“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第五章 穀歌與眾不同的招聘流程

    我們的麵試要切實地測試應聘者的技能。比如，編寫一段代碼、解釋代碼的含義，對吧？不是看看應聘者的簡曆了事，而是要真正地看一看應聘者能做什。

    烏爾斯·霍爾茲勒

    穀歌高級副總裁

    “你不會有第二次機會給人留下第一印象”是海飛絲洗發水在20世紀80年代的廣告宣傳語。不幸的是，這句宣傳語也概括了絕大多數的麵試狀況。關於如何把握好麵試“前5分鍾”的指導文章不勝枚舉，這些文章論述的是麵試官如何做出初步評估，而餘下的麵試時間都是在證明自己的評估。如果他們喜歡你，就會尋找更加喜歡你的理由。如果他們不喜歡你的握手方式或拙劣的自我介紹，那麵試就基本宣告結束，因為麵試官在餘下的麵試時間會一直尋找拒絕你的理由。此類用於做出後續相對重大決定的細微瞬間被稱作“薄片”。

    托萊多大學的兩名心理學學生特西亞·普利克特和內哈·賈達薑與其導師弗蘭克·伯尼瑞合作，在2000年發表了一項研究成果，他們研究認為，一次麵試的前10秒鍾做出的判斷可以預測整個麵試的結果。他們錄下真實的麵試情境，之後請研究項目參與者觀看其中的一些小片段，依此做出論斷。

    片段是從每一次麵試中截取的，從應聘者敲門開始到坐下之後10秒鍾止，視頻片段會展示給經驗很淺的觀察者看。觀察者從就業能力、競爭力、智力、雄心、可信度、自信心、緊張程度、熱情、禮貌、親切度和表達能力方麵評分。通過“薄片”做出的判斷，11個變量中有9個與現實中麵試官所做的最終評價有顯著相似性。因此，通過握手或簡短介紹得到的即時印象能夠預測結構化招聘麵試的結果。

    問題在於，根據前10秒鍾的印象做出的預測是沒有任何意義的。

    這前10秒鍾的預測使我們在整個麵試過程中都在試圖證明我們對某個人的印象，而不是真正地去評估他們。心理學家將這種現象稱作證實偏見（confirmation bias），“傾向於尋找、解釋或優先考慮那些能夠支持我們觀點或假設的信息”。我們根據非常簡短的交流，潛意識中匆匆地做出了判斷，這種判斷受到我們內在偏見和信念的巨大影響。在不經意間，我們已經從評估應聘者轉變成尋找證據證實自己的最初印象。馬爾科姆·格拉德威爾與密歇根大學的心理學家理查德·尼斯貝探討過我們不自知的自欺欺人：

    錯覺的基礎在於我們不知從何而來的自信，認為自己掌握了狀況，認為自己能夠讀懂一個人的品性……你在麵試某個人的時候，與他們相處一個小時，你不認為這個過程是在提取一個人行為的樣本，更不會認為那是一個存在偏見的樣本，但實際並不如你所想。你認為自己看到的是全景，雖然小而模糊卻是完整的個體。 注釋標題 The New-Boy Network, The New Yorker, May 29, 2000:68-86.

    換言之，多數的麵試都是在浪費時間，因為99.4%的時間都用在證實麵試官最初10秒鍾的印象，不論印象好壞。“請做一下自我介紹。”“你最大的缺點是什？”“你最大的優勢是什？”這些都毫無價值。

    同樣毫無價值的還有很多公司采用的案例麵試和智力題。這類題目包括：“你的客戶是一名造紙廠商，正在考慮建第二座工廠，他是否應該建？”“估測一下曼哈頓有多少加油站。”最煩人的問題是：“一架波音747飛機能放下多少顆高爾夫球？”“如果將你縮小到5美分硬幣大小，再將你放進榨汁機，你將如何逃脫？”

    在此類問題上的表現最多隻能算得上一些獨立技能，通過練習可以得到提升，對評估應聘者沒有可用的價值。最壞的情況是，通過這些問題從應聘者身上得到的一些瑣碎信息或洞察，僅僅使麵試官以為自己聰明，得到自我滿足。這些問題對預測應聘者在未來工作中的表現幾乎沒有任何作用。其中部分原因在於這些問題與工作任務不相關（你在日常工作中什時候估測過城有多少加油站？），還有部分原因在於流動智力（可以預測工作表現）與智力題等頓悟性問題毫不相幹，另有部分原因在於無法區分天賦異稟和通過練習獲得技能的人。

    事實上，穀歌正在使用類似的問題，並且我敢保證以後也會繼續使用。對此我很抱歉。我們盡可能避免采用這些麵試方法，因為這樣做確實是在浪費所有人的時間。包括我在內的公司高管每周在審閱應聘者材料的時候，都會忽略對這些問題的作答。與我們對招聘網站投放信息的問題看法類似，我們認為有些評估方法根本沒有效果。令人高興的是，2013年的電影《實習大叔》中兩位失業的手表銷售員決定來穀歌當實習生，給出了榨汁機問題的答案，至少這個問題不會在麵試中再出現了。

    科學的麵試評估技巧大比拚

    1998年，弗蘭克·施密特和約翰·亨特發表了一篇綜合分析文章，總結了85年來關於評估預測人才表現方麵的研究成果。他們研究了19種評估技巧，發現典型的、非結構化的測試對於預測應聘者被聘用之後表現的結果很不理想。非結構化測試的r值為0.14，即對員工未來表現的預測準確性為14%。這種方法要優於背景調查（預測員工未來工作表現的準確性為7%），優於工作年限（3%），也遠優於“筆跡學”或筆跡分析（0.04%）——我很驚奇竟然還會有人采用這種方法，或許有些醫院會測試醫生筆跡的易辨認性。

    預測某人在工作中的表現的最好方法是工作樣例測試（29%）。這種方法需要安排應試者完成一項與其將要負責崗位工作中類似的工作樣例，評估他們的表現。這種方法也無法毫無偏差地預測工作表現，因為實際的工作表現還要取決於其他技能，比如與同事合作的能力、如何應對不確定性，以及學習能力。更糟糕的是，很多工作崗位無法選取合適有效的樣例供應聘者完成。客戶服務中心或任務導向型的工作崗位招聘時，你可以（而且應該）采用樣例測試的方法，但是許多工作每天都有太多的變化因素，很難選取工作樣例。

    不管是工程師還是產品經理，我們聘用的所有技術人員都需要通過某種工作樣例測試，要求應聘者在麵試過程中解決實際技術問題。根據烏爾斯·霍爾茲勒所說：“我們的麵試要切實地測試應聘者的技能。比如，編寫一段代碼、解釋代碼的含義，對吧？不是看看應聘者的簡曆了事，而是要真正地看一看應聘者能做什。”埃克·維奇補充說：“麵試由大批工程師進行，會詢問大量數據導向型的問題。問題不僅僅是‘給我講講你曾經……’，而是‘給我編寫一段算法，解決這個問題’。”

    預測工作表現有效性的第二種方法是一般認知能力測試（26%）。與工作樣例測試和智力題不同，一般認知能力測試是真正的測試，有明確的正確或錯誤的答案，與智商測試的題目有些類似。一般認知能力測試之所以能夠有效預測工作表現，是因為一般認知能力包括學習能力，而高智商與學習能力的結合足以使大多數人在大部分工作中取得成功。然而其中的問題在於，此類標準化測試絕大多數都有歧視非白種人和女性測試者的傾向（至少在美國是這樣的）。SAT一直以來都低估女性和非白種人在大學的表現。菲利斯·羅塞爾在1989年對SAT進行的研究中比較了能力和大學表現相近的高中女孩和男孩，發現女孩在SAT考試中的成績要低於男孩。導致這一現象的原因包括測試的形式（在大學預修課程測試中就沒有性別差異，因為這項測試采用了簡答題和短文測試的題型，而不是選擇題），測試計分方法（男孩在排除一個選項之後更容易猜出正確答案，因而提升了他們的分數），甚至還有問題內容（女孩在回答有關人際關係、審美和人文科學等類型的SAT問題時做得更好，男孩在有關體育、自然科學和商業方麵的問題上表現更佳）。此類研究重複過多次，盡管類似的標準化測試已經很好了，但仍有不足。

    舉一個例子，位於南加州的一所文理學院——匹茲學院，對於高中各科成績平均積分點（GPA）3.5以上或年級排名前10%的學生，將測試成績作為入學申請的可選遞交材料。自此以後，他們接收的學生GPA提高了8%，而且有色人種學生的比例增加了58%。

    與一般認知能力測試效果相當的是結構化測試（26%），應聘者在麵試中將被問及一係列問題，這些問題都有明確的應答評估標準。結構化測試在調查研究中經常使用。結構化測試的好處在於對應聘者的評估完全基於應聘者的表現，而不是取決於麵試官的評價標準高低或問題的難易。

    結構化測試有兩種類型：行為測試和情境測試。行為測試要求應聘者講述過去的成就，並將其與當前的工作要求做對比（比如，“給我講講你曾經……”）；情境測試會虛擬一個與工作相關的場景（比如，“假如……你會怎做？”）。一位資深的麵試官會深入評估應聘者所講故事背後的誠實可信度和思考過程。

    結構化測試對非結構化的工作也具有預測效果。我們還發現通過這種測試，應聘者和麵試官都有了更好的麵試體驗，而且人們也都認為這樣的麵試結果非常公平。

    既然這樣，為什沒有更多的公司采用這種方法呢？因為很難編排這樣的測試題：你必須編寫出試題，測試這些試題，確保麵試官能夠按照設定提問。而後你還需要不斷更新測試題，以免應聘者互相溝通麵試情況，來參加麵試時就已經知道答案了。這需要做大量的工作，但是換成常用的麵試方式就是浪費所有人的時間，因為這種方式或主觀性太強，或存在偏見，或二者兼具。

    還有一種更好的方法。研究顯示，評估技巧的組合比單一的評估技巧更有效。比如，一般認知能力測試（預測未來表現的準確性為26%）與盡責性評估（10%）相結合對未來誰將在工作中取得成功有更好的預測（36%）。以我的經驗，在盡責性評估中得分高的人“工作完成方罷休”的人，他們要徹底完成工作才會停下來，而不是做得差不多就行），對團隊和所處的環境有更強的責任心。換言之，他們更可能表現得像主人翁而不是雇員。我還記得來穀歌的第一個月前後，有一次找到我們的技術支持團隊成員約什·奧布萊恩，請他幫忙解決一個IT（信息技術）問題。那是個周五，下午5點多，我對他說可以等到周一再接著完成。“沒事兒，我們幹完再下班。”他繼續解決我的問題，直到徹底解決。

    說到這，我們都采用了哪些評估技巧呢？

    我們的麵試流程旨在預測應聘者加入工作團隊之後的表現。我們以科學為依據達成的目標是，結合行為和情境結構化測試，評估認知能力、盡責性和領導力。

    為了幫助麵試官，我們開發了一種名為qDroid的內部工具（見圖5-1），麵試官可以從上麵選擇自己正在篩選應聘者的工作崗位，查看應該進行的測試，同時還會收到一封麵試指導電子郵件，麵包含一些用於預測應聘者在該項工作上未來表現的問題。這使麵試官更容易找到一些很棒的麵試問題。麵試官還可以在麵試小組分享文件，這樣所有人都可以協作，從各種角度評估應聘者。

    當然，如果麵試官願意也可以設計自己的問題，而此舉的巧妙之處在於提供了經過實踐證明的有效問題，使麵試工作變得簡單了一些，也可使麵試更有效、更可靠。

    圖5-1 qDroid頁麵樣例

    版權歸穀歌所有

    麵試問題舉例如下：

    ● 給我講一下你的行為對團隊帶來積極影響的一次經曆。（追問：你最初的目標是什？為什？你的隊友如何反應？之後你有什計劃？）

    ● 給我講一下你有效管理團隊實現目標的一次經曆。你采用了什方式？（追問：你的目標是什？你是如何麵對團隊的每位成員和整個團隊的？你在對待不同的個體時是如何調整領導方式的？這個特定的形勢下傳遞出什關鍵信息？）

    ● 給我講一下你與某人（可以是同事、同學或客戶）共事遇到困難的一次經曆。什原因使你與這個人難以共事？（追問：你采取了哪些措施解決這個問題？結果如何？你可以采取哪些不同的做法？）

    這本書還是草稿的時候，一位早期讀者告訴我：“這些問題太泛泛了，有些令人失望。”他說得對，但又不對。是的，這些問題確實平淡無奇，因為真正引人注目的是問題的答案。但是，這些問題能夠為你提供持續可靠的依據，幫助你從優秀的應聘者中篩選出極其優秀的一些人，因為極其優秀的應聘者在做出選擇的時候會有好得多得多的例證和理由。你可以看到偉大與普通之間清晰的分界線。

    當然，問一些諸如“哪一首歌能夠最好地描述你秉持的職業道德？”“你獨自在車麵會想些什？”的問題會很有趣，這兩個問題都是其他公司的真實麵試問題，但是麵試的目的是要識別最適合這個工作崗位的人選，而不是縱容自己問一些能夠激起心理偏好（“我的天啊！我在車的時候也在想這些事情！”）卻無法證實應聘者能否完成工作的問題。

    然後，我們會按照統一的標準對麵試進行打分。我們對一般認知能力測試的評分包括5個部分，第一部分為應聘者對問題的理解。

    在每一部分中，麵試官要說明應聘者的表現，而且每個表現的等級都有明確標誌。隨後麵試官要明確記下應聘者是如何展示他們的一般認知能力的，以便後續麵試官做出自己的評估。

    得知我們的麵試問題和評分表之後，之前那位持懷疑態度的朋友不假思索地說：“切！不過是些陳詞濫調和公司套話。”但是回想一下你最近為同一個職位麵試過的5個人：你問這些人的問題很相似，還是問每個人的問題都有不同？你對他們每個人都問了所有該問的問題嗎？時間是否夠用？你對他們都嚴格保持同樣的標準，還是因為疲倦、暴躁或心情不好而刁難其中某個人？你有沒有記下詳細的筆記，以便後續麵試官參考使用你的見解？

    凝練的招聘標準應該涉及所有這些問題，因為這樣可以將紛雜、模糊且複雜的工作環境濃縮成可度量、可比較的結果。比如，設想你正在麵試一個應聘技術支持工作的應聘者。對於“尋求解決方案”的一般答案可以是“我按照用戶的要求修好了筆記本電腦的電池”。非常突出的答案應該是這樣的：“我意識到，既然他過去抱怨過電池的續航能力，而且還準備出去旅行，我還應該為他準備一塊備用電池，以備不時之需。”采用一種看似無聊的標準是量化、應付複雜現實問題的關鍵。

    如果你不想獨自完成所有這些工作，也可以輕鬆地從網上找到結構化測試問題的樣例，稍加改變就可以用在你的實際麵試中。比如，美國退伍軍人事務部設有一個網站（www.va.gov/pbi/questions.asp），上麵有差不多100個樣例問題。利用這些問題，你在招聘工作上將立刻取得巨大進步。

    還要記得，你不僅要評估應聘者，還要讓他們喜歡上你。真的，你得讓他們有一次非常棒的體驗，處理好他們關心的問題，使他們感覺剛剛經曆過一生中最快樂的一天。麵試是很尷尬的一件事情，因為你要與一個剛剛見麵的人進行親密的交談，而且應聘者處於非常脆弱的地位。投入時間使應聘者在麵試結束時感覺良好是很值得的，因為他們會把自己的經曆講給他人聽，同時這也是待人的正確方式。

    有時，隻需要簡簡單單地留一些時間做交談。麵試時太容易過分關注你的需求：你很忙，需要盡快評估完這個人。但是他們所做的決定比你的更大。畢竟，公司有很多員工，而一個人隻能有一份工作。我一直特別注意詢問應聘者對招聘過程的看法，而且至少留出10分鍾的時間供他們問問題。

    麵試之後，我們會用一種稱作VoxPop的工具對每一位應聘者進行調查，弄清他們對招聘過程的看法，之後再根據他們的反饋意見調整我們的流程。根據VoxPop，我們現在開始嚐試“辦公室快速遊”活動，時間允許的情況下提供午餐，要求每一位麵試官至少留出5分鍾的時間供應聘者問問題。應聘者還告訴我們，我們給他們報銷往返路費的時間太長，於是我們就將這個時間減半。

    相比過去矽穀每個人都有一段痛苦的穀歌麵試經曆，今天80%參加過穀歌麵試而被拒的人都表示會推薦朋友到穀歌應聘。考慮到他們並沒有被雇用，能夠有這樣的結果已經相當了不起了。

    4個麵試問題測試你能否成為穀歌人

    過去我們以為隻要聘用最聰明的人就足夠了，但是一群加·卡斯帕羅夫（國際象棋特級大師，是一位超級天才）可能並不適合一起協作解決真正重大的問題。因此，從2007年起，我們在1萬名左右已聘用的員工和數百萬名未聘用的應聘者中尋找某些重要特征。除了測試技術應聘者的工程技術能力之外，我們意識到還有4個方麵的特質可以預測某個人能否在穀歌取得成功。

    一般認知能力

    一點都不奇怪的是，我們想要聘用有學習能力、可以適應新環境的聰明人。要記住，一般認知能力在於理解應聘者在現實生活中如何解決難題和如何學習，而不是查看他們的GPA和SAT成績。

    領導力

    同樣不足為奇，每一家公司都想要領導者。但是穀歌尋找的是某種特別類型的領導能力，我們稱之為“新興領導力”。這種形式的領導力不關乎正式的頭銜。在穀歌進行的各種工作中，極少有正式的領導者。

    我還記得有人問我，一個最高可實現全公司員工收入10%提升的項目“執行發起人”是什意思？我解釋說，我不清楚這是什職務，而且在穀歌這個職務是沒有任何意義的。一名新員工或許會把此類名頭放在我的名字前，因為我的頭銜是高級副總裁，但是我在這個項目上的角色和其他人都一樣：發表見解，做一些分析，協助得出正確的成果。我們在穀歌期望一個團隊在其存續期內，不同時期能夠用上不同的技能，這樣就可以有很多人站上領導的位置，做出貢獻，而且也是同樣重要的是，特別技能需求的時期過後，能夠退回團隊成員的位置。我們非常不喜歡唯我獨尊的領導者，這類領導者言必稱“我”而不是“我們”，隻關注自己的成就而不是取得成就的過程。

    “像穀歌人一樣”（“Googleyness”）

    我想要那些能夠在穀歌蓬勃發展的人。這個概念並沒有明確的定義，但是包括一些特質，比如喜歡享受快樂（誰又不想呢？），謙遜一些（如果不能承認自己可能存在錯誤就很難去學習），責任心很強（我們想要的是主人翁，而不是雇員），能夠接受模棱兩可的狀況（我們也不清楚公司的業務將如何發展，應對穀歌的內部事務需要接受很多模棱兩可的事情），能夠證明你在生命中走過勇敢或有趣道路的證據。

    與職務相關的知識