“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第三章 穀歌的人才聘用原則

    頂尖工程師的價值相當於普通工程師的300倍……我寧願錯過整整一批工程類畢業生，也不願放掉一位出眾的技術專家。

    艾倫·尤斯塔斯

    穀歌研發高級副總裁

    並購和培訓招不到頂尖人才

    想象一下你中了美國曆史上最大金額的彩票頭獎：6.56億美元。你可以做任何事情。你出人意料地選擇組建一支冠軍棒球隊。

    你有幾種選擇：可以用大把的現金，雇全球最好的球員為你的球隊比賽；也可以采用電影《少棒闖天下》 （Bad News Bears）中的方式，組織一些互相合不來的烏合之眾，靠著教練的指導、努力的訓練以及對動機和人性的深刻洞見，將這支球隊打造成勝利的隊伍。

    哪一種方式更容易讓你的球隊奪冠？幸運的是，兩種方式都經過了實踐檢驗。

    美國職業棒球大聯盟開始於1903年，至今已經進行了108場總決賽。紐約揚基隊（The New York Yankees）參加過其中40場，贏得27次總冠軍。揚基隊所得的冠軍次數幾乎是奪冠排名第二位的聖路易斯紅雀隊（St. Louis Cardinals）的4倍。

    揚基隊保持奪冠紀錄的一個主要原因在於他們有明確的戰略，即付頂薪請最好的球員，2013年球隊的工資總額達到2.29億美元。從1999年起，他們的工資總額一直是聯盟中最高的，此前的一年是全聯盟第二。事實上，自1998年起，38%的美國職業棒球大聯盟冠軍都由工資總額最高的兩支球隊獲得——或是揚基隊，或是波士頓紅襪隊；有53%的概率，工資總額最高的兩支球隊會出現在季末總決賽中。

    這個結果非同尋常。如果獲勝的概率是隨機的，職業棒球大聯盟中的隊伍每年獲得季末總冠軍的概率為3%。那為什工資總額高的球隊贏得更多，卻不能總贏呢？

    要知道哪些棒球球員更優秀，有相對直接的判定方法。球員的表現是可以觀察到的，因為每一場比賽都是公開且有錄像的，規則和場上位置也都得到了充分的理解，業內已經形成了一套具有延續性的評估標準，而且每一名球員的工資也都眾所周知。雖然邁克·劉易斯寫作《點球成金》（Moneyball）——記錄奧克蘭運動家隊（Oaknd Athletics）巧妙地利用數據分析的方法來評估運動員的表現——的時代早已過去，但是至今還是很難判定到底哪一名球員是最棒的，也很難預測誰會打出偉大的賽季。不過，要判定最頂尖的5%或10%的球員並非難事。

    如果錢不成問題的話，一支球隊就可以聘用前一個賽季表現極好的所有球員，這樣組建一支棒球大聯盟冠軍球隊的機會也就相當大了。然而，請來聯盟上一個賽季最好的球員並不能保證他們在下一個賽季還是表現最好的，實際情況也確實很少能如願。但是你可以相當自信這支球隊的整體表現至少能處在聯盟上遊或是所有球隊的前1/3。

    當然，采用這種方式有個不利的方麵，就是成本問題：2013年揚基隊的工資總額漲到2.29億美元，上漲兩倍多，比1998年增加了1.63億美元。如今，選擇高薪球員這種方式的有效性遭到普遍質疑，即使在揚基隊也出現了質疑的聲音。喬治·史坦布瑞納是購買最好棒球手戰略的締造者。他的職位已由其子哈爾繼任，而哈爾計劃將揚基隊2014年的工資總額降低到1.89億美元以下，以避免繳納棒球大聯盟的奢侈稅。

    首席執行官也喜歡采用這種戰略。瑪麗莎·梅耶爾曾是穀歌的第20號員工，對我們的品牌塑造和搜索方法定位都起到很大的作用，她在2012年7月16日成為雅虎的首席執行官。之後的一年，雅虎至少並購了19家公司，包括Jybe（活動和媒體推薦）、Rondee（免費會議電話）、Snip.it（新聞簡報）、Summly（新聞摘要）、Tumblr（圖片博客）、Xobni（收件箱和聯係人管理）以及Ztelic（社交網絡分析）。所有的收購中隻有5筆的價格公之於眾，總額達12.3億美元。上述列出的幾筆收購中，除了Tumblr的產品仍在使用，其他品牌的部分或全部產品在被收購之後都已停止使用，幾家公司的員工被整合到雅虎的現有團隊中。

    並購公司然後關閉其產品，是近期在矽穀常見的一種現象，人們給這種現象起了一個奇怪的名字——“並購雇用”。此舉的直接目的在於聘用被並購公司的部分員工，這些人通過其製造的產品展現出了足夠的能力，若非並購也不會主動加入你的公司。

    並購雇用到底是不是一種構建成功組織的好方式暫時還不明晰。首先，這種做法非常昂貴：雅虎並購Summly花費了3000萬美元，關閉了這家公司，解雇了幾乎所有人，隻留下了17歲的創始人尼克·達洛伊西奧和其他兩人。折算下來每人1000萬美元。即使“便宜”的並購雇用成本也很高：31名Xobni雇員每人花掉了130萬美元。除此之外，還要像對現有員工一樣，為並購雇用的員工支付薪水、獎金和股權。

    並購雇用的員工還要眼看著自己的產品被關閉，這是一段痛苦的經曆。盡管原本認為金錢可以彌補這種創傷，但是我聽說在矽穀中很多並購雇用的工程師隻不過在熬時間，等待徹底平靜下來之後再辭職單幹。另外，並購雇用的員工所創造的業績是否要優於正常雇用的員工也難見分曉。有些時候效果確實好一些，但是我並沒有發現切實的證據。

    如果被並購後的某家公司產品和業務得到保留時，超過2/3無法創造價值，那一定是並購雇用的員工有特別之處才會實施並購。我們並不是說並購雇用是個糟糕的主意，隻不過這種做法並非一個顯而易見的好主意。

    要組建一支棒球隊，買最好的球員似乎行得通，但要建立一家公司則棘手得多。雇傭市場沒有棒球運動員的市場透明。判定某個人表現的唯一證據就是他們的簡曆和他們（有時是他們的推薦人）告訴你的經曆，而不是他們工作時的真實錄像。棒球場上任何一個位置的打法在各家球隊中都大體相似，隻不過在一壘的戰術上有很多變化。但是在工作中，比如，市場營銷工作就有很多不同做法。提供更高的工資隻意味著你能吸引到更多的求職者，而不能說明你能找到更好的求職者，或者從普通的求職者中篩選出最優秀的人才。

    出於上述諸多原因，雖然不願意承認，但是多數組織都會采用《少棒闖天下》中的戰略。高管會告訴你，他們招募的是最好的員工，然後培養、訓練、輔導他們成為一流員工。我們有三個理由對這些說法保持懷疑。

    第一，如果他們真是這樣做的，那不是應該有更多的組織有冠軍級的表現嗎？揚基隊參加總決賽的概率為37%，參加總決賽的時候，67%的概率都是他們贏。很少有哪個組織能有這種水平的表現，能保持上百年的則更是鳳毛麟角。

    第二，如果他們的招聘工作真的做得比其他公司好，那他們的招聘難道不應該有些特別之處嗎？然而大多數組織的招聘方式都大同小異：公布職位，篩選簡曆，麵試，選出要聘用的人。沒有什複雜的。如果所有的招聘都是同樣的方式，為什有一些組織招聘的結果能夠不同於競爭者呢？從道理上講，這就意味著所有公司招募的人才水平都相對平均。當然，每一家公司都會招到一些明星員工和一些糟糕員工，大家都一樣。但總體說來，他們新聘用的員工水平大體相當。

    第三，多數人根本不擅長麵試。我們認為自己招聘的員工是最棒的，是因為我們自認為能很好地判斷一個人的品性。我們開始麵試的時候，是不是會立刻評判應聘者，感覺自己很好地把握了他們的性格和能力？如果我們不回顧過去，將我們的麵試筆記（如果我們受累做了一些筆記的話）與受聘人在幾個月和幾年後的實際表現做對比，結果會怎樣呢？我們會打心底認為自己招聘的是最優秀的員工。

    但其實我們錯了。

    人們在招聘的過程中所采用的方法恰似加森·凱勒描繪的虛構小鎮烏比岡湖一樣，在那，“所有的孩子都在平均水平之上”。我們認為自己很擅長招聘，但從不反思過去，因此永遠也得不到進步。有大量數據顯示，對應聘者的評估多半都在麵試的頭三到五分鍾（甚至更快）形成，餘下的時間都是在證明這種先入為主的印象；麵試官潛意識中會傾向於比較像自己的應聘者；多數的麵試技巧都是沒有任何意義的。還記得喬治·布什在與弗拉基米爾·普京會麵之後稱：“我看著這個男人的眼睛……我感覺能夠觸碰到他的靈魂。”

    我們除了自認為是出眾的麵試官之外，還總是暗自相信所選的候選人也都在平均水平以上。畢竟，若非如此，我們也不會給他們工作機會。但是，一次非常成功的麵試之後虛無的樂觀與麵試一年之後評估受聘人表現平淡的現實之間形成了強烈的反差。少數幾名明星員工給我們留下深刻的印象。而我們已經忘記自己曾信誓旦旦地保證聘用的每一個人都將成為業界的明星。

    這樣說來，招聘的員工基本都是平均水平。

    我們能否通過培訓加以彌補，使員工變得優秀？不是有很多公司因其領導力學院、全球培訓中心和遠程教育而聞名嗎？這些舉措難道不能發掘出新員工的偉大之處嗎？

    不太可能。設計有效的培訓是一件非常困難的事情。有些專家甚至稱，90%的培訓都無法在員工表現和行為改變方麵帶來持續的改善，因為培訓設計或培訓過程欠佳。招聘一名平均水平的員工，想要通過培訓將其培養成明星員工，幾乎是一項不可能完成的任務。有些人或許會辯稱這並非不可能，此話確實不虛（我們將在第九章介紹我們的方法）。也有一些平凡的人變得偉大，盡管此類成功的案例多是因為環境和工作類型的變化，而不是得益於培訓。

    譬如阿爾伯特·愛因斯坦，他最初應聘老師未能成功，後來在瑞士專利局工作也未能得到晉升。他沒有參加課程將自己打造成瑞士曆史上最優秀的專利審查員，也沒有讀一個教育學位贏取各種教學獎項。他的成功是因為日間工作滿足不了他太多的聰明才智，因此他能夠自由地探索一個完全不相幹的領域。

    這樣說來，我們隻有兩種方法可以吸納非凡的人才。你可以聘用最優秀的人，或是聘用平均水平的員工，然後將他們培養成最優秀的。坦白講，你更希望身處下麵兩種情況中的哪一種？

    ● 我們聘用水平超過90%應聘者的員工，一上手就能做好工作。

    ● 我們聘用平均水平的員工，通過我們的培訓，希望他們最終能夠超過90%應聘者的表現。

    如果這樣講就不難做出選擇了，特別是當你意識到有足夠的預算招募最優秀的人才——現在這些錢隻不過用到了錯誤的地方。根據企業執行委員會（Corporate Executive Board）的調查顯示，各家公司在培訓上的投入仍遠遠高於在招聘上的投入。

    表3-1 公司在培訓現有員工上的費用高於招聘新員工的費用

    資料來源：2012年數據。