金融外包下的內功

    運營

    作者：黃鑫宇

    2013年注定會在中國金融業改革史上添加濃墨重彩的一筆。民資銀行、互聯網金融等金融新概念不僅讓銀行業看到了新方向，國內專職於提供金融流程服務外包的企業也感受到了湧動的商機。

    成都三泰電子實業股份有限公司（下簡稱為三泰電子）CFO王長餘認同這種“環境有利說”，更對在機遇麵前提升企業精益化管理有著自己的觀察與思考。“新形勢下，作為一名財務人，落實精益化管理，為企業持續創造價值尤其重要。”王長餘說。

    三泰電子始創於1997年，總部位於成都市金牛區高科技產業園區。2012年12月3日，三泰電子在深交所中小板上市，當日收盤時，漲逾130%漲幅，成為當日上市個股中漲幅最高的一支。三泰電子目前總市值為55.88億元，擁有3家全資子公司，22家銷售分公司。主營業務包括：以電子回單係統為代表的銀行自助設備服務；以ATM監控係統為代表的銀行監控中心安防服務；以BPO（業務流程外包）為代表的金融外包服務。

    作為銀行的合作夥伴，三泰電子對資本的把握有得天獨厚的優勢，也同時需要更深厚的內功。

    “管”不厭精

    看王長餘的履曆不難發現，偏重選擇管理型公司是其職業特點。無論是此前服務的新希望股份還是如今的三泰電子，財務管理都以精益化見長。

    對於從事財務管理工作17年的王長餘來說，企業麵臨的經營環境越來越複雜，企業管理者的應對能力受到挑戰。他把財務管理工作陷入被動的問題與困難，以及影響精益化管理戰略的落地的主要原因做出以下歸類。

    麵對公司發展到一定階段出現的管理難題，他認為精益化管理是公司內部管理永的主題，應該從三個方麵來實現突破：

    首先，必須提升運營效率。一是提升管理效率。例如，公司業務流程的優化、合理設計審批流程以減少不必要流程等等。當企業達到一定規模，管理上的各種浪費其實是非常嚴重和可怕的，如果為了監控而監控，又會導致成本上升，進而影響公司的整體效益。而管理上的浪費一般情況下是看不見，所以很容易被人忽略掉。二是提升資產效率。手段有兩種，一是資產的投入一定要與業務量保持合理比例。資產投入必須要根據業務量的增加，保持逐步、分步的投入過程，以提高每次資產投入的運營效率。很多公司對“資產管理”的理解就是大量的投入，造成資產利用率非常低，無形中導致精益化管理無法真正落實。另一手段表現為優化資產結構，提高現有資產的利用率。例如，要對一項業務進行大規模投入，需要對其他業務做整合、優化，以期把資產盤活。

    其次，必須提升結構效率，其關鍵在於取舍。CFO應該明晰公司的業務結構，比如哪些在虧損、哪些屬於贏利，應該做以甄別。王長餘表示，有限的資源投入重點要放在核心業務上，以體現精益化管理的精髓。如果把資產投入到持續虧損的業務中，實質是一種浪費。

    再次，建立成本、費用的管控標準。成本管控的意思不是簡單的把成本費用降下來，而是提高投入產出率。用行業的標準，或根據公司的實際情況製定出具體的標準體係來落實成本管控，推動成本費用的對標管理。沒有可供量化實施的標準就沒有參考價值，CFO麵前仍舊擺的是“到底需要投入多少才合理”這樣的問題。

    根據精益化管理的存在問題與突破方向，王長餘認為“真正落到實處”是難點。在製造行業如何通過改進措施，把財務的管理作用發揮出來？他從股東、經營管理層和CFO個人職責等角度分享了經驗與具體工作思路。

    對股東而言，財務管理作用宜從“省錢”、“找錢”、“掙錢”與“堵塞漏洞”四個維度加以落實。