通往聚焦型企業的四種途徑

    高管商學院

    作者：馬克·哥特弗萊森 陸建熙 石教立

    在一家大型天然資源公司，當公司要為一個礦井雇用新總經理，往往需要很多人的參與：三位人力資源人員、四位區域領導人和兩位公司的高階主管。讓這些人一致同意聘用一位新人，通常需要好幾個月。在此同時，職位懸空，公司看好的人選更往往被行動快速的競爭對手捷足先登。

    在一家全球化能源公司，各高階主管都倚靠自己的部門收集資料，來支持關鍵決策。整個組織花了無數小時去做這項未經協調的工作，產生了數百份不同的報告，並且再花更多時間去協調那些報告上相互矛盾或不一致的信息。高階主管拿到資料時，往往已經過時。如果他們要求更新數據，這個過程就從頭再來一遍。

    幾乎每家大公司都有這類令人困擾的故事：官僚主義彌漫，決策深陷泥淖，一般費用及行政費用（G&A costs）高漲。這些都是組織悄悄複雜化的明證。複雜化是企業可能遭到的毒性最強的疾病之一。在組織內，未加抑製的複雜性會使員工士氣低落、減緩創新，並提高成本。貝恩顧問公司（Bain & Company）的顧問發現，許多公司的員工花費25%以上的時間在低價值或無效率的活動上。如果你能排除這一切無收益的工作，則每周可從每位員工身上多獲得相當於十小時的工時。

    所有的複雜性從何而來？成長。企業會新增產品線和事業部，會擴展到新地區，會合並和收購。這些行動每每增加了複雜性，使得人們更難一起有效地工作。要測量你公司內的複雜性已發展到什地步，檢查以下四個變項很有幫助：

    ·交點（Nodes）。“交點”是企業的各元素（部門、事業部、地區等）必須交互作用，以完成工作的每一個點。如果你追蹤貴公司數年來交點的數量，很可能會發現，它以幾何級數在擴增，因為每個新元素會添加一批新交點。前麵提到的能源公司，在十年之間，其交點從八百個增加到一萬兩千個。

    ·層級結構（Hierarchy）。隨著企業發展，新的主管與員工職位往往隨之產生，為大家創造較多的工作。經年累月，就發展出不斷增加的層級結構。層級結構會增加成本。一家澳洲銀行發現，每位總經理的“滿載成本”（fully loaded cost）約為兩百萬澳幣。每位總經理的“大篷車”（caravan），即助理和其他部屬，以及這些人創造的所有工作，會再增加至少一百萬美元成本。

    ·決策角色不明。每個人是否都知道自己在重大決定中扮演什角色？調查顯示，即使是扁平化的組織，一旦決策角色定義不明，也很難做出關鍵的抉擇。貝恩公司的研究顯示，決策效益低落和財務績效不佳之間有強烈關聯。

    ·“漩渦”（“Swirl”）。詢問員工，公司是否比競爭對手或比以前更快做出決策？將你的一般費用及行政費用，拿來和競爭對手的成本相比較，看結果如何。許多公司發現，各種提案愈來愈多，會議開也開不完，每個人不斷要求獲得更多信息。因而發展出“漩渦文化”（culture of swirl）。在此文化中，每個新問題都會產生額外的工作與費用，但沒有產生成果。

    麵對複雜化，如何克服？

    衡量你的公司在這些方麵的情況如何，是獲得解決方案的第一步。一旦你知道問題有多嚴重，就可從以下四方麵同時下手克服。做法如下：

    1.決定工作在哪做

    最近我們針對一所大型公立大學進行研究，校內各係各有自己的人力資源、信息科技（IT）、財務和行政人員。你可以說，這是學術界自滿與效率低落的典型例子，然而，它和企業世界的情況其實相去不遠。先前提過的那家能源公司，提拔了許多總經理，希望鼓勵高階主管像企業主那樣思考。每位新總經理都期望有自己的人資人員、IT部、財務部、品管部等。但這些事業部產生的許多工作是不必要的。例如，大多數企業需要的是事業部層級的財務會計，並由總公司的良好管控予以支持。它需要在不同國家設置薪酬福利管理單位（因為各國有其特有規定），和在總公司設置薪酬福利管理單位（以追求最大的一致性）。其餘的一切可能都是多餘的。

    決定工作需要在哪做，可消除大量的漩渦。這也會使企業簡化其結構，大大減少交點的數目。重組該能源公司，把交點的數目從一萬兩千減少到大約五千個，有利於加快決策速度和營運。

    2.為每一種工作決定適當的監督層級