中國營銷評論

    作者：苗兆光

    哈佛大學教授拉瑞·葛雷納將企業成長分為五個階段，創業、集體化、規範化、精華、合作，完整繪製了企業生態領域的“進化圖譜”。

    按照德魯克的事業理論，我們將“規範化企業”稱為“中間型企業”——在組織上，已具大企業雛形，內部分工更細，職能部門更多，卻又常陷入“接近小企業的收入規模，接近大企業的費用水平的尷尬境地”……

    國內相當一部分企業屬於“中間型企業”，因此，一對其的研究與分析更具普世價值。

    事實上，企業（組織），和生物一樣，亦會不斷進化、成長，以適應環境變化。德魯克說過：大、中，小企業需要不同的算理結構。“中間型企業”，的尷尬境地有其特定的內外部成因，從而在戰略、組織、文化、資源請方麵都存在亟須解決的特定命題。本係列專題將分篇詳論，力圖為“中間型企業”，成功突圍，向更高級別組織的演進指明方向。

    陳老板的遭遇

    最近，陳老板的心情不好。

    2010年是公司實施多元化戰略的重要一年。公司對數個“朝陽產業”進行了投資。這些新業務都是陳總經過縝密的市場調研後親自遴選的，被他和公司寄予厚望。

    然而事與願違。2010年已經收官，新業務卻仍然不見起色，銷售收入與2010年年初確定的目標相距甚遠。更令陳老板感到不快的是：這些新業務所在的行業發展情況良好，競爭對手紛紛乘勢崛起。

    “起了個大早，趕了個晚集”的陳老板飽嚐了嚴冬的況味。

    屋漏偏逢連陰雨。不僅新業務不理想，更為糟糕的是，公司賴以起家的利基市場也風雨飄搖。由於產品研發投入不足，成本管理效果不佳，公司的市場份額不進反退，毛利水平一落千丈。要知道，這可是公司的“現金牛”業務，它的興衰決定著公司的生死存亡！

    痛定思痛，陳老板決定召開中高層會議。總結教訓，繼續前進。

    沒想到，會議上又發生了令陳老板鬱悶的事情：他發現高管們麵麵相覷，欲言又止。在陳老板再三追問之下，高管們終於開口了。

    營銷副總李經理說：“今年，公司在新業務開發上急於求成，導致資源過於分散，這不僅令新業務毫無起色，原有的業務也受到影響：總之，公司戰略似乎有不小的問題。

    雖然大家聽後沉默不語，實際上心中讚同者不在少數。

    陳老板聽後麵色凝重，平時滔滔不絕的他竟一時語塞：“戰略的問題……我們隨後會詳細研究。”陳老板思忖：新業務失敗自己似乎難逃其咎，平時極為自信的他甚至對自己產生了一絲懷疑。

    事實上，陳老板是個樂觀，豁達且不甘於平庸的商界精英。15年前，他放棄了穩定的工作和優厚的待遇，毅然開始創業。從賣水到賣盒飯，從倒賣化工原料到做OEM，陳老板和他的創業團隊依靠篳路藍縷，以啟山林的精神打下了今天的基業。

    由於平時深受員工們的愛戴和支持，陳老板擁有絕對權威，在管理中事必躬親，包括銷售訂單、生產計劃，原料采購等幾乎所有的決策都由他做出，對於陳老板的決定，高管們都會不折不扣地執行。在陳老板和員工的共同努力下，2005年即公司創業10周年之際，企業在深交所上市，公司插上了“資本的翅膀”的同時，在一夜之間也締造了不少百萬富翁。

    隨後，陳老板將上市所融得的資金投入前景良好的新產業，諸如太陽能，電動汽車和遠程醫療等。在陳老板看來，這些產業大有希望，自己的企業一定會大有作為。然而，4年過去了，新業務卻不見起色。與業績上的壓力相比，陳老板感到：更大的壓力還在管理上。上市之前，公司隻有200名員工，而現在超過了1000人。陳老板感到，隨著管理幅度增大，管理難度也隨之增加。新業務大多虧損，高管團隊對目前的發展狀況憂心忡忡，甚至有人開始懷疑公司的戰略。

    這怎能不讓陳老板糾結？

    事實上，陳老板遇到的問題頗具代表性，他遇到了“中間型企業”問題——那，究竟什是“中間型企業”呢？

    鏈接1：“中間型企業”自畫像

    有這樣一類企業：它們已經完成“以活下來為目標”的創業階段，完成了一定的資本積累，比創業階段的企業擁有更多的資源和戰略自由空間，進入“以持續成長、永續經營為目標”的二次創業階段。

    “中間型企業”的優勢在於：相對小企業來講，“中間型企業”已經擁有一定的品牌知名度和相對穩定的利基市場；與行業寡頭相比，“中間型企業”擁有更多的市場機會，更具成長性。

    “中間型企業”的劣勢在於：既缺乏寡頭企業強大的市場控製能力和資源調動能力，也喪失了小企業進退自如的柔性和快速反應能力，在行業發生變局時，最容易受到衝擊。

    在戰略上：這類企業曾經篳路藍縷，依靠機會和拚搏精神，從眾多企業中脫穎而出。但是，“中間型企業”的進一步發展卻麵臨新的問題：賴以生存的利基市場遭遇威脅，看似唾手可得的機會總是無法轉化為企業的現實業績，新產品屢推屢敗。

    組織架構上：“中間型企業”已經具備大企業的雛形，內部分工進一步深化，且圍繞分工設立了職能部門，在很多方麵表現出相當高的專業水準，但這些專業職能部門還難以發揮應有的專業能力，陷入了“接近小企業的收入規模，接近大企業費用水平”的尷尬境地。

    企業文化和價值觀：創業期間的成功經驗在企業內部仍然發揮著深刻的影響，老板和公司的創業故事言猶在耳。但與此同時，新的營銷環境和管理情境又對原有的管理經驗和規則提出了新的挑戰。對“中間型企業”而言，擴張要求與成功路徑依賴之間表現得格格不入，這大大影響企業執行能力和協同效率。

    人力資源：企業在從小到大的演進過程中，更深更廣的組織化過程必然不斷對人力資源提出更高要求。“中間型企業”在人力資源的需求方麵表現為“結構和數量上的雙重饑渴”，人才內部供給不足，專業化人才的補充和不合適人才退出帶來的雙重摩擦極大影響著企業人力資源的活力、穩定性和持續性，由此也導致了“中間型企業”在人力資源戰略上的困境。

    與供應鏈上利益主體問的關係：“中間型企業”由小到大的成長過程中，也伴隨著供應鏈上相關利益主體共同成長過程。“中間型企業”與相關利益主體形成了相互依賴的合作與交易結構，這種穩定的結構一方麵支撐著企業在利基市場的競爭優勢。另一方麵，供應鏈結構的“板結化”也製約著企業進一步的發展。

    是時候了，陳老板們必須告別“逮著老虎吃老虎，逮著兔子吃兔子”時代

    對“中間型企業”進行上述全景式掃描之後，我們不難發現，陳老板遇到的問題就是典型的“中間型企業”問題。那，如何才能解決這一難題呢？其實，管理巨匠德魯克早就對此問題進行了思考，並提出了事業理論。它正是解決“中間型問題”的不二法門。

    事業理論是企業戰略的核心，事業理論上的分歧將影響到戰略意誌的統一，外在表現為“執行力衰減”。

    德魯克曾指出：統一事業理論對企業至關重要：企業如果不能以統一的事業理論為基礎，就必然造成資源的分散，就不能合理地確定和修訂管理人員應當承擔的責任；如果不能與事業理論的要求相比較，就無法確定是否進行某項決策。企業領導人需要在分析企業的生存環境和內外部資源的基礎上，明確企業的事業理論，對企業的戰略和業務做出明確的定義，讓員工知曉和理解。

    盡管統一事業理論非常重要，然而在創業階段，這種重要性在一定程度上被掩蓋了，原因在於：

    首先，在創業階段，企業在規模上都不大，企業管理者往往包辦了銷售、生產、研發，采購等企業關鍵價值環節的決策權利。由於員工數量不多，其管理幅度並不是很大。通常隻有老板是決策者，其他人都是執行者，因此，老板外化事業理論的必要性並不突出。

    其次，企業在創業階段，創業成員對企業的重要活動參與程度通常都很高，創業成員很容易理解老板的決策意圖，經過短時期的磨合，創業成員們總是能夠領會老板的“事業理論”。

    再次，在創業初期，企業資源有限，事業理論也相對簡單，基本可以概括為“活下去就是硬道理，逮著老虎吃老虎，捉著兔子吃兔子”，決策往往都是在“要活著，要死去”殘酷環境下做出的，很容易為創業成員所接受和理解。

    當企業渡過創業階段，事業理論的重要性就凸顯出來。

    比如，對“中間型企業”來說，明確“事業理論”並為企業成員所知曉和理解就變得尤為重要了。

    首先，“中間型企業”在規模上遠遠超過了創業之初，企業大部分資源分散在各級管理人員或業務骨幹手，大量影響企業整體業績的重要決策不再由領導者一人做出，管理者進行了大量的授權工作。這時，一位中層管理人員甚至普通技術骨幹的決策都可能決定企業的整體績效，如果沒有明確的事業理論作指導，決策的統一性必然大打折扣。

    其次，隨著企業規模的擴大，管理的複雜程度大大提高，單個企業成員逐漸被固定在專業領域，難以獲得全麵信息進而洞察企業全貌，但這些企業成員會依據自己掌握的內外部環境信息做出假設，並基於此判斷和決策。這時，如果個體的假設係統不能統一於企業領導人的事業理論，對企業領導人的決策意圖把握勢必會出現偏差，甚至失之毫厘，謬以千。

    再次，“中間型企業”擁有的資源和對環境應變能力今非昔比，戰略自由度大大增加。這時，企業領導人在調整“事業理論”時，如果仍然沿用創業時期的習慣，不對“事業理論”進行外化和謀求更大範圍內的共識，會造成領導人新的“事業理論”業已形成，而企業成員的理解還停留在原有的“事業理論”上，從而造成“戰略意誌”不統一，戰略與執行脫節的局麵。

    事實上，每一類型的企業在構建“事業理論”時，都必須在評估外部生存環境和自身的內外部資源狀態的基礎上，製定合理的戰略目標和明晰的戰略路徑。不同類型的企業資源條件不同，也必然需要不同的事業理論。對“中間型企業”來說，不僅需要在企業成員之間形成對“事業理論”的共識，更需要製定與企業規模、發展階段、資源條件相一致的“事業理論”。構建什樣的“事業理論”，重構“事業理論”時遵守什樣的原則是“中間型企業”必須弄清楚的命題。

    編者按：縮減規模、外購、全麵質量管理、經濟價值分析（EVA）、基準法、再造等都是十分有用的管理工具，它們告訴人們“如何做”。然而，今天的經理們越來越頻繁麵對的問題卻是“做什”，特別是那些已經取得長期成功的大公司，問題都是極其相似的：昨天還是行業明星，今天卻處於停滯不前和意誌消沉的困境。在絕大多數情況下，人們做了正確的但是無效的工作，問題的關鍵在於當初建立和運行組織所依賴的假設已經與現實漸行漸遠。正是這些假設塑造了組織的行為，提供指導其有所為和有所不為的原則，並就何種結果對組織具有意義的問題做出規定。這些假設包括如何看待市場，如何鑒別顧客和競爭者以及他們的價值和行為；包括對技術及其發展的態度，對本公司的優勢和弱點的認識等。這些假設指出公司為什能夠賺錢，我們稱之為公司的“事業理論”。每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。應該說，一個具有清晰、一致和目標集中的特點的有效理論能夠產生巨大的能量。

    在明確事業理論之前，中間型企業需要回答以下問題：企業的戰略思想是什？企業的目標是做大做強還是做小做精？企業戰略選擇與政策體係是否一致性？企業怎樣權衡機會和風險？如何規避風險？什樣的業務組合是最可持續的？多元化與專業化之間的抉擇

    可以說，做大做強或做小做精是“中間型企業”的戰略原點。這兩者之間的抉擇體現了“中間型企業”戰略的基本指導思想，“中間型企業”幾乎所有關乎戰略的決策都以此為基礎。

    對於選擇做大做強的企業而言，市場份額和規模擴張顯然更為重要，為此，企業必須以最優勢資源的能力極限為邊界進行擴張，以規模和市場地位來整合其他短缺的資源；對於選擇做小做精的“中間型企業”來說，利潤和淨現金流則是策略的核心，隻要有足夠的利潤和現金儲備，這些企業總能及時捕捉轉瞬即逝的市場機會。

    再如，企業應當製定怎樣的人力資源戰略？建立怎樣的組織架構？大企業是以高度專業化的分工為基礎的，需要更多專才，而小企業管理幅度小，則更需要“通才”，多樣化技能是其人力資源管理的基點。在規模擴張過程中，企業既要應對從外部引入大量專業化人才給企業原有的文化和秩序帶來的衝擊，又要克服創業期形成的固有人才結構和倫理次序對組織擴張造成的障礙，擴張的過程充滿風險，選擇做小做精的企業則相對平穩，幾乎可以沿用創業期形成的組織和用人邏輯。

    “中間型企業”的管理層很難主動在做大做強和做小做精之間做出理性選擇。對於“中間型企業”的管理人員來說，大企業強大的抗風險能力，做事的從容不迫及其對個人聲譽的促進都令人羨慕，做大做強因此充滿誘惑，同時，因創業成功而建立起來的自信也會促使“中間型企業”管理層容易做出做大做強的戰略選擇。而做小做精的路徑通常是企業在做大做強之路上遇到挫折後被迫選擇的路徑。在此，我們不妨看看Q企業情況：