銳化銷售迎複蘇

    運營

    作者：Michel Brekelmans 陳景璉

    經過數年的停滯之後，全球製造業終於繼續向前發展了。很多製造企業在經濟放緩時處於防禦姿態以保持市場份額，現在企業有機會來進一步擴大銷售以及其它核心運營能力。但是，過去幾年的變化已經影響了製造業和工業行業，特別是中國市場有了一些重要的變化，這些變化產生了一個與幾年前不同的環境。

    公司高管們開始重新組織公司結構，以應對新興市場的要求，從而幫助自己在競爭中脫穎而出。在這個過程中有許多與銷售相關的問題需要他們迅速解決。大多數時候，這是具有挑戰性的工作，因為銷售業務往往在經濟衰退的時期是受影響最為嚴重的。

    在日益重要的中國市場，也有一些獨特的挑戰，如各個客戶群有不同的選擇標準、采購流程和行為模式等。此外，國內的競爭者往往提供質量相對較低但在可接受範圍內的產品，這也迫使跨國公司改變他們在中國市場的銷售係統和方法。

    我們在考察了一些企業如何在市場變化的情況下解決銷售相關的問題，並且提出了三種戰略建議從而幫助企業提升銷售能力，以更好地麵對新興市場。同時，我們也提出了提升銷售效率的分析框架。

    突出戰略銷售的重點

    中國工業市場通常分為兩部分，一部分是高價優質產品，這些往往是由跨國公司所提供；另一部分是性價比產品，這些大多數是由國內公司提供。在經濟承壓的時期，客戶往往更加側重於價格而不是產品或服務的差異性。一旦價格主導的銷售變為常態，則很難再將注意力重新集中在除“低價”之外的其他方麵。為此，我們總結了四個方向來幫助尋找並聚焦一些更有吸引力的客戶。

    重新審視自身的獨特“賣點”

    在經濟衰退時期，公司會發現他們所奉行的價值主張被削弱，或者優勢變得沒有那突出。此外，競爭格局和顧客的購買標準可能已經改變。因此在經濟複蘇的過程中，公司應該重新審視和更新自己的銷售價值主張，即“賣點”。

    企業需要重新進行針對客戶的市場調研同時重新評估競爭格局，這樣才能幫助企業重新思考如何與競爭對手進行差異化競爭。一個新穎的又針對客戶訴求的價值主張能夠使公司在經濟複蘇過程中成功定位自己，實現利潤擴張和盈利增長。

    優選目標客戶群

    不同工業品客戶群體對於供應商的相對吸引力在經濟衰退前後有明顯的變化。例如，北美地區相對低廉的液化天然氣價格正推動依靠天然氣作為原料或液化天然氣作為燃料的包裝和化工市場的增長。經濟衰退過後，明確以下兩個問題將對企業有所幫助：第一，哪個細分客戶市場增長最快、利潤最多？第二，哪個細分客戶市場最看重我們獨特的價值主張？

    在完成目標客戶群優選之後，企業需要評估其資源，並確保資源得到合理利用。例如，企業應基於客戶對其價值主張的重視度來細化並提升針對不同客戶的處理方式，而這其中往往存在一定的機遇。

    最近接觸的一家領先的商業服務提供商，之前一直在忽略小客戶。雖然市場反饋顯示許多小客戶都認為該企業提供的服務產品非常重要，但是一些競爭者能夠提供更為優質的服務。因此為了加強在該細分市場的定位，設計了一個新的銷售覆蓋模型來使現有的銷售資源達到最高效率的配置。此外，還找出了現有人員配置不足的關鍵職能領域，並建議進行一定規模的投入。這些措施很有效地幫助客戶提升了銷售和利潤。

    篩選新的銷售機會

    當企業已不再停留於“有錢賺就行”的階段時，企業就應當根據客戶對其價值主張的重視程度來確定應優先服務哪些客戶。這些優先級必須在新的銷售業務計劃和已通過潛在客戶邀標初步篩選中得到體現。企業需要在前期決定準備需求建議書或過濾潛在客戶邀標階段建立相應篩選機製，以確保有限的資源沒有被浪費在低價值的銷售機會中。

    例如一家工業包裝企業的銷售人員跟進大量的潛在客戶，並花費大量時間在準備建議書上，這極大的消耗了企業內部的銷售資源和相應的支持資源。然而卻沒有一個非常明確的指導框架來告訴企業應當在哪一類機會以及客戶身上花更多的精力。為提高銷售績效，必須使高層銷售團隊以及關鍵支持部門（市場、運營和財務部）開展緊密合作，製定戰略銷售篩選標準和篩選流程，並將銷售和市場發展戰略更有效地銜接在一起，同時企業內部的銷售和支持人員也知道哪些單子和客戶值得花更多的功夫來跟進，內部資源的利用更為高效。

    聚焦正確的產品和服務組合

    市場的增長時期對企業而言是一個推出新產品或者改善原有產品和服務的最佳時間點。然而，新產品的推出往往由於銷售投入未能匹配而無法達到銷售目標。因此，企業需要對銷售人員進行培訓，調整現有的績效考核標準和激勵機製，並評估現有和潛在客戶以尋找新產品的銷售機會。企業往往忽視新產品投入時這些相應的改變，但這些在中長期來看很容易產生問題。