，涉及35個事業部、42個工貿公司，涵蓋了所有產品線，實現了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全麵實行“自主經營體”機製。對於海爾這一全麵信息化的建設，有專家認為，這是海爾為實現全麵轉型而提前所做的功課。(見圖2)

    4、國際企業製造外包並轉型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當今的市場環境下，製造外包成了企業尋找新的利潤增長點的慣用方式。研究表明，實施外包戰略可使企業產品開發成本節約9％，生產能力和質量平均提高15％左右。全球知名的運動服裝生產廠家NIKE的製造全部代工，自己專注於品牌建設，占據以品牌為主的價值鏈最高端，建立了屬於自己的全球供應鏈和代工體係。曾經一直堅持自己生產所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分製造業務外包給台積電等專業代工廠家。當年愛立信將除中國以外的手機生產全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業務向利潤更高的詢和服務業務轉型的戰略，並在2004年以12.5億美元的價格將P c部門全部賣給了聯想，全麵實現了向IT信息服務提供商的轉型，取得了巨大的成功，目前，服務業收入已經成為IBM的關鍵收入來源，所占比重從1994年的26％增長到2008年的56％。這些成功的案例為海爾實現轉型提供了可以參考的範本。

    重塑營銷模式