績效是績效主義者的墓誌銘

    案例

    作者：周雪靜

    4月的廣州，儼然已經有了夏天的味道，連續幾天的炙熱，醞釀出沒有盡頭的黑雲壓城。最終，一場暴雨傾盤而至。在滂沱的大雨中，潤豐公司的趙勝焦慮的心情稍稍得到一些舒緩。兩年前，出身營銷一線、經曆多個行業摸爬滾打的趙勝經獵頭公司“牽線”，加盟了潤豐公司，潤豐公司是一家照明企業，排名行業第三，僅次於第一、第二的雷鳴公司和金銘公司。趙勝加盟之後，深得公司創始人老張總的信任，成為公司銷售領域的操盤手。就在趙勝在老張總麾下如魚得水之際，一場人事變動不期而至。

    一年之前，因為年事已高，老張總卸任。長子小張總順理成章地成為他的繼任者。在管理風格上，張氏父子大相徑庭，小張一改老張總“寬嚴相濟”的管理風格，多年海外經曆令其更加“西化”一些。特別是在績效考核上，小張總堅持唯數據說話，他認為隻有這樣，管理才能做到客觀公正，避免主觀因素的幹擾。

    小張總上任沒多久，恰逢LED行業原本高懸的成本價格跳水，一場巨大的產業變革不期而至，小張總看準了這個也許可以一舉超越行業老大雷鳴的機會，甫一上任，就實施了咄咄逼人的渠道拓展策略，配合品牌上的高舉高打，僅2013年費用投入就超過4個億。

    為了實現2013年（2011年、2012年分別為8000萬和4億元）20個億的銷售目標，他親自參與修改了原有的績效考核體係。

    經曆過多家行業，屢次擔任操盤手的趙勝經曆過很多營銷“惡戰”，對“空降兵”與“元老派”的“公司政治”也司空見慣。況且他也承認，麵對這樣十年一遇的行業拐點，小張總的做法也不無道理，甚至趙勝也認為，在行業拐點的當口，適當賭一把也是值得的。

    不過，趙勝多年的經驗直覺還是令他對公司感覺到一絲不安，他認為，小張總的績效考核指標定得過高過細，且過於看重短期利益，因而存在一定的風險。

    少主新政

    8年前，老張總創立了潤豐公司。

    作為行業後進入者，潤豐公司能夠迅速獲得發展有兩個原因：首先，雖然公司起步較晚，但製造優勢還是讓公司彎道超車，雄踞第三；其次，張總善於打理客情關係，不僅能夠與經銷商打成一片，更重要的是，不看重短期利益，而是更看中長期發展與共贏，且給經銷商較大的利潤空間。因此，張總能與經銷商建立良好的關係。

    與父親的大將風度與沉穩不同，小張總更相信結果和激勵的作用。小張總曆來對格力模式推崇有加，在高層會議上，小張總表示：“傳統經銷商與廠家作為兩個利益主體存在分歧，廠家的目標是移庫和回款，而經銷商的目標是出貨和返利。這就導致雙方在很多時候不能形成合力，共同推進市場。”小張總認為：“要解決這樣一個問題，空調巨頭格力提供了一個範本，即通過股份公司的形式，成立由廠家與經銷商共享利益、共擔風險的方式，將經銷商與廠家捆綁在同一個戰車之上，並通過嚴格的績效考核保證其業績提升，從而實現稱霸市場的目標。”

    話音一落，很多高層表示同意，其中不僅有內心表示認同的，也有忠心耿耿者，一些高層主動發言對小張總的做法表示支持。而一邊的趙勝卻沉默不語。他認為，真正的商業模式很難複製，格力模式的本質在於通過建立股份公司的形式，將一個區域最為優質的經銷商資源攬入公司，實現優質資源的獨占。而如果後來者想模仿這種模式，卻往往隻能事與願違。在照明行業，雷鳴公司通過建立分公司的模式，實際上已經獲取了每個區域最為優質的經銷商資源。如果潤豐公司這樣做，很可能最終竹籃打水一場空，因為很難再找到比雷鳴公司更為優質的經銷商資源。

    令人更為擔心的還不僅在此，小張總一改過去老張總的管理風格，更加認同西方“管事理人”的他提出，要做到“以法治企”。為了實現這一目標，他請國內頂尖的管理詢公司，製定了覆蓋中層到基層，廠家到經銷商的，近乎苛刻的績效考核體係，獎勵和懲罰都非常鮮明。

    對於公司與經銷商合作成立的股份公司，則提出了較高的銷售指標，且要考核市場占有率、利潤、終端鋪貨率等一係列指標，最終結果是上述指標按照一定權重計算得出，即使經過業務員講解，很多經銷商對此也不甚了解。隨著LED市場的爆發，小張總提出，2013年就要實現20個億的目標。獎勵方麵，如果分公司完成任務，就可以獲得豐厚的回報，如果完不成，則有可能被“扁平化”甚至“取而代之”。此外，張總還根據經銷商業績情況對經銷商進行評級，從而製定不同等級的優惠政策。