像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業，卻可以輕盈地實現服務轉型，從這個意義上說，我們的企業理應做得更好。

    服務營銷方興未艾

    中國製造業擔負了“產業興國”的曆史重任，有著不可替代的地位。伴隨著中國外向型經濟的興起，以及“世界工廠”地位的形成，製造業達到了一個前所未有的高度和規模，不經意間，我們擁有了很多產業的“世界第一”。然而，隨著2008年全球金融危機的來臨，出口業務銳減，國內市場則競爭激烈，大部分行業利潤率日益下降，同時客戶的要求卻越來越高，而這些難題不光是製造業，所有的企業都在麵對。

    那，當降低成本、提高生產效率、薄利多銷、品牌塑造等手段都用盡之後，我們的企業還有什辦法呢？

    服務，也就是service，是我們尚未發掘的另一桶金。從宏觀的角度來看，隨著社會經濟的發展，科學技術的進步，製造業價值鏈各環節已經發生了重大變化，高附加值環節不斷向產業鏈的上下遊轉移，研發和服務已經成為單獨的、發展空間廣闊的商品。1992年，宏創始人施振榮先生為再造宏提出的“產業微笑曲線”理論中就有這樣的論述：在微笑曲線上，中間是製造，左邊是研發(屬於全球性的競爭)，右邊是營銷(主要是地區性的競爭)。當前製造產生的利潤低，全球製造業也已供過於求，但是研發、營銷、服務的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是一邊加強研發，創造知識產權，一邊加強客戶導向的營銷與服務。(見圖1)

    隨著產業價值鏈的上移，服務在整個社會經濟活動中的比例會不斷增加。最典型的莫過於西方發達國家的服務發展史，伴隨著傳統製造業的下滑，西方國家經濟產值的60％以上都來自於服務部門，服務的地位日益重要，成為社會進入後工業化時代的最重要推動力。按照管理大師德魯克的觀點，各國經濟增長的衝擊已經從商品貿易轉向服務貿易。所以，未來我們的企業向服務轉型，是應對行業競爭越來越激烈而利潤率卻走低的必然選擇。

    提到服務，很多人會理所當然地想到售後服務，其實服務是一個很寬泛的定義。美國市場營銷學會(AMA)對服務的定義是：服務是用於出售或是同產品一起進行出售的活動、利益或滿足感。而營銷學泰鬥菲利普·科特勒對服務的詮釋是：服務是一方向另一方提供的基本上是無形的任何東西或利益，並且不能導致任何所有權的產生。它的產生可能與某種有形產品聯係在一起，也可能毫無關係。

    相信人們都了解，服務“看上去很美”，不過，怎樣去做服務？如何實現服務轉型呢？我們不得不提IBM，一頭能輕盈轉身的大象，當年是怎做到的呢？

    IBM的四階段服務轉型

    1993年初，作為硬盤、PC等一係列IT產品的發明創造者，當時世界上最著名的計算機企業IBM走到了盛極而衰的最低點，麵臨著這樣的困境：一方麵，由於IBM內部組織僵化，結構臃腫，已經不能及時對市場需求做出反應，導致收入和利潤都無法達到目標，另一方麵，由於計算機行業正處在更新換代的變革時期，硬件產品利潤率下降，同時競爭日趨激烈，市場遭到反應快且生命力極強的新興企業的蠶食，公司的傳統優勢業務大型主機銷售急速下滑，個人電腦業務則一直不景氣，由IBM初創的軟硬件捆綁銷售的模式也遭到了挑戰。

    與此同時，IBM軟件業務也找不到方向，被迫大規模裁員17.5萬人；現金流嚴重不足，三年累計虧損高達160多億美元；整個公司有被拆分的危險(拆分成幾個或幾十個專業化中小型公司)；管理委員會找不到合適的領導人，人心渙散，社會輿論一邊倒，認為這個IT巨人已經壽終正寢……當時的媒體描述稱，IBM“一隻腳已經邁進了墳墓”，就像一頭步履蹣跚、一步步邁向沼澤地的大象。所幸的是，危機也是轉機。在極度“黑暗”、充滿“悲傷”的境況下，郭士納這位企業管理大師接過了帥印，於是IBM開始了它長達9年的服務轉型曆程。

    IBM發現，IT行業發展的趨勢是產業逐漸細分，各種硬件、軟件逐步發展和分化，形成一個個的細分需求和市場，IT業變得越來越複雜。在這種背景下，IBM看到，在未來的十年中，客戶將逐漸看重那些能提供整體解決方案的公司，即能將各種供應商所提供的電腦零部件和軟件進行整合的技術方案，以及能將技術整合到一個企業流程中的公司。信息技術產業將變成以服務為主導的產業，而並不以技術為主導。一個企業不可能把所有環節都做到，於是，IBM選擇了做行業的整合者，成為一個綜合的服務方案提供商。於是，IBM這頭藍色大象，在這個思路的指引下，逐步進行了四個階段的轉型。

    第一階段，保持IBM的完整，不分散實力，同時通過降價、技術更新等手段重新建立IBM在傳統產品中的領導地位。

    第二階段，重組核心流程，發展服務、軟件等新業務。讓大象麵向市場，提出“客戶中心”模式，對內進行組織機構改革，改變原有的“地域分割、各自為政”的組織體係，組建以客戶為導向的組織結構。IBM將原有的機構和人員重新改造為麵向不同行業的12個集團，並重組了全球的分支機構，徹底改變了“以產品為核心”的經營策略，以整合各種資源，為客戶創造價值。這樣，IBM一改之前以單獨產品線為劃分的銷售方式，保證每個經銷商都可以經銷全部的軟件產品和解決方案。

    第三階段，通過流程、IT和網絡的整合，進入電子商務和知識管理時代。

    第四階段，剝離常規性的硬件業務，並積極收購重組服務和軟件業務。2002年以35億美元收購了普華永道的詢部門，同一年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20％的份額，將硬盤業務出售給日立；2005年，將全球PC業務出售給中國聯想，2007年，將商用打印機業務出售給日本理光，同時，IBM也收購了不少軟件企業……通過一係列兼並重組，IBM徹底轉變為服務提供商，同時業務重點轉向服務及外包。

    IBM忍受了服務業務不成熟前一直虧損的痛楚，也承受了轉型過程中的不斷跌倒，最終終於可以做到輕盈轉身。轉型過後，IBM的營業收入穩步增長，同時服務及軟件業務在總體營收中所占比例也日益擴大，並占據主要地位。