“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第六章 打造最幸福的公司

    我們一直都擔憂公司文化，但是公司大的好處在於，我們可以進行成百次的實驗，探尋能夠真正使穀歌人更幸福的做法。

    拉斯洛·博克

    穀歌人力運營副總裁

    你的經理信任你嗎？我敢保證你的經理在你走進辦公室的時候不會把自己的珠寶首飾藏起來。但是如果你認為自己應該得到升職的時候，你可以自己決定嗎？如果你想每周用一天的時間去做一個編外項目或是為其他員工組織演講，同時你也有辦法把分內工作做好，你的想法能夠實現嗎？你可以決定請病假的天數嗎？

    同樣重要的是，你信任你的經理嗎？他會支持你，為你爭取權利，幫助你完成工作嗎？如果你想換一份工作，你能與他交流此事嗎？

    能做到上述幾點的經理我們都喜歡，但隻有少數人才能如此幸運。在穀歌，我們對管理人員一直保持著深深的懷疑態度。很多工程師都是這想的：經理都是“呆伯特”（漫畫中身居鬥室的職場圈的平庸之輩）式的人物，最多也隻能保護員工免受見識淺薄的高層領導掣肘，讓員工做些實事。

    但是我們的氧氣項目（Project Oxygen）——我們將在第八章詳述——顯示，經理其實做了很多好事。原來我們並不是對經理本身持懷疑態度，而是對權力以及以往經曆中經理濫用職權心存深深的懷疑。

    傳統意義上的經理控製著你的薪水、升遷、工作量、崗位調配以及是否能有一份工作，他們的權力甚至觸及你的夜生活和周末。盡管經理不一定會濫用這些權力，但是濫用的可能性依然存在。我們對惡霸老板的焦慮體現在影視、書籍等作品中，從《辦公室》（The Office）中的邁克爾·斯科特到最近大量湧現的《論渾人》（No A**hole Rule）、《渾蛋先得手》（A**holes Finish First）一類書籍，不一而足（前一本教我們如何應對渾蛋，後一本教我們如何成為渾蛋——省略的星號是我加的，畢竟本書是一本老少鹹宜的書）。

    我在通用電氣工作的時候認識一位高管，我們就叫她艾倫吧。艾倫在通用電氣晉升很快，坐上了高管的位置。有一天早晨，艾倫匆匆走進辦公室，在秘書的桌子上丟下一個紙袋子。“麗莎，能幫我往我的醫生那跑一趟嗎？我得把大便樣本送給他。”袋子裝的是艾倫早晨的“成果”，還熱乎著呢。

    艾倫不認為自己做的有什錯。她是一名高管，工作繁忙，由秘書去送排泄物可以使她的工作更有效率。

    你或許聽過“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗”這句話。 1887年，阿克頓勳爵寫下下麵這段話，對領導權做出了深刻的剖析。這段話出自他與曆史學家、英格蘭教堂主教曼德爾·克萊頓的辯論，當時克萊頓正在撰寫宗教法庭史，在某種程度上要為教皇和國王開脫罪責。阿克頓做了一段並不廣為人知但更有力度的辯論：

    你認為我們應該用與對待常人不同的標準來評判教皇和國王，心懷善意地假設，認定他們不會犯錯，此點我不敢苟同。如果要做假設，也應該認為掌握權力的人是惡的，權力越大，惡念越深……偉人多數是惡人，即便他們不濫用權力，而隻是施加影響力；如果你再考慮到權力帶來腐敗的可能性或必然性，他們的惡會更甚。官方宣揚掌權者的聖潔無瑕是世上最無恥的異端邪說。這樣做無異於……本末倒置。

    阿克頓並非僅從學術角度表達了對權力帶來腐敗的一些觀察見解，他是在大聲疾呼，掌權者應具有比普通人更高的道德標準。

    在此背景之下，艾倫的行為就不那奇怪了。畢竟，她難道不是通過努力地工作，做出了犧牲才坐上高管的位置嗎？她這忙，如果秘書能夠幫她節省哪怕15分鍾的時間，對通用電氣也是有益的，因為艾倫可以將寶貴的時間用於為股東創造更多的價值，對吧？如果說要秘書幫忙的事情從工作事務變成私事呢？嗯，艾倫不也經常利用私人時間為通用電氣工作嗎？幫她處理私事與幫助她處理工作事務也沒什不同，對吧？

    錯。經理並非壞人。但是我們每個人都可能為貪圖便利或為享受權利帶來的小刺激而濫用權力。

    與此同時，創造等級製度的責任並非全在經理，員工也經常創造自己的等級製度。

    我們在穀歌麵臨的挑戰中有一點是我們希望穀歌人像主人翁一樣，而不是像雇員一樣去體會、思考和行動。人類總是傾向於遵從權威，尋求等級劃分，關注局部利益。回想一下你參加過的會議，我敢打賭，級別最高的那個人總是坐在會議桌的上首。是因為他們匆匆地從一間辦公室衝到另一間辦公室，搶先來到會議室，才占到這個最好的位置嗎？

    下次仔細觀察一下，隨著參會者陸續到場，他們會刻意將上首的座位空著。此種現象證明了我們一些不自覺的微妙舉動創造了等級製度。沒有指示，沒有討論，甚至沒有有意識的思考，我們就會為“上級”留出位置。

    甚至在穀歌我也能看到這種現象，隻不過有些許變化。我們最高層的一些領導者對這種現象也非常熟悉，並嚐試打破這種狀態，選擇坐到會議桌某一側的中間。我們的法律總顧問肯特·沃克就經常這做。“從某種意義上講，此舉在於建立‘亞瑟王的圓桌’似的動態平衡——等級概念較模糊，更能吸引人們彼此交流，而不是逐個與我進行往複交流。”（盡管肯特也坦誠地承認這種做法也有其實際意義：“出現這種現象有一部分原因是我在白板上貼出了會議議程，由我坐在中心位置有利於我保持專注。”）

    但是經過幾次會議之後，人們又會習慣性地將那個位置空出來。

    人類極其善於遵守規矩。2007年之前，穀歌的招聘政策是“聘用盡可能多的聰明人”。2007年，我們開始有了招聘預算製度，因為我們聘用的人數已經難以消化。如今每個團隊每年的招聘人數都有了限製。因為工作崗位成了稀缺資源，所以需要有所保留，穀歌職位從原本的富足心態轉變為當時的緊缺狀態，穀歌人調整之迅速令我震驚。職位空缺的時間比以往更長，因為各個團隊要確保他們聘用的是最優秀的人。內部調崗變得更加困難，因為他們需要騰出一個空崗位。

    現在的狀況好了一些。我們改變了一些規則，解決了一些挑戰，以便在必要時某些團隊可以適當超支，比如，如果穀歌人想從另外一個團隊換崗。多數部門領導還會預留一部分預算，這樣就能隨時為非同尋常的應聘者留出空間。但是當時最令我震驚的是，即便在這樣一家給員工如此多自由的公司，一個簡單規則的推出竟然也對員工行為造成了如此巨大的改變。

    最優秀的穀歌人會有自己的判斷，在合情合理的時候打破規則。舉一個簡單的例子，我們規定穀歌人每月隻能帶兩位客人來我們的餐廳。如果某人偶爾帶上父母和孩子來也沒問題，他們偶爾一起享受一段快樂的經曆比遵從規則要更好。

    現在說到預算的問題就好像有些不同了。設定預算的目的在於使用資金要控製在預算內，但是在穀歌總要為真正非凡的人留出空間，即便超出預算也在所不惜。然而我們很多人內心固化了對規範的尊重，感覺超預算好似革命性的大事。

    20世紀60年代，斯坦利·米爾格拉姆於耶魯大學做的一係列飽受爭議的實驗也證明了同樣的道理，隻不過他的實驗更極端。米爾格拉姆當時正在探尋一個問題：為什會發生大屠殺？為什數百萬人被屠殺，整個社會對此並沒有表現出怨恨，而是或消極或積極地支持這種行徑？人類難道如此容易受權威左右，甚至能做出極度有違人性的事情？

    他的實驗是以記憶實驗的形式展開的，實驗對象被要求對隱藏的“學習者”進行電擊，以懲罰學習者未能記住所學的單詞。學習者每失敗一次，實驗對象就被要求扳動開關，將電壓提升15伏，電壓強度從15伏到420伏，還有最後兩擋標著×××，分別對應435伏和450伏。電壓每提升一次，實驗對象就會聽到學習者喊叫的聲音，到後來喊叫聲變為尖叫聲。300伏時，學習者開始撞牆，訴說心髒難受。升到315伏之後，學習者會陷入沉默。如果實驗對象拒絕繼續扳動開關或將電壓調到450伏——在幾次實驗中，電壓會調高三倍——實驗將結束。要知道，電擊30次才能達到這高的電壓。

    在米爾格拉姆的第一次實驗中，40名男子作為實驗對象。其中26人一直將電壓調高到450伏。21次電擊之後，學習者陷入徹底的沉默。然而，仍然有65%的參與者按照指令行事，即使在學習者完全沒有任何反應之後，依然實施了9次電擊。沒有一直做到最後的14名實驗對象中，也沒有一個要求中途停止實驗，甚至沒有一個人未請求許可便去檢查受害者的狀況。（在此有一個關鍵的事實需要說明，就是沒有人真的受到電擊。扳動的開關沒有任何效果，尖叫都是預先錄下來的。）經理都傾向於累積和運用權力，員工都傾向於服從命令。

    不可否認的是，我們很多人都同時扮演著經理和員工兩個角色。我們都遇到過控製欲很強的經理，也遇到過不服從管理的員工，這樣的挫敗感我們每個人都曾有過。

    這時你或許會想，哇，突然有種暗無天日的感覺。

    還有希望。

    “你的經理信任你嗎？”這是一個非常深刻的問題。

    如果你相信人性本善，如果你所在的組織能夠很好地完成招聘工作，給員工以自由，就沒有什好擔心的。

    要記住“極樂空間”（asylum）的本意為“避難之所”（a pce of refuge）。人們對工作環境心存崇高的渴望，希望這能成為一個避難之所，人們在這可以自由地創造、塑造和成長。為什不讓人們自己來經營這個極樂空間呢？

    授權於大眾的第一步就是要保證人們能夠安全地發表意見。俗話說“槍打出頭鳥”，就是警示人們不要隨便發表評論。

    正是出於這個原因、我們才盡可能削弱經理的權力。他們擁有的正式授權越少，就越難利用蘿卜加大棒的政策轄製團隊，這個團隊的創新範圍便會越廣闊。

    消除地位象征

    我們討論過，在穀歌，經理不能獨自做出聘用決定，而在接下來的章節中，我將分享我們也不允許經理未經共同決策便做出薪酬和升職決定。然而，想要創造出授權於員工的環境，使員工有主人翁的感受，像主人翁一樣行動，單單在招聘和升職管理上采用創新的方法是不夠的。為了減輕人類內在尋求等級劃分的傾向，我們嚐試消除顯示權力和地位的象征符號。比如，出於實際考慮，我們在穀歌隻有4個明確的級別劃分：普通員工（獨立貢獻者）、經理、主管（多位經理的經理）和高管。此外對技術員工還有一條平行的職業軌跡，他們整個職業生涯一直保持著獨立貢獻者的身份。在這些層級上的提升代表個人在洞察力、影響力和領導力方麵的作用。人們當然關心升職的問題，而且升職為主管和高管是非常重大的事情。

    公司規模比較小的時候，我們對兩種級別的主管做了區分，級別較低的主管稱作主管——技術類，級別較高的主管稱作技術主管。我們發現，盡管隻是頭銜文字順序的細微區別，也使人們對兩種級別的不同有了固定認識，於是我們取消了這種區別。

    隨著公司的逐步壯大，要堅守信息透明的信條越來越難。我們曾經完全禁止使用的一些頭銜又開始在公司出現，比如包含“全球”或“戰略”之類的頭銜。我們禁止使用“全球”，是因為這是一個不證自明且有些虛浮的稱號。除非明確說某項工作並非全球化的，難道不是每項工作都是全球化的嗎？“戰略”也同樣有些虛浮。孫子是一位戰略家，亞曆山大大帝也是一位戰略家。我有很多年一直被稱作所謂的戰略顧問，我敢說在一個頭銜加入“戰略”一詞是吸引應聘者的好辦法，但是對工作的性質不會有什改變。我們在招聘的時候特別注意頭銜的監管，但是無法持續清理雇員信息庫，管理員工加入團隊之後給自己命名的頭銜（在穀歌，你可以自己選擇頭銜）。我們隻是希望通過努力將頭銜的影響力降到比在其他地方更低。

    我們在第四章提及的捷波朗公司的蘭迪·納福利克給我講述了他是如何將降低頭銜關注度的實踐影響到其他公司的。他對我說，這種做法並非適用於所有人：“在穀歌，領導地位與頭銜並不畫等號。我經常給表現最好的一些員工做領導的機會，幫助他們學會不受頭銜權威影響的領導藝術。久而久之，將這些領導者安排到人員管理的崗位上就變成了非常簡單的工作，因為他們已經完全學會了如何激發領導力、激勵追隨者，以及促成同事之間做出決定。我在捷波朗從另外一家科技公司聘用一位人力資源商業合夥人的時候也嚐試了類似的方式。我向他解釋，頭銜應該附屬於領導力。最初幾周他一直因為這件事耿耿於懷，他問：‘如果沒有頭銜，我怎安排他們工作？’他在公司熬了不到6個月。”

    此外，我們還消除了其他象征或強化等級劃分的方麵：我們最高級別的高管獲得的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的。我們沒有高管餐廳、停車位或補貼。我們在2011年引入了一項遞延酬勞項目（穀歌管理投資基金），穀歌人可以將富餘的錢投給我們的金融財務部，當時我們決定不僅允許高管參與，而且讓所有人都可以參與，這與大多數公司的做法都不相同。在歐洲，通常高管可以拿到車輛津貼，我們則為所有員工發放，同時還會控製最高級別高管的福利水平，確保公平。有些人因此抱怨，但是在我們看來，使福利惠及所有人比遵從行業慣例更重要。

    如果你想要建立沒有等級劃分的工作環境，就需要時刻把公司的價值觀放在醒目的位置，否則，人的本性就會不可避免地顯露出來。象征符號和故事很重要。曾任傑拉爾德·福特總統新聞秘書的羅恩·內森分享了一個有關他的上司領導方式的故事：“他養了一隻狗，名叫自由。自由在總統辦公室地毯上方便了一下，有一位海軍服務人員立刻衝上前去清理。福特說，‘我來清理。讓開，我來清理。自己的狗要自己管，不應該讓別人收拾’。”

    這個故事之所以如此令人動容，是因為美國權力最大的一個人不僅明白自己的個人責任，而且還能領會親身踐行的象征意義。

    這也是帕特克·皮切特上班時身穿牛仔褲、背著橙色背包而不是西裝、公文包的意義所在（見圖6-1）。是的，他是穀歌的首席財務官，工作繁雜，要平衡穀歌對“登月計劃”（穀歌內部對Google X的叫法，但也包含部分Google X之外的重大項目）的巨大抱負，確保公司的財務狀況得到良好的管理。但是同時他又平易近人、熱心腸，管理也人性化。當他騎著自行車在我們的園區內飛馳而過時，他向穀歌人展示出，即使我們最高級別的高管也是普通人。

    圖6-1 帕特克（左）和我騎著他的一輛自行車

    感謝布雷特·克羅斯比拍攝此照片

    依靠數據做決策

    除了將權力所帶來的地位象征和矯揉造作最小化之外，我還會依據數據做決策。奧米德·科德斯塔尼在來穀歌之前供職於網景公司。奧米德自己是這樣說的：“網景公司傳奇首席執行官吉姆·巴克斯代爾在一次管理會議上說，‘如果你掌握了事實，拿出來，我們會采用。但是如果你隻是有想法，那還是用我的吧’。”

    巴克斯代爾做此評述的語氣既有趣又有些專橫，但由此可以窺見大多數成功管理者的思維方式。畢竟，他們能夠成為管理者是因為已經證明了自己的判斷力（希望如此），那我們為什不依靠他們的判斷呢？

    同時，巴克斯代爾的話也強調了我們每個個體都掌握著很多機會。依靠數據——真的，要期望每一段對話都以數據為根基——顛覆了傳統管理者的角色。管理者從負責提供直覺的人轉變為搜尋真相的引導者，每個決策都依據最有用的事實做出。從某種意義上講，每一次會議都好似黑格爾辯證法，會議主持人宣布主題，參會人提出反對意見，駁斥觀點，質疑實例，並檢驗最終的決定是否正確。結果將是一個綜合體，相比獨斷專行的公告，這樣做更能接近真實。穀歌堅持的核心準則中一直都有一條：“不要耍政治手腕。用數據說話”。

    正如哈爾·瓦安對我說過的：“依靠數據可以幫助所有人擺脫困境。高管不應把時間浪費在爭論某個廣告背景用黃色好還是藍色好，隻需做一次實驗。這樣管理層就能得到解放，他們隻需操心那些難以量化的事情，這樣通常能夠更好地利用他們的時間。”

    我們利用數據（證據）規避流言、偏見和舊式的剛愎自用。其中一種方法就是打破流言。在此要對亞當·薩維奇和傑米·海尼曼主持的一檔極好的電視節目《流言終結者》（MythBusters）說聲抱歉，他們在節目中這樣測試一些流行文化見解是否真實：“存在從惡魔島監獄中逃脫的可能性嗎？”答案是存在。“如果正在下雨，奔跑或步行，哪一種會濕得更厲害？”答案是步行。我們受這檔電視節目的啟發，開始嚐試在公司內部測試一些流言，並盡我們所能揭穿流言。

    人們會針對組織內部各種事情如何運作做各種假設——實際上隻是猜測。這些猜測多數都是源自樣本偏差。有關樣本偏差教科書級的案例就是亞伯拉罕·沃爾德在二戰時期的一項研究。匈牙利數學家沃爾德是統計研究小組成員，該小組位於哥倫比亞大學，在二戰期間接受美國政府安排的統計任務。當時軍方向他詢如何提高轟炸機的存活率。沃爾德分析了完成轟炸任務返航的飛機機體上彈孔的分布，以此確定機體需加強裝甲的位置。根據美國國家二戰博物館提供的資料，他當時製作的圖解如圖6-2，右側飛機機體上的暗色區域是彈孔最多的區域。

    圖6-2 沃爾德的轟炸機損傷圖解

    沃爾德的總結與人們的直覺恰恰相反，他認為駕駛艙和尾翼部分需要最大限度的加固。

    他看過的樣本隻包括那些幸存的轟炸機，這些飛機的機翼、機頭和機身被擊穿。沃爾德意識到自己看到的是一個偏差樣本：被擊中駕駛艙和尾翼的飛機根本不可能返航，因此恰恰是這些部位最需要防彈加固。

    樣本偏差令我們非常苦惱。比如，我們在2010年的年度員工調查中發現，很多技術人員認為穀歌沒有對表現差的員工采取足夠果決的行動。實際情況是，在一個10個人的團隊中，9個人都盯著同一個表現不盡如人意的人，並依此認為沒有人采取任何措施幫助他們或解雇他們。他們沒有看到其他類似規模的5個團隊中沒有一個表現差的，也沒有意識到管理者和人力運營部的人早就了解了實際情況並在幕後處理了這些問題。這屬於一種典型的樣本偏差——某人依據偶然間觀察到的缺陷小樣本得出了結論。在這個案例中，因為要尊重工作遇到困境的員工的隱私，我們並沒有公開所發生的事情，而是表明了立場，告訴穀歌人，我們一直在幕後解決這個問題。我們還會將全體穀歌人的真實數據融入績效管理相關的培訓材料和演講中。

    結果，技術人員在這個問題上的態度大幅改善，針對“在我們的工作團隊中，我們能夠有效處理表現差的成員”這一問題的評分比以往高出23分（滿分100分）。甚至還有更好的現象，穀歌人開始彼此解釋這種動態機製。最近有一封郵件討論，一名穀歌人發現一個工作偷懶、表現很差的員工，但是這個問題卻沒有得到解決，他因此感到非常沮喪。另外一名穀歌人插話解釋道，這個偷懶的人可能已經引起了注意，但可能是那些“律師貓”不準人力運營部的人與所有人分享細節。事實確實如此！

    升職是另外一個常常引發流言的因素。我們在穀歌通過電子郵件宣布升職消息，郵件中會列出升職人的姓名和個人簡介。但是我們的公司規模太大，員工不可能了解每個人，因此穀歌人瀏覽升職名單的時候，很自然地會去尋找他們認識的人，祝賀他們升遷。但與此同時，他們在潛意識中還會做一些假設。“我注意到薩利升職了，但是戴維卻沒有，肯定是因為薩利為首席財務官工作。”“哇，看看吧，安卓團隊所有人都升職了……但是我幾乎沒有見過基礎架構（數據中心）的人升職。我猜公司隻關心麵向用戶的事情。”比較典型的推斷認為：項目上需要有高層人員才能得到升職，因為一般認為他們的意見更有分量；在“更性感”的產品領域工作有利於升職；一次負麵的評價會影響升職；總部的項目更容易引人注目，因此在這些項目上工作得到升職的機會也更多。諸如此類的推斷還有很多。每年我們對穀歌人做調研的時候，他們都表示升職流程不公平，因為很多特定部門、項目或工作會得到優待。

    如果這些推斷是對的，那他們的擔憂也就合情合理，但實際上這些推斷並不正確。

    如果穀歌人能花時間來人力運營部確認自己的觀察結果，我們就會帶他們翻看數據，但是大多數穀歌人並沒有問詢，我們也不可能有時間回答所有問題。我們不斷有新員工加入，他們也會得出同樣的錯誤結論，甚至有一定經驗的穀歌人也對我們的保證持一定的懷疑態度（或許是善意的）。畢竟，人力資源團隊不就是為管理層服務的嗎？他們不是總想要普通員工噤聲嗎？

    搜索一下布萊恩·王和詹尼特·趙這兩個名字。布萊恩帶領的團隊負責跟蹤和評估我們的整個招聘流程，不過幾年前他曾是我們人力分析（People Analytics）團隊的一員，負責確保我們做出的判斷是依據事實的。詹尼特是我們的一位副總裁，負責我們主要產品領域——比如搜索、廣告、數據中心和Gmail——所有與人相關的問題。他們認為，更為長效的方法是將升職相關的數據與穀歌人分享。他們對數據進行了處理，組織了一係列的討論，錄了視頻，以便後來入職的員工觀看，還建立起一個網站分享所有數據。結果顯示：

    ● 與高層人員同組工作對升職隻有很小的影響。所有提名升職的人中有51%得到了升職，而那些與高層人員同組工作的人，其比例為54%。稍微高一點，但高得並不多。

    ● 產品領域與升職無關。偶爾某一年在不同產品領域會有幾個百分點的差別，但是整體說來，不管你做哪一方麵的產品，升職的概率都差不多。

    ● 不好的反饋意見並不會影響你。事實上，得以升職的人中幾乎每一位的升職評審材料都有一些建設性的反饋意見。導致某人失去升職機會的原因在於一些嚴重的錯誤，比如組織混亂或經常編出錯誤代碼。明顯的信息缺失則是另外一項警示信號。升職信息包中如果沒有建設性的反饋意見，在評審委員會看來實際上是一種警示信號。升職候選人不應畏懼征求並接受不那閃耀的反饋意見，因為這些意見不僅不會帶來損害，反而會提供明確的指導，說明你在哪些方麵需要提高。當你向人們展示真實情況時，他們會想要變得更好。