問診“組織焦慮症”：“雲組織”是解藥嗎？

    高管商學院

    作者：穆勝

    2014年，“組織焦慮症”達到頂峰。

    一夜之間，仿佛所有的企業（主要是傳統企業）都發現自己的組織反應遲鈍、決策僵化、形態笨重……激活龐大的帝國成了組織轉型的主流。華為打響了“班長的戰爭”，海爾進化為“平台+創客”，碧桂園實施“合夥人計劃”，萬科開始了“事業合夥人製”……仿佛所有巨頭都在把自己“撕碎了重組”，必須要激活業務單元甚至個人的活力。

    在這輪組織轉型潮流之前，早就有一股打破組織邊界的動力，韋爾奇實踐的“無邊界組織”、唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯提出的維基工作站、野中鬱次郎提出的分形組織、謝家華實踐的合弄製，都描述了一種企業轉型為平台，員工轉型為“創客”的組織形態。

    一些組織用情懷來驅動員工的無邊界協作，這些“創客”正是《創客》的作者安德森所謂“實踐創意，不以盈利為目的”的人；另一些組織用金錢來驅動員工的無邊界協作，這些“創客”是熊彼得所謂的“具有企業家精神”的創業者。但是，即使是第一種創客，也不能完全脫離金錢的激勵。要打造無邊界組織，如何將激勵單元細化，讓人人成為自己的CEO，始終是最大的命題。

    盡管“無邊界組織”也許是更容易被接受的表述，但我更願意把這種未來的組織形態稱為“雲組織（Cloud Organization）”。某些時候，我也願意將其稱呼為“雲台（Cloud Platform” ），因為當企業平台上的創客太多時，基於大數據進行的調用才是最高效的，這與傳統依賴經驗進行協作的無邊界組織完全不是一個等級。不妨大膽設想一下這樣的組織形態：

    沒有正式的機構、流程、崗位，組織扁平化到極致，隻有平台和創客兩層，一群創客集中在雲端，隻要市場有任何需求，立即就會有最合適的創客對接。他們會出現在最適合的位置上，以最合適的方式進行協作。隻要與企業平台擁有資源相匹配的創客，都可以進入這個開放生態，成為雲端的人力資源。在這樣的組織中，人力資源永遠取之不盡用之不竭，企業卻不用為此支付昂貴的人工成本。

    這個時代究竟發生了什，以至於出現如此神奇的趨勢呢？

    私有雲組織：內部無邊界

    “私有雲組織”就是將所有內部人力資源上傳到雲端，任何任務都可以用價格發出信號，召喚最能勝任的個人或團隊參與進來。

    有邊界組織減少了不確定性，產出了預期的績效。但正如韋爾奇所說，當企業建立很多管理層級（縱向邊界）時，就好像一個人穿了很多毛衣，對外部環境越來越不敏感。所以，企業在組織變革中一直致力於減少層級，更加扁平化，增加一線的決策權。

    那些既希望保留規模經濟優勢，又希望快速感知市場的企業則開始矩陣化，保留職能製的專業分工，又用虛擬組織或虛線匯報等模式，以市場為中心增加橫向業務單元之間的聯係。有的企業的虛擬組織完全是跨越部門的，例如本田這個傳統巨頭實施跨職能的“大項目領導（LPL）”。

    這些改變能夠來得更徹底一點嗎？能不能幹脆去掉上級？為何不把業務單元變成“公司”，把員工變成“創客（創業家）”呢？這樣一來，這群傳統組織中的被管理者不是就具備了經營的積極性，不再需要“管理”了嗎？

    當權力下沉之後，原來的部門和個人就變成了“經營單元”，不再滿足於行政命令調配的資源，每個經營單元（部門或個人）都必須要找到自己的買家（用戶），沒有買家就意味著沒有存在的必要。組織內被分散的經營單元被價格信號重新串聯到了一起，結果就是每個人都“聽市場的”。

    這不是互聯網企業的專利，工業企業海爾和房地產企業陽光100已經啟動了這種變革。當它們將市場機製引入組織科層時，我們發現，縱向邊界存在的兩個條件已經不同了。

    其一，同一層級的專業化業務單元可以通過市場機製協調。要讓部門跨越職責來行動，最好的辦法就是誘之以利，海爾的人單合一就是典型模式，部門之間的交易實施SST原則：要索償（S）、要索賠（S）、要跳閘（T），說清楚了問題再恢複流程。

    稻盛和夫的阿米巴經營是另一個典型模式，把部門切分成阿米巴，用各個阿米巴創造的單位時間價值來核算交易。從此，橫向協作不再是問題，因為協作就是做生意的機會，業務單元創造的任何價值都能夠在生意中被相對精確地計量。

    其二，低層業務單元不再需要來自高層的指揮。當前的商業邏輯，已經迭代為C2B邏輯，即從消費者（c u s t o m e r）到生產者（business）。

    這個時代的特點是範圍經濟，用戶的需求多元，產品供給能力高度發達，需要多品種、小批量的生產模式。此時，最重要的是發揮底層業務單元的主觀能動性，使它們接觸市場並反饋需求，倒逼生產。

    如果司令部聽不到炮火，就讓一線那些特種部隊自主行動吧，特種部隊可能是臨時集結的，高層的中心地位反而隻會降低決策效率，而大一統的標準又不可能適應變化無常的市場。

    這種組織模式中，低層成為企業的中心，高層的作用變成了“支持”而非“管理”，企業好像建立了一朵“私有雲”，所有的內部人力資源都在雲上實現共享，任何任務都可以用價格發出信號，在企業的數據平台或大數據平台上召喚最能勝任的個人或團隊參與，這就是“私有雲組織”。

    有意思的是，去除高層的管理促進了專業化分工的細化，組織裂變為更多的細胞。大家都隻想保留自己最擅長的業務，拋棄那些不擅長的負擔，而被拋棄的業務又有擅長的團隊或人來頂上。因此，私有雲上的“雲朵”越來越小，越來越多，越來越成為最優質的資源。

    公有雲組織：無限無邊界

    “公有雲組織”將全社會的人力資源納入雲端共享，企業成為輕資產負擔、高市場敏感、高贏利水平的組織。