“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第四章 穀歌尋找人才的多元化體係

    最令人欽佩的是，你們（穀歌）的團隊打造了世界上第一台自我複製的人才機器。你們建立的體係不但能夠招聘到非凡的人才，而且這些人才能夠與公司同發展，使每一批員工都更加優秀。

    保羅·歐德寧

    穀歌董事、英特爾前首席執行官

    在一次穀歌的董事會順利召開之際，英特爾前首席執行官、穀歌董事會成員保羅·歐德寧總結稱：“最令人欽佩的是，你們的團隊打造了世界上第一台自我複製的人才機器。你們建立的體係不但能夠招聘到非凡的人才，而且這些人才能夠與公司同發展，使每一批員工都更加優秀。”當時我就好似一名馬拉鬆運動員，在衝過終點線的一刻如釋重負。當時是2013年4月，穀歌在之前的兩年招聘了1萬多名新員工。

    事實上，我們幾乎每年都要招聘大約5000名員工。要實現招聘目標，我們要從每年100萬到300萬名應聘者開始著手，也就是說隻有0.25%的應聘者能夠得到職位。作為對比，哈佛大學2012年的入學比例為6.1%（34303人申請，錄取了2076人）。哈佛大學是一所很難進的大學，但是進穀歌公司的難度是它的25倍。

    創始人搭建人才體係的基礎架構

    拉和謝爾蓋，加上烏爾斯·霍爾茲勒（穀歌最早的10位員工之一，現任穀歌技術基礎架構高級副總裁），共同建立了穀歌招聘體係的基礎。他們最初的期望隻是想要招聘到最聰明的人。後來，我們又對招聘流程進行了優化，因為單純的高智商並不能確保一個人有創造性或善於團隊協作，不過以招聘高智商的人作為起點的確是個不錯的選擇。

    烏爾斯這樣解釋道：“我有親身體會，我曾創辦過一家隻有7個人的小型創業公司，後來被太陽微係統公司收購，團隊迅速從7人增加到大約50人，但是我們的產出反而不如以前。因為新加入的40多人大多數沒能很好地融入團隊。他們帶來的價值尚不及我們耗費的時間，如果我們的團隊隻有15個人或許會更好。你懂的，每個人都非常優秀的那種。我多少有些擔心，穀歌擁有50位工程師的時候反而不及隻有10位工程師時產出高。”

    公司創始人意識到招聘工作由一個委員會完成的重要性，他們經常圍坐在一張乒乓球桌旁麵試應聘者，而這張乒乓球桌同時也是穀歌當時唯一一張會議桌。他們本能地意識到，任何個體的麵試官不可能每次都做出正確的選擇，他們的這種本能後來發展成我們在2007年進行的群體智慧研究，這項研究的具體內容將在後文探討。就連穀歌第一間車庫辦公室的主人、與拉和謝爾蓋交好的蘇珊·沃西基，當初應聘我們的第一任市場營銷主管時也要參加麵試。

    重要的是他們還將這種意識確定為招聘的一種客觀標準，極為理想地由一位最終核心審核人對標準進行把控。現今我們將這項標準把控的責任分由兩個高級領導者團隊承擔，一個團隊由產品管理和工程師組成，另外一個團隊由銷售、融資和其他部門成員組成。而且對於每一位應聘者——是的，每一位——我們都有一位最終審核人：我們的首席執行官拉·佩奇。

    成立這兩個團隊的目的僅僅是確保我們能夠堅持公司創始人設立的高質量標準。如果你創立了一家公司或組建了一個團隊，你會明確地知道自己希望聘用怎樣一名新員工：像你一樣充滿動力、聰明、風趣，對新公司充滿激情。你最初招聘的幾名員工能夠達到這樣的標準，但是他們主持招聘時很難保持你的標準。這並不是因為他們人不好或能力不足，而是因為他們無法準確地理解你希望招聘到怎樣的人。

    因此招聘的每一批新員工都要比前一批稍差。隨著公司的壯大，就有更多外在誘惑出現，例如想要招聘一位朋友，例如為了幫客戶的忙或加強與他們的關係而聘用他們的孩子。這些舉動都會導致招聘質量的下降，結果就是你從一個隻招聘明星員工的小公司或團隊變成一家招募平均水平員工的大公司。

    穀歌早期的“龜速”招聘

    2006年之前，穀歌人用盡了一切方式去尋找應聘者。我們嚐試了傳統的方式，比如在Monster之類的網站上公開招聘。這些方法起到了一些作用，但並不盡如人意。我們每聘用一位員工，就要篩選掉數萬名應聘者。

    和其他所有公司一樣，我們也會做背景調查，但與此同時，我們還會建立自己的應聘者追蹤係統，將應聘者的簡曆與現有穀歌人的簡曆做對比。如果二者有重疊，比如，與一位穀歌人是同一所學校的同年級校友，或同時在微軟工作過，通常這位穀歌人就會收到一封自動郵件，詢問他是否認識這位應聘者、如何評價這位應聘者。此舉是考慮到應聘者提供的應聘材料總是金光閃閃，而我們認為，這些相關者的參考資料會更加真實。這種方法能夠篩選掉“溜須拍馬和狐假虎威”的人。

    包括上述信息在內的一些信息將匯總成一份招聘信息包，每名應聘者有50頁甚至更多的介紹，然後由招聘委員會審閱。我們會組建很多招聘委員會，每一個委員會的成員都熟悉招聘的職位，但是與該職位沒有直接利害關係。比如，線上銷售職位的招聘委員會將由銷售人員組成，但是成員不會包括招聘經理和任何將與應聘者有直接工作關係的人。此舉旨在確保客觀性。

    我們與一些外包招聘公司簽過合同，但是他們很難理解我們尋找人才的目標，因為我們希望聘用的是“聰明的通才”而不是專家。這些公司很疑惑，我們為什更喜歡聘用一些聰明且有好奇心的應聘者，而不是真正了解所做工作的人。當我們堅持按照成功聘用的人數付錢而不是像大多數客戶一樣繳納固定傭金時，他們的疑惑漸漸變為沮喪。不僅如此，我們要求進行數十次麵試，拒絕99%以上的應聘者，並且通常給應聘者的薪水也比他們當前的薪水要低。

    我們嚐試過一些瘋狂的做法。2004年，我們在馬薩諸塞州的坎布奇和加利福尼亞101號高速公路邊上各豎起一塊廣告牌，廣告牌上登出一道神秘的謎題（見圖4-1），希望有好奇心和雄心的計算機科學家能夠解出這道謎題。

    圖4-1 神秘的廣告牌 注釋標題 ‘Warning: We Brake for Number Theory,’Google (official blog),July12, 2004，http://googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for-number-theory.html.

    謎題譯文：在自然常數e的連續數字中找到第一個10位質數

    解出謎題的正確答案（以防你好奇，答案是7427466391）之後就能找到下麵的網頁，網頁上有第二道謎題（見圖4-2）。

    圖4-2 第二道謎題

    版權歸穀歌所有

    如果你能夠解出第二道謎題，就能看到圖4-3的獎勵網頁。

    結果呢？我們一個人也沒招到。2013年，我們複查了招聘記錄，查看結果是否仍然如此。我們沒有因為廣告牌直接招聘到任何人，不過有25名現在的穀歌人說他們見過這些廣告牌。他們都以為廣告牌是一次有趣的營銷活動，但是其中一人指出：“題目很棒，但是在高速公路邊的廣告牌上印上很長的神秘文字可能不是很好的宣傳方式。”或者說會使高速公路不那安全！廣告牌帶來了很大的宣傳效果，但其實是在浪費資源：招聘團隊需要處理大量的簡曆和問詢。多數人無法同時解出兩道題。在麵試解出兩道題的應聘者時，我們發現在個人競爭中表現好的人並不總能成為優秀的團隊夥伴。贏得這些比賽的人或許很聰明，但通常隻是在某一領域有所專長，這或許是因為他們習慣於解決有明確終點和確定答案的問題，而不是掌控現實世界中的複雜狀況。我們在穀歌就有這樣的要求，我們尋找的人不僅能夠解決今天的問題，還能夠解決未來可能出現的各種未知問題。

    圖4-3 解出兩道謎題的獎勵

    版權歸穀歌所有

    在招聘過程中，我們會針對每一位應聘者采納多角度的觀點，因為我們認為任何單一方麵的觀點都可能存在偏見，但是我們所收集的觀點中有一些是不相關的。每一位應聘者都需要提供SAT（美國大學錄取考試）成績、研究生考試成績（如果有的話）和大學成績單。我參加麵試的時候，根本不敢相信穀歌會要求我給大學去電話，要來13年前的大學成績單。對於那些已經畢業二三十年的人來說，這種要求就更加古怪了。

    我們認為要求提供成績和成績單有助於從側麵幫助尋找聰明人，此舉也確實淘汰了一些在成績上作假的應聘者。但是在2010年，我們通過分析發現，學業表現除了預測大學畢業後頭兩三年的工作表現外並沒有更多的作用，因此我們隻要求剛剛畢業的學生提供成績單，對其他應聘者則不再做此要求。

    21世紀第一個十年中期，麵試官可以問應聘者任何問題，但是並沒有一定的麵試結構可循，因此麵試官提供的反饋意見經常缺乏足夠的洞察力。另外，麵試官之間缺乏必要的溝通協調，造成經常忘記問詢某些特別的方麵，因此需要應聘者做多次麵試。

    這使很多應聘者的應聘經曆非常痛苦。當時的媒體也曾長篇累牘地報道穀歌招聘過程中的可怕故事：“他們把你當成一次性消耗品一樣對待”；“我不得不遺憾地說，關於這家公司傲慢、粗魯的報道……並不誇張”。

    你或許能夠想象，我們的招聘機器就像冰川運動一般緩慢。得到穀歌的聘用可能要用上6個月甚至更久，應聘者拿到工作機會之前可能要參加1525次麵試。一名穀歌人可能要從申請一份工作的成百上千人中選出十幾人進行麵試，對其中每一位應聘者就要用上1020小時進行麵試和撰寫反饋報告，再乘以每位成功的應聘者要經曆的1525次麵試，每聘用一位應聘者，就要穀歌人投入150500小時，這其中還不包括招聘人員、招聘委員會、高管和創始人投入的時間。

    但是回顧往事，當時采用這種方式也是權衡利弊之後的正確選擇。這台招聘機器的設計本身非常保守。它全力避免誤報——在麵試過程中看起來不錯，但在工作中表現不盡如人意的人——因為我們寧願錯過兩個了不起的員工，也要避免聘用一名表現糟糕的員工。小公司雇不起一個最終表現很糟糕的人。表現糟糕的員工和耍心機的人會給整個團隊帶來病毒式反應，需要持續投入管理時間對其進行引導或勸退。穀歌發展非常迅猛，處於利害攸關的時期，無力承擔此種風險。因此在我們找到完全合適的人選之前，會一直保持某個職位的空缺。恰如埃克·施密特曾對我說的：“現實情況中確實有些員工應該被淘汰掉，但是招聘的目標應該是根本不聘用這樣的員工！”

    我們期望，嚴苛的聘用標準結合對招聘工作不遺餘力的重視，能夠實現成功招聘優秀人才的目標。在穀歌最初的100位員工中，有一些會繼續做（雅虎和美國在線的）首席執行官、風險投資人、慈善家，當然還有一些繼續作為穀歌人，領導穀歌最重要的一些活動。比如蘇珊·沃西基，先是領導我們的廣告產品團隊，後又主管YouTube團隊。

    事實上，16年過去了，穀歌最初的100位員工中有大約1/3仍然留在穀歌。對年輕的創業公司來講，早期員工能夠堅持這久是非常罕見的，更為罕見的是他們還會隨著公司規模從數十人到數萬人的增長，在個人品質和專業能力上持續進步。

    事實上，我們如此重視公司的發展有一個重要原因，就是能為我們的員工提供足夠的大展身手的工作。拉曾解釋道：“從員工數量上講我們是一家中等規模的公司。我們有數萬名員工，市場上有些公司有數百萬雇員，這差不多是百倍的差別。那想象一下如果我們的員工數量是現在的100倍，我們能做多少事情。”他經常對員工說，未來他們每個人都可以經營一家規模等同於今天穀歌的公司，但同時仍然屬於穀歌的一部分。