精神要“”

    （1）自動自發

    自動自發就是沒有人要求、勉強你，自覺而出色地做好自己的事情。工作勤奮、愛崗敬業、對老板忠誠、對自己有信心。如果企業中人人都能夠自動自發，沒有任何借口把事情做好，那執行就不用談了。

    （）群策群力

    在企業的成長過程中，每一次飛越的實現都得益於一次完美的執行。然而每一次執行都是阻力和動力並存，執行的成敗在於阻力與動力問題的處理。如何完美執行？單單地減少阻力是不夠的，還要激發執行的動力。

    作風要“硬”

    （1）保證完成任務

    梳理現代企業管理100餘年的曆史，對管理貢獻最大的不是企業家，不是商學院，而是軍隊和軍校。為什這呢？一方麵，現代企業管理從軍隊管理中借鑒、汲取了許多營養；另一方麵，現代企業管理中的許多方法與原則都直接取自軍隊。

    在軍事影片中，我們時常看到這樣的場景：當軍人在接受命令時，都會在行一個標準軍禮的同時堅定地“保證完成任務”！聽到這句話總感覺特別爽，總能讓人感覺熱血沸騰，這就是軍人強大執行力的血性魅力所在。

    如今，“執行”這個概念已經成為所有企業管理者和團隊領導者最熱衷的話題。在激烈的競爭環境中，無論我們把“執行”的重要性怎抬高，都不過分。所有的工作，最後都是以“執行”作為結束的。執行，永遠是所有企業和團隊都必須麵對的最大問題。

    （）軍人作風

    曾經有人向柳傳誌討教聯想的成功秘籍。柳先生用他一貫的慢條斯理的方式回答：“其實也沒啥，總結起來就是四個字——到做到。”眾所周知，柳傳誌來自軍隊，因此其管理企業的風格，也處處透著軍人作風的氣息。用他自己的話：“軍隊的執行能力，融化在我的血液中。軍隊隻講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”

    在美國管理學界有個“藍血十傑”的故事。話1945年，美國福特汽車公司由於經營管理不善，企業出現虧損。此時，老亨利·福特讓位給孫子亨利·福特二世。亨利上任後大膽起用以查爾斯·桑頓為首的10位美軍青年退役軍官。這些退役軍人為福特公司建立起了科學的管理製度，為企業管理理論注入了新鮮理念，使福特公司再振雄風。

    這10位退役軍官——查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿傑·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森，被尊稱為“藍血十傑”。由於這些人在管理上的傑出建樹，他們先後出了兩任美國國防部長、兩任世界銀行總裁、兩位著名商學院（斯坦福商學院）院長和八位企業總裁。“藍血十傑”成為美國現代企業管理之父，他們拯救了衰退的福特事業，開創了全球現代化企業科學管理的先河，推出了美國曆史上最驚人的經濟增長期，這些退役軍人改變了二戰後美國的商業管理理念。

    “藍血十傑”的神奇之處到底在哪？他們血液中的藍色因子到底是什？除了他們有別於常人的高智商外，無外乎就剩下一個秘方——高效的執行力。軍人出身的背景使他們身上流著軍人特有的特性——保證完成任務。有了這個信念，在麵對困難時從不畏懼，有敢於執行“死命令”的決心，勇於開拓、奮勇向前，“不可能完成的任務”自然也就迎刃而解。

    （）沒有任何借口

    巴頓將軍在他的戰爭回憶錄《我所知道的戰爭》中曾寫到這樣一個細節：我要提拔人時，常常把所有的候選人召集到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我：“夥計們，我要在倉庫後麵挖一條戰壕，8英尺長，英尺寬，6英寸深。”我就告訴他們那多。

    候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶上的孔觀察他們。我看到他們把鍬和鎬都放在地上，開始議論我為什要他們挖這淺的戰壕。他們有的6英寸深還不夠當火炮掩體。有的這樣的戰壕太熱或太冷。有的開始抱怨他們不該幹挖戰壕這普通的體力勞動。最後，有個夥計對別人下命令：“讓我們把戰壕挖好後離開這吧！那個老畜生想用戰壕幹什都沒關係。”那個夥計最後得到了提拔，我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。

    無論什工作，都需要這種不找任何借口去執行的人。對我們而言，無論做什事情，都要記住自己的責任，無論在什樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。

    “拒絕借口”應該成為所有企業追求完美工作表現的最有力的保障，它強調的是每一位員工都應該對自己的職業行為準則奉行不渝，沒有任何理由地堅決執行，而不是為沒有做好工作去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口為理由並不是最終的目的，這種要求是為了讓個人學會適應壓力，培養不達目的誓不罷休的毅力。它讓每一位員工懂得：工作中是有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也是沒有任何借口的。

    “沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。關於西點軍校的故事大家聽得夠多了，其中有一個故事很有趣：一位將軍晚上八點交給下屬一個任務，把他的白色手套洗幹淨，因為他明早上需要用。這位士兵認真洗好後，可是氣寒冷又沒有烘幹設備，但這是上級的命令必須完成，結果這位“死腦筋”士兵隻好拿著手套來回擺動，直到完全風幹。

    文化要“剛”

    （1）被打破的窗戶玻璃

    1969年，美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜進行了一項實驗。他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在紐約的那輛車，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當就被偷走了。而放在加州的那一輛車，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果僅僅過了幾個時，它也被偷走了。

    以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶，並且把麵的東西偷走。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、猖獗。

    很多人根據破窗理論進行了各類試驗，在中國某個大學，一個學生將新買的水桶放在餐廳出口的門邊，然後躲在一旁進行觀察。十分鍾後，有個同學走出門時，手上拿著擦嘴的紙巾，他左右看了看，將髒紙巾扔進了桶。接下去不到半時，那個桶已經被各種雜物填滿。

    《雍正王朝》中有一個片段，雍正皇帝繼位的那一，十七阿哥上門去找他。守門的門房馬上稟報雍正皇帝，卻被輔佐雍正的主事鄔思道攔下：“你回十七爺的話，萬歲稍息片刻就進宮。如有公事請他轉告張廷玉處置，要是關防的事，請十三爺處置。要是私事，你就——子沒有私事！”昨，雍正還是胤禛，仍然是一個阿哥，作為胞弟可以隨意見麵扯扯閑事；然而今胤禛變成了雍正，就他這沒有私事。十七阿哥能私下來防，其他阿哥馬上就會學樣。為了做皇帝辦事的專業，規矩不能破，哪怕前後就一。

    換成公司，同樣存在著破窗理論。公司有很多製度，如考勤、穿製服、準軍事化訓練及檢查、例會製度、衛生打掃等；部門內也有很多製度，如周計劃、報告、客戶拜訪量等。這些製度是員工的行為準則，更是評判窗是否“破”的標準。有了這些標準，員工便知道了什能做，什不能做。

    （）令行禁止

    規矩趨向於人製，製度趨向於法製。領導者的規矩可能會破壞製度的權威，員工的規矩可能會扼殺製度的推行。一個企業要做到事前讓規矩製度化，事中讓製度行為化，事後讓行為習慣化。

    1944年冬，盟軍完成對德國的鐵壁合圍。整個德國籠罩在一片末日的氣氛，經濟崩潰，物資奇缺，老百姓的生活陷入困境。對普通貧民來，食品短缺是人命關的大事。更糟糕的是，由於德國地處歐洲中部，冬季非常寒冷，家如果沒有足夠的燃料，根本無法熬過漫長的冬。在這種情況下，各地政府隻能允許百姓上山砍樹當作柴禾。

    但是，在國家崩潰前夕，自己生命受到威脅時，他們並沒有去哄搶，而是先由政府部門的林業人員在林海雪原拉網式地搜索，找到老弱病殘的樹木，做上記號，再告誡民眾：如果砍伐沒有做記號的樹，將要受到處罰。在有些人看來，這樣的規定簡直就是個笑話：國家都快要滅亡，生命都難保證，誰還來執行處罰？

    當時的德國，由於希特勒垂死掙紮，幾乎將所有的政府公務人員抽調到前線，到處看不到警察，更見不到法官，整個國家處於無政府狀態。令人不可思議的是，直到第二次世界大戰結束，德國也沒有發生一起居民違章砍伐無記號樹木的事，每一個德國人都忠實地執行這個沒有任何強製約束力的規定。

    是一種什樣的力量使德國人在如此糟糕的情況下，仍能表現出一般人無法想象的自律？答案隻有四個字：令行禁止。德意誌民族在經曆了兩次毀滅性的世界大戰之後，又奇跡般地迅速崛起，為全世界創造出嚴謹高質的產品。

    “企業做什事，就怕含含糊糊，製度定了卻不嚴格執行，最害人”。柳傳誌認為，立下的規矩是要遵守的。企業執行力通過製度、標準、程序的運用來加以保證。在很多情況下，管理者對待製度的態度將會嚴重影響到製度的執行力。上到總經理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識——製度必須執行——那所有團隊都會堅不可摧。非凡的公司都是將製度、流程以及標準作為企業最高的行為守則的。

    （）堅決捍衛

    “行勝於言”是影響企業執行力的一個好習慣。在00年“非典”時期，慧聰網董事局主席郭凡生實行了嚴格的管理製度。慧聰公司在北京昌平地區的研發基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工一定要出園，“可以，你先交辭職報告，然後出去了就不許再回來”。不久，住在慧聰園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。對於處罰過於嚴厲的言論，郭凡生：“我還是那句話，令行禁止。令要行得通，禁要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最後我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。”

    通過上述案例可以看出，沒有規矩，不成方圓；有了規矩不執行，也成不了方圓。管理規定得到了嚴格的執行，在企業內部樹立了“有規必行”的觀念，才能使規章製度不再是“可有可無”的擺設。樹立了“必須遵守規章製度”的觀念以後，企業在發展中逐漸推出、細化各種新的規章製度，才能做到“有規可依”。

    製度是否能夠執行到位，不僅僅能看出這個團隊的行為規範，也能看出一個團隊是否具備優良的戰鬥力。

    電影《巴頓將軍》有兩段場景，的是巴頓將軍到軍營視察士兵的情況，一個在食堂，一個在醫院。

    巴頓：是不是所有軍官都用過早餐了？

    夥夫：早餐時間是6點到8點，大多數軍官才剛剛來吃。

    巴頓：現在停止供應早餐，今後你6點開門。

    巴頓：你的護腿呢？

    夥夫：將軍，我是廚子。

    巴頓：你是軍人，罰0美元。從現在起，任何人不戴護腿、不戴鋼盔、不係領帶，穿著髒皮鞋或者髒軍服，一律要重罰。

    巴頓：大夫，聽有兩個傷員是自己傷害自己，把他們趕出去。

    大夫：可是其中有一個人的傷口嚴重感染。

    巴頓：他死了也活該，一定要把他趕出去，他沒有資格跟在戰鬥中受傷的人住在一起。

    大夫：是。

    巴頓：大夫，你的鋼盔呢？

    大夫：在醫院我不戴鋼盔，戴上鋼盔就沒有辦法戴聽診器了。

    巴頓：那就在鋼盔上挖兩個洞，讓你能用聽診器。

    “你知道這支部隊害怕的原因嗎？瞎子也能看得出，他們不像兵也不是當兵的料，怎能指望這些兵去打仗呢？他們的紀律太差了！”

    不管是夥夫，還是戰地醫院的醫生，他們的身份首先是軍人，因此必須嚴格遵守軍人的紀律。巴頓強調運用鐵的手腕、鐵的紀律嚴格治理軍隊，這樣的軍隊才會有戰鬥力。

    企業製度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的製度要堅持執行，的製度也不能放鬆。如果隻建立製度而不談如何執行，那這個製度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重製度，才能從根本上尊重執行。

    （4）沒有“下不為例”

    製度化管理是許多企業為了加強企業管理始終堅持的工作，但是在實際中，許多企業的製度化建設卻流於形式，大量的製度被束之高閣，員工麵對製度的時候依然我行我素。有的管理者把這種現象歸罪於員工的製度意識不強、員工素質低等。當然，企業推進製度的落實不力，固然有各方麵的原因，但是“下不為例”也是造成企業製度化建設無法有效推進的重要因素之一。

    那“下不為例”對企業管理的傷害主要表現在哪些方麵呢？

    第一，“下不為例”首先傷害的就是製度的權威性。企業製度一旦推出，就具備了一定的約束力，初犯者也要為此付出相應的代價。這樣做才能讓觸犯者得到教訓，認識到製度的嚴肅性，同時讓那些對準備觸犯製度而且抱僥幸心理的員工引以為戒，堅持執行製度，時間長了就會形成大家自覺遵守製度的習慣。

    但是“下不為例”卻使製度失去了權威性，失去了權威的製度自然難以有效地被執行。有的管理者會：“‘下不為例’隻是針對初犯者，對於繼續觸犯製度的人，則會按照製度給予處罰。這並沒有否認製度的權威性。”這種思想害了這些管理者。企業的製度不可能隻有一種，既然這種製度可以“下不為例”，是不是所有的製度都可以“下不為例”？如此一來，製度的權威性如何保障？如果公司的員工都在想辦法觸犯一次製度來贏得一次“下不為例”的“寬大處理”，那誰還會考慮製度的權威性呢？所以，管理者真想“下不為例”，幹脆直接把“下不為例”寫進製度，顯然沒有哪個管理者會這做。

    第二，“下不為例”會破壞製度的公平性。企業需要確立“在製度麵前人人平等”的原則，否則這些製度隻會讓大家覺得是“對人不對事”的遊戲，那就很難讓大家對製度信服，從而也不會去遵守。管理者認為“下不為例”是自己對首犯者的“法外開恩”，可是這些人很可能會成為繼續破壞製度的“勇士”，這樣會使管理者陷入一種非常尷尬的境地。這時候如果采取懲罰措施，這些人當初的感激就會變成怨恨；不處罰這些人，其他員工就無法管理了。因為對於其他員工來講，既然製度不公平，那我為什還要老老實實去遵守呢？

    第三，“下不為例”會損壞管理者的權威。企業中幾乎每一個員工多多少少都會有這樣的意識：做了同樣的事情，為什他會受到獎勵，我卻沒有？犯了同樣的錯誤，為什他沒有事，而我卻要被處罰？當一個特赦的口子開了以後，要想再堵住這個口子就難了。

    總經理：“王，你上個月的業績沒有完成啊！”

    王：“經理，上個月我家的孩生病了，所以耽擱了一些時間，業績上沒有達標，希望您能理解。”

    總經理：“好吧，下不為例！”

    李：“經理，我這個月的獎金為什被扣了？”

    總經理：“難道你不知道你這個月的業績沒有完成嗎？”

    李：“上次王也沒有完成，您也沒有扣他的呀？”

    總經理：“王是因為孩子生病，耽誤了一些時間，所以特殊對待。”

    李：“我父親上個月住院了，現在還在醫院躺著呢！”

    簡單的幾句對話，類似的情況卻經常在企業內部發生。不難看出，“下不為例”會嚴重損害管理者的權威和信譽。它會直接導致管理者所推行的製度和所的話被員工打上問號，從而導致大家不再信任管理者，使管理者的工作無法有效地進行下去。

    第四，“下不為例”會在企業內部形成大家不遵守的遊戲規則。幾乎每個企業都有自己的企業文化，而且這種文化還會影響員工的日常行為。從某種意義上來講，有什樣的企業文化，就有什樣的員工日常行為。這是因為任何人都無法脫離自己所處環境的影響，更可怕的是，這種環境對員工的影響還存在一個潛移默化的過程，是不知不覺發生的。我們經常發現，一些員工在一個管理比較規範、製度執行的比較好的企業會自覺去遵守企業的製度，但是在一個管理比較混亂、大家都不把製度當回事的企業，時間長了就會變成一個不把製度當回事的員工。

    所以“下不為例”一旦成為公司的一種文化現象，就很容易使員工在日常工作中形成“下不為例”的習慣。時間長了，企業就會形成大家都不遵守遊戲規則的現象，企業的執行力也就談不上了。

    責任要“明”

    （1）找不到具體責任人不放過

    某一早上，某生產企業的行政部經理急匆匆跑進總經理辦公室，對總經理“新辦公樓的廁所衝不幹淨”，希望總經理幫助自己解決這個問題。總經理聽後大怒：“廁所衝不幹淨都來找我？”