“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第八章 穀歌如何管理團隊的兩端

    有一名好經理至關重要，就像呼吸一般。如果我們能使經理變得更好，就好似帶來一縷清新的空氣。

    尼爾·帕特爾

    穀歌先進技術和項目實驗室負責人

    你的團隊有兩端。

    任何能夠加以衡量的事情都符合某種由低到高、由小到大、由近及遠的分布。還記得你是個小孩的時候，你的老師會要求全班按身高排隊嗎？我總是在高個子一頭，要把我們分開很容易。我們班上30個人，我們三四個人會直奔隊伍右側，還有幾個個頭偏小的孩子會站到隊伍的左側。剩下的20多個孩子，身高差不了多少，擠作一團，遲疑不決地排著隊。

    這來看，至少一個世紀以來老師都喜歡把學生按身高排隊。

    1914年，隸屬於康涅狄格大學前身的阿爾伯特·布萊克斯利學校要求學生按照身高排好隊。就和你們的班級一樣，多數學生都擠在中間，隻有個別幾個人分布在兩端。大學學生的身高符合一種分布，從1.47米到1.88米，而且你能清晰地看到中間的人更多（見圖8-1）。

    分布的兩端是極端身高的團隊成員，低於5英尺4英寸（1.6256米）或高於5英尺11英寸（1.8034米）。他們是圖8-2分布示例中最底端和最頂端的10%。

    圖8-1 175名男性大學生的實體直方圖

    Albert F. Bkeslee, “Corn and Men,” Journal of Heredity 5, no.11(1914): 511-518. Mark F. Schilling, Ann E. Watkins, and William Watkins,“Is Human Height Bimodal?” The American Statistician 56, no. 3 (2002): 223-229,http://faculty.washington.edu/tamre/IsHumanHeightBimodal.pdf.

    圖片由康涅狄格大學圖書館托馬斯·J.托德研究中心檔案及特藏提供

    圖8-2 學生的身高符合正態分布，兩端代表“極端”身高

    圖片由康涅狄格大學圖書館托馬斯·J.托德研究中心檔案及特藏提供

    分布是用於描述數據形態的。身高恰好最適合闡釋正態分布。正態分布圖因其形狀又被稱作鍾形分布。卡爾·弗德希·高斯在1809年的論文中論述了該分布之後，又被人們稱作高斯分布（Gaussian distribution）。

    圖8-3 穀歌人也符合同樣的規律——我們請穀歌人按身高排隊，結果也符合正態分布，兩端人數較少（穀歌人在這項活動中很快樂，有些出乎我的意料）

    Carl Friedrich Gauss, Theory of the Motion of the Heavenly Bodies Moving about the Sun in Conic Sections: A Transtion of Gauss's “Theoria Motus,” trans. Charles Henry Davis (1809; repr., Boston: Little,Brown & Co., 1857).

    高斯分布在研究人員和商人中非常流行，因為它可以用於描述很多事情的分布：身高、體重、外向型和內向型、樹幹的粗細、雪花的大小、公路上車輛的速度、有缺陷部件出現的概率、客服電話接入的數量，諸如此類。更方便的是，任何符合高斯分布的事項都有一個平均數和標準差，我們可以利用這些數據預測未來。標準差用於描述某種範圍的變化（或偏差）發生的概率。比如，美國女性的平均身高為5英尺4英寸，一個標準差小於3英寸（0.0762米），這就意味著68%的女性身高在5英尺1英寸（1.5494米）到5英尺7英寸（1.7018米）之間。這是左右各一個標準差的數值。95%的人在平均值的兩個標準差範圍內，即4英尺10英寸（1.4732米）到5英尺10英寸（1.778米）之間；99.7%的人不會超過平均值的三個標準差範圍，即4英尺6英寸（1.397米）到6英尺2英寸（1.8542米）。如果你環顧辦公室，就會發現實際情況大致如此。（男性的平均身高為5英尺10英寸，標準差與女性相同為加減0.0762米。你或許注意到布萊克斯利學校照片中的男性平均身高為5英尺7英寸。因為營養水平的提高，所以現在的美國人比20世紀美國人的身高有所增加。）

    然而，高斯分布的優勢恰恰也是其弱點所在。它使用太方便了，而且表麵看來可以描述太多不同的現象，但是在某些情況下並不能解釋深層事實。高斯分布在很多方麵會出現重大誤判，比如重大物理事件和經濟事件的發生（如大地震、颶風和股市劇烈震蕩）、人們經濟收入的巨大差異（窮人與最富有的1%人群之間的經濟差距），以及少數個體異於常人的表現（邁克爾·喬丹相比同時代的其他籃球運動員）。2011年日本發生大地震（震級9.0），比爾·蓋茨的資產淨值（超過700億美元），甚至紐約城的人口（830萬）也遠超平均數，這些在高斯分布模型中也不太可能出現，但是事實確實存在。

    從統計學上講，這些現象更適合用“冪律分布”（power w distribution）解釋，圖8-4是冪律分布與高斯分布的對比。

    圖8-4 人類身高與地震震級的分布對比，身高相對均衡地分布在平均值兩側，高於平均值和矮於平均值的人大約各占一半。與此相反，大多數地震都在平均震級以下

    使用“冪律”這個名稱是由於如果寫一個方程描述曲線的形狀，一個量級要提升到下一個量級需要利用指數（比如，在y=x中，指數為-1/2，而x“提升了-1/2次方”這個方程大致描述了圖8-4右側曲線的形狀）。

    大多數公司在管理員工時都采用正態分布，大多數員工被列為平均水平，兩端為表現差和表現優秀的員工。員工兩端並不像身高分布那樣對稱，因為失敗的員工都被解雇了，最差的應聘者根本就進不了公司，因此左側的一段很短。但是很多公司認為員工的表現還會符合同樣的正態分布，這樣的認識是一個錯誤。

    事實上，組織中大多數的個人表現符合冪律分布。印第安納大學的赫爾曼·阿吉斯和艾奧瓦大學的歐內斯特·奧博伊爾解釋稱：“並非大批平均水平的員工通過數量優勢做出主要貢獻，而是由少數精英員工通過強大的表現做出主要貢獻。”多數組織都低估了最優秀的員工，給他們的獎勵也有所不足，甚至還不自知。在第十章中我將解釋個中原因，並建議一種更好的管理和薪酬支付方式。

    當前，隻要認識到每個團隊都有兩端——在績效分布兩端的人——就足夠了。多數公司會解雇“底端”員工，這些員工生活在失敗和恐懼的煎熬中，擔心隨時會被解雇；對於“頂端”員工，生活好得不得了，升職、獎金、同事仰慕和管理層的器重唾手可得。

    助力5%的底端員工

    大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底端的員工，而頂端的員工可以教會你如何發現這個機會。

    我們在本書開頭介紹了傑克·韋爾奇推行的“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最後10%的員工被解雇：你要在組織中升職，要就要離開組織。

    但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現有的員工更貴，而且需要學習適應新工作——即便如此也不一定成功！哈佛商學院教授鮑斯·格羅伊斯堡對投行的1000名分析師進行了一項研究，發現更換公司之後，“明星分析師的績效表現會立刻下降，並會長期延續下去”。他們之前的成功要依靠同事、可用的資源、對公司文化的融入，甚至還包括他們個人的聲譽或建立起的個人品牌效應。

    理想的情況下，你們一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀，有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

    在穀歌，我們定期找出表現最差的5%左右的員工，這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要幫助的人。

    我要承認，我們沒有一個可靠的絕對尺度去衡量每一項工作的績效，而且我們不會強求某一種考評結果分布，因為不同團隊的表現處於不同的水平。讓一個團隊中全是明星員工的管理者評出哪個人表現糟糕簡直就是瘋了。因此這是一個人力管理過程，而不是一個計算問題。管理者和人力管理團隊關注的是員工個體。在現實中，底端確實會包括一些“需要改進”的員工，但同時我們還會捕捉到“低空飛過的人”，也就是那些績效表現長期處於底端附近的一群人。因為我們是在整個公司的範圍內跟蹤5%的人，因此有些團隊中沒有一個人落在這個範圍內，而有些團隊則會多於5%。我們有些猶豫到底要不要像其他公司一樣解雇這些人。如果這樣做就意味著我們每年要解雇20%的員工（每個季度5%），同時也意味著我們的招聘方式不是很有效。如果我們能夠成功挑選聘用那些遠非“木頭腦袋”的人——聰明、適應性強、盡職盡責的穀歌人，我們就不需要再做這些定期的篩選工作了。

    因此我們沒有采用傳統的方式將“績效糟糕”等同於“死亡之吻”，而是決定采用一種不同的方式：我們的目標在於告訴底端5%的每一位員工，他們處於這樣一個群體。這種對話不會是幽默風趣的，但是我們向這些員工傳遞出的信息使這項工作簡單了一些：“你在整個穀歌處於底端的5%，我知道這樣的感覺不好。我之所以告訴你這一點，是因為我想幫助你成長，想要你變得更好。”

    換言之，這不是一次“要好好幹，要走人”的談話，而是一次感性的談話，目的是幫助一個人發展。有一位同事曾經將其形容為“富有同情心的實用主義”。績效表現糟糕極少是因為某人的能力不足或品性不佳，更多的是由於技能缺陷（或許可以改進，或許不能）或意願不足（員工沒有做工作的動力）。在後一種情況下，可能是由於個人問題，也可能預示著團隊中出現了某個更大的問題需要修正。

    事實上，我們在招聘時不強調與工作相關的知識使這個問題變得更加嚴重，因為我們願意聘用那些或許不懂如何做某份工作的人。我們相信他們幾乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的過程中，相比那些“曾經曆過、做過”的人，沒有做過的人更可能發現某種新的解決方法。

    如果他們未能弄清如何工作，我們首先會為他們提供一係列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。要注意，相比招聘員工，然後嚐試培養他們成為明星員工的慣常方式，我們的方法有很大的不同。此時我們進行的幹預僅僅是針對小部分陷入困境的員工，而不是針對每個人。如果還沒有效果，我們會幫助這個人在穀歌內部找到另外一個崗位。通常，調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什，但是反過來想想：100個人的團隊中，吉姆是表現最差的5個人之一，經過這次幹預之後，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他隻比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成為什樣？如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

    餘下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就隻能被解雇了。聽起來很殘酷，但是最後他們通常會更開心一些，因為我們表現出對他們狀況的理解，並與他們一道投入了改進過程，而且我們給他們時間尋找一家能夠發揮專長的公司。我曾經解雇過手下一名員工，他在離職時對我說：“我永遠也做不來你的工作。”我說：“你可以，隻不過要在另外一個需求不同的地方。”三年之後，他給我打電話，說他升任一家《財富》500強企業的首席人力資源官，事業蒸蒸日上。他說那的節奏比穀歌稍慢一些，但恰好適合他，而且恰恰因為他有條不紊、縝密細致的做事風格，現在已經成為首席執行官信任的顧問。

    在分布底端投入時間精力的這個循環，意味著你們的團隊能夠提升很多，員工或是得到大幅的提升，或是離職去別的地方尋找成功。

    非常具有啟發性的是，就連人稱“中子彈傑克”的韋爾奇——因為在他任通用電氣首席執行官的大部分時間，裁員和解雇員工非常盛行——在職業生涯後期的政策也變得更加柔和。2006年，他詳盡闡釋了分類員工的“評級與封殺”（rank-and-yank）方法：

    差異化考評的“封殺”部分要求底端的10%立刻被解雇，但實際上這樣的情況很少。通常，當一個人長期處於底端10%的時候，管理者就會開啟勸退談話。當然，偶爾會有一些表現不好的員工不願意走。但是麵對公司對他們不佳的評定這一冰冷的現實，多數人都會主動離開，而且通常都能找到另外一家更適合其施展技能、更認可其能力的公司。 注釋標題 Jack and Suzy Welch, ‘The Case for 20-70-10,’Bloomberg Businessweek,October 1, 2006, http:///stories/2006-10-01/the-case-for-20-70-10.

    然後他又辯稱，對員工直接一些實際上是仁慈的表現。

    有些公司的管理者以仁慈之名，允許員工特別是表現不佳的員工埋頭苦幹數年。之後公司經營狀況出現了問題。已屆中年且表現糟糕的員工通常是最先被裁掉的。管理者把他們一個一個地叫去談話，談話過程通常是這樣的：

    “喬，恐怕你得離開公司了。”

    “什！為什是我？”

    “嗯……你的表現一直都不是很好。”

    “我已經在這工作20年了，為什你從來沒告訴過我？”

    到底為什呢？這些員工在早些年或許還能找到一份有未來的工作。但是現在已經45歲或50歲了，他隻能進入一個比以往競爭更加激烈的人才市場。這樣做是非常殘酷的。 注釋標題 出處同上。

    我要強調一點，穀歌識別底端5%的員工並非員工大排名，也不是要按照固定的分布將員工的績效表現分類。那種考評方式下，員工為了不落在底端會激烈競爭，最終攪亂了公司文化。庫爾特·艾肯沃爾德在2012年曾為《名利場》寫過一篇強烈控訴員工大排名的文章，其中說道：

    我采訪過的每一位現在和過去的微軟員工——每一位——都認為員工大排名是微軟內部最具破壞性的政策。在這種政策下，無數的員工被迫離職……“如果你的團隊中有10個人，你開始工作的第一天就了解到，不管每一位員工多優秀，都將有2個人獲得好評，7個人獲得中評，另外一個人獲得差評。”一位微軟前軟件開發工程師說，“這使員工的注意力都放在內部競爭上，而不是與其他公司競爭”。

    幾乎整整一年之後，2013年11月，微軟的人力資源主管麗莎·布魯梅爾給員工發了一封電子郵件，宣布不僅要取消員工大排名，還要徹底廢止全部考評體係。

    正如我在第二章中所寫的，如果你相信員工本質都是好的，認為他們值得信任，那就必須對他們坦誠相待，保持透明度，這就包括讓他們知道自己的績效拖了公司後腿。但是在一家使命導向性、有目標的公司，處理人力問題時要有敏感性。多數表現不佳的員工能夠認識自己的表現，想要變得更好，所以給他們改進的機會非常重要。

    將最優秀的人放到顯微鏡下觀察

    與此同時，頂端那些表現最優秀的員工在公司的經曆與平均水平或中等水平的員工大有不同。我們的數據顯示，這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價值，認為他們的工作更有意義，離職率也是績效表現最差員工的1/5。為什會這樣？因為頂端員工生活在高產出、良好的反饋意見、更高的產出和更好的反饋意見這樣一個良性循環中。他們每天都沐浴在愛的環境中，給他安排的額外工作也使他更加開心。

    更重要的是要從最優秀的員工身上學習。每一家公司都將未來的成功寄托在最優秀的員工身上，但是大多數公司沒有仔細研究這些員工，這就錯過了一個很好的機會。正如格羅伊斯堡的實驗所闡釋的，優秀員工的表現很大程度上取決於環境因素。標杆和最佳實踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環境中不一定有效。

    相反，精確理解在你們所處的特定環境下最優秀員工能夠成功的原因，則是格羅伊斯堡實驗的延伸。如果成功依賴特定的地緣性條件，那最有效的方法就是研究高績效表現和地緣性條件之間的相互作用。

    你或許已經想到，我們對穀歌內部最優秀的員工做了非常細致的研究。2008年，詹妮弗·科索斯基和布萊恩·威爾斯共同創辦了人力與創新實驗室（PiLab）——我們內部的研究團隊和智囊，該實驗室獲得授權研究如何提升員工的工作體驗。PiLab的很多科學家有心理學、社會學、組織行為學或經濟學的博士學位，而且有一些已經走上了領導崗位，這使他們能夠將研究成果用於解決微妙的組織問題和挑戰。尼爾·帕特爾和米歇爾·多諾萬就是其中的典型：米歇爾在穀歌績效管理的調整方麵起到了很大的作用，尼爾則是我們先進技術和項目實驗室的負責人。他們的初步研究議程可以幫助你了解從內部最優秀的員工身上能夠學到什。

    ● 氧氣項目的啟動最初隻是為了證明管理者的存在沒有太大意義，最後卻證明優秀的管理者很重要。

    ● 天才年輕人項目（Project Gifted Youngsters）的目標是解釋長期持續保持高績效表現的人與其他人有何不同。他們將最優秀的4%與其餘96%進行了對比，而後深入研究了頂端的0.5%和餘下的99.5%。

    ● 蜜瓜企業項目（The Honeydew Enterprise，源自《大青蛙布偶秀》中無畏的創新者蜜瓜教授的名字）力圖理解對軟件工程師的創新行為和實踐產生最大促進或抑製作用的因素。

    ● 米爾格拉姆項目（Project Milgram）旨在探索最有效的方式，發掘穀歌內部知識社交網絡。（這個項目以研究服從性的心理學教授斯坦利·米爾格拉姆命名。正如詹妮弗·科索斯基對我說過的：“他進行了最初的小世界實驗，在實驗中隨機選出一些住在奧馬哈或威奇塔的人，請他們通過一連串電子郵件聯係到波士頓的一個特定的人。電子郵件串平均的‘中繼段’為5.5，由此引出著名的六度分隔理論。”）

    氧氣項目對穀歌產生了極為深遠的影響。項目的名稱源自米歇爾曾經問過我的一個問題：“如果穀歌的每個人都能有一位了不起的經理會怎樣？不隻是一個不錯的或好的經理，而是那種真正理解他們，使他們每天上班都感到興奮的經理。那時穀歌會是怎樣的？”尼爾習慣用元素周期表的元素命名項目，因此米歇爾提議用“氧氣項目”這一名稱，因為“有一名好經理至關重要，就像呼吸一般。如果我們能使經理變得更好，就好似帶來一縷清新的空氣”。

    那氧氣項目到底期望達成什目標呢？假設認為經理的水平對團隊的績效表現不會有任何影響，尼爾解釋稱：“我們知道我們的團隊必須小心翼翼。穀歌對證據的要求標準很高，即便是在其他地方可能認為是不言自明的真理也需要證據，簡單關聯是不夠的。因此我們決定反證——經理不重要。所幸，我們沒能成功。”