“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第九章 打造學習型組織

    你所能做的事情往往要超出你真正給予的，因為你所做的事情是幫助他人學習，幫助他們變得更好。你會一直想要做更多，因為你是一個體貼、盡責的人。

    拉斯洛·博克

    穀歌人力運營副總裁

    2011年，美國公司在學習項目上的投入為1562億美元，這是一個令人咋舌的數字。有135個國家的GDP（國內生產總值）都低於這個數字。

    其中大約有一半的錢投入到公司自行組織的項目中，另外一半投入到外包培訓中。員工平均每年要接受31個小時的培訓，平均每周30多分鍾。

    其中大部分資金和時間都浪費了。

    並不是因為所有的培訓都毫無收獲，而是因為沒有任何衡量標準去切實了解通過培訓員工學到了什，員工哪些行為發生了改變。換個思路想一想。如果你每周花30分鍾的時間學習空手道，一年之後你不能成為黑帶，但是你肯定能夠了解一些基本的防守和攻擊動作；如果每周花半小時的時間研究薄煎餅食譜，你成不了頂級廚師，卻能做出可口的薄煎餅，周末早晨的時候你會成為親朋好友的大英雄。

    如果你在美國工作，平均每周都要參加公司組織的30分鍾培訓學習某種東西。如果回首過去我工作過的大大小小的單位，很難指出今天我做事異於常人的地方有哪一點是因培訓得來的。（唯一的例外是我在麥肯錫接受的培訓，他們的培訓恰恰符合我在本章中介紹的教學準則。）

    換一種說法來講，2009—2010學年，美國在學前班到初中的公立教育投入為6380億美元，大約是公司用於培訓員工資金的4倍。然而，公立學校每年向每一位學生提供的授課時間卻是公司提供的10多倍，而且體育和學術俱樂部等輔助的發展項目也很多。我敢打賭，任何讀這本書的人都會讚同，10年學校生活學習的知識比10年公司培訓項目學習的知識要多。

    為什公司在學習上投入了這多，回報卻這少呢？

    因為多數公司的學習目標沒有足夠的針對性，授課的人不合適，而且測評的方式也不恰當。

    刻意練習是最好的學習方法

    達蒙·鄧恩於20世紀90年代中期在斯坦福大學求學，之後成為一名職業足球運動員，再然後創立了一家房地產開發公司。他回憶起學生時期有一次去斯坦福兄弟會時遇到的事情。那時已經是夜11點，一片漆黑，而且下著傾盆大雨。達蒙注意到高爾夫球練習場上有一個修長的身影，一絲不苟地擊打著高爾夫球：啪，啪，啪。

    4個小時之後，淩晨3點聚會結束，達蒙準備回宿舍。啪，啪，那個身影還在那擊打著高爾夫球。達蒙走了過去。

    “泰格，你半夜3點在這兒打球幹嗎？”

    “北加利福尼亞不怎下雨，難得有這樣的機會在雨中練習。”那個孩子回應道，後來他成為曆史上最成功的高爾夫球手之一。

    你應該能想到，在某一領域最頂尖的運動員都會像這般勤奮。但有趣的是他們練習的範圍這窄：他會練習推杆入洞或沙坑出球；他會用4個小時站在雨中，從同一個點，做同樣的揮杆擊打動作，在特別的某項技能上追求完美。

    結果顯示，這是最好的學習方法。佛羅達州立大學心理學教授安德斯·艾利克森用數十年的時間研究如何獲得專家水平技能。傳統觀點認為，要成為某一方麵的專家需要一萬個小時的練習。艾利克森則發現，重要的不僅僅是你投入多少時間學習，還有如何使用這些時間。他找到證據證明，在某一領域精熟的人，不管是小提琴家、外科醫生、運動員還是拚字比賽冠軍，學習的方法都有異於常人。他們將活動分解成細小的動作，比如連續數小時在雨中練習同一擊球動作，不斷重複。每一次，他們都會觀察效果，做微小且幾乎難以覺察的調整，逐步改進。艾利克森將這種方式稱作刻意練習：有意重複類似的小任務，即時反饋、修正和實驗。

    隻是簡單的練習，沒有反饋和實驗是不夠的。我曾是高中遊泳隊成員，參加過令人精疲力竭的個人200碼（約180米）混合泳比賽：蝶泳、仰泳、蛙泳和自由泳各50碼。我之所以加入遊泳隊是因為我比朋友都遊得快，我的叔叔曾是羅馬尼亞國家水球隊的隊員，因此我猜想自己或許有些先天優勢。但是相比那些真正的遊泳運動員——6歲就加入遊泳隊，一年到頭都在練習的孩子，我差極了。在二年級時，我的最快時間提升了差不多30%，但是在典型的六人賽道練習中，我要拚命才能遊到第五名。

    艾利克森能立刻說出我的問題。我一天練習兩次，完全按照教練的指示去遊，但是我不懂自學，而且一直都不是很優秀，教練不願花時間幫助我提升技巧。我從來沒有經曆過刻意練習。因此，雖然我取得一些進步，但是從來都沒有機會達到高水平。

    相反，麥肯錫過去總是派加入公司第二年的詢師去參加參與度領導力講習班（Engagement Leadership Workshop），每次大約50人參加，為期一周。研討班全年都在舉辦，在瑞士、新加坡和美國等地輪換。我當然是參加了在新澤西舉辦的講習班。我們學習的技巧中有一項是如何應對怒不可遏的顧客。首先，授課人向我們講述了要領（不要驚慌，給他們時間釋放情緒，等等），然後我們進行角色扮演，模擬實境，之後再做討論。課後，他們會給我們角色扮演的錄像帶，讓我們看看自己到底做了些什。我們再三重複著這個過程。這種培訓方式需要耗費大量的體力，卻非常有效。

    現在回想你參加的上一個培訓項目。或許培訓的最後有一次測試，或許你們被要求組成團隊解決問題。如果能夠得到具體的反饋意見，再多重複三次練習，你對培訓內容的掌握會不會更多？

    在培訓中納入這種重複訓練和專注練習看似成本很高，其實不然。我們在後文中會談到，大多數組織評定培訓時依照的是花費時間的長短，而不是行為改變的多少。傳授較少的內容，讓人記住，相比多“學習”幾個小時但很快就忘記的方式，是很好的投入。

    刻意練習的概念同時也與長期學習有關。在我們鎮的初中，老師受聘兩年之後就能獲得終身職位：沒有任何有意義的績效標準，幾乎不可能被解雇。沒有任何激勵措施鼓勵老師交流教學經驗，他們經常會連續數十年教授同樣的知識。我有一位美國曆史老師，當時已經有25年的教齡，但是至少已經有20年沒有更新過課程內容了。他有25年的經驗，但是其中20年隻是重複了同一年20次。沒有任何反饋意見的重複，而且在他身上沒有任何積極性。他已經20年沒有進步了。

    除非工作變化很快，否則我們所有人都難免陷入這種困境。如果身前和身後的路看起來完全一樣，那堅持學習，保持動力將會是非常難的事情。通過一個非常簡單卻很實用的習慣，你就可以保持團隊成員的學習習慣，確保他們不故步自封。我在1994年做詢師的時候有幸與弗蘭克·瓦格納共事，他現在是我們穀歌人力運營部的核心領導之一。每一次拜訪客戶之前，他都會把我拉到一邊，問我問題：“你這次會議的目標是什？”“你覺得每位客戶會怎樣回應？”“你打算如何引入一個難解決的話題？”我們開完會之後，在開車回辦公室的路上，他又會問一些問題，迫使我學習：“你采用的方式有效嗎？”“你學到了什？”“下次你想試試哪些新的方法？”我會向弗蘭克請教一些會上互動的問題，問他為什推出某個話題而不是另一個。我與他共擔責任，以此保證自己能夠進步。

    每一次會議之後都有即時的反饋意見，以及下次需要繼續保持或調整的計劃。我現在已經不是詢師了，但在我的團隊與其他穀歌人進行會議的前後還是經常回顧弗蘭克的練習。這簡直就是一種持續提高團隊表現的神奇方法，而且隻需要幾分鍾的時間，也不需要任何準備。這種方法也能培養你的團隊把自己當作實驗對象，提出問題，嚐試新方法，觀察效果，然後再次嚐試。

    內部員工是培訓老師的最佳人選

    我無法告訴你應該培訓你的團隊或組織哪些知識，因為那取決於你們的目標。我無法告訴你們最好的培訓方式是麵對麵還是遠程教育，抑或是自學或小組課堂，這取決於你們的員工在哪種方式下學得最好，還取決於他們是要學習編程語言等特定工作相關的技能，還是學習如何團隊協作等一般性技能。

    不過，我可以告訴你到哪去找最好的老師。

    他們就坐在你的身旁。

    我向你保證，在你的組織有各個方麵的專家，至少足夠專業，可以教其他人。我們都熟悉最大值和最小值的概念。理論上講，誰都希望有最優秀、具備最大化專業知識的人做培訓。

    但是在數學領域，有一個經過提煉的概念：局部最大值。這是在一個限定範圍內的最大值。最大的數字是無限的，但是1到10之間最大的數字是10。馬友友被很多人認為是全世界最優秀的大提琴演奏家，而在韓國，天賦異稟的梁盛苑是最負盛名的大提琴演奏家。梁盛苑就是局部最大值。

    在你們公司，肯定有一位總銷售額最高的銷售人員。請這個人而不是從外麵請人給其他員工授課，這樣不僅有了一位比其他銷售人員更優秀的老師，而且這位老師對你們公司的特定環境以及顧客都很了解。還記得格羅伊斯堡發現，一個人從一家公司跳槽到另一家公司，其超乎尋常的成功極少會一直伴隨著他。派你的銷售人員去非常昂貴的銷售研討班，授課老師是為其他公司銷售其他產品的人，這樣很難帶來銷售業績的根本性提升，因為你們公司的具體情況也是很重要的因素。

    不過或許你不想要手下最優秀的銷售人員去教學。畢竟，不應該讓她全心全意做銷售嗎？我認為這是一種短視的想法，因為個人績效表現的提升是線性的，而培訓授課會帶來幾何級數的增長。下麵我將加以解釋。

    假設你手下最優秀的銷售人員每年能創造100萬美元的銷售額，另外還有10名銷售人員，每人每年銷售額為50萬美元。我們再假設你安排最優秀的銷售人員騰出10%的銷售時間——每年5周——培訓其他人。她用這5周的時間進行教學，跟著其他人，在他們工作的時候提一些建設性的意見，幫助他們在小規模的、獨立的銷售任務中得到提升。

    沒有任何培訓之前，你的年銷售額為600萬美元（100萬美元+10×50萬美元）。你手下最優秀的銷售人員做培訓的第一年，她有10%的時間用在教學上，因此創造了90萬美元的銷售額。但是如果她能使其他人的銷售額提升10%，那每個人都能達到55萬美元的銷售額，你們公司的總銷售額將達到640萬美元。

    第二年，如果沒有進一步的培訓，你最頂尖的銷售人員的銷售額為100萬美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成銷售額55萬美元，總銷售額將達到650萬美元。你手下最頂尖的銷售人員一年用在銷售上的時間縮短，你們的營業額卻提升了，而且是永久性的提升。如果第二年你還請她用10%的時間對其他人進行培訓，他們的銷售業績又能提升10%，達到每人60.5萬美元，總銷售額達到695萬美元。兩年的時間，全公司的銷售業績提升了16%，而新銷售人員的業績提升了21%。按這種速度，新銷售人員在8年的時間就能實現銷售額翻番（各年分別為110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第8年初能達到195%）。這種增長速度就是幾何級數增長。你或許注意到了每年個人銷售額相比第一年的增長金額有所不同。第二年比第一年高10%，即110對100，但是第八年比第七年高18%，即195對177。盡管增長率保持在10%，但是每年的基數都在增加。如果以圖表形式表示每年營業額的增長，圖形曲線將隨時間向上彎曲，增長速率越來越快（見圖9-1）。

    而且正如這份粗略的估計顯示，這一切都是免費的。績效表現差的員工的提高不僅僅彌補了績效頂尖員工的銷售損失。

    圖9-1 不同培訓情況下公司銷售總額

    你甚至都不需要讓最優秀的銷售人員脫離工作一線。如果你能將銷售分解成多種獨立的技能，或許有不同的人更擅長處理意外電話、談判、達成交易或維護關係。應該讓最擅長某一項技能的人教授這項技能。

    英特爾前首席執行官安迪·格魯夫在30年前也表達過同樣的觀點：

    顯而易見，培訓是一名經理能夠提升經營活動的最重要手段之一。思考一下為部門成員組織四場係列演講的可能性。我們預估每小時課程需要3個小時的準備時間，一共需要12個小時的時間。假設有10名學生聽課，第二年他們將為你的組織貢獻大約2萬個小時的工作時間。如果你的培訓能帶來手下1%的業績提升，你的公司將因為你花費的12個小時時間收獲相當於200個小時的工作。 注釋標題 Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Random House,1983), 223.

    對於學習者來說，由真正的從業人員授課遠比聽學者、專業培訓師或詢師講課更有效。學者和專業培訓師傾向於傳授理論知識，他們明白該如何工作，但是並沒有親身經曆。詢師了解更多的是膚淺和間接獲得的知識，通常是從其他詢師的標杆管理報告或與客戶的數月交流中獲取的，而不是通過切身體驗學到的。

    說句公道話，選擇與專家合作，從他們身上學習，獲得和他們同水平的洞察力，用以推動你們公司的發展，這樣做是有價值的。比如，托尼·施瓦茨和他的能源項目幫助我們改善了穀歌人的福利狀況，丹尼爾·戈爾曼幫助開發出我們的正念項目，我將在後文中具體介紹。然而，培訓總是被大批外包給外部公司。

    一般說來，向當下正在做某項工作的人學習效果更好，他們可以更深入地回答問題，可以舉出當前鮮活的例子。他們更了解你所處的環境，總能即時反饋意見，而且多半是免費的。

    穀歌人陳一鳴，更多人將他稱作“鳴”（在我意識到美國人給人起昵稱時隻能使用單音節詞的時候，我就開始使用“鳴”這個稱呼了），他是穀歌107號員工。2000—2008年，他任手機搜索軟件工程師，之後轉換了工作和生活的重心（仍然在穀歌工作），通過分享正念的概念，尋求世界和平。馬薩諸塞大學醫學院退休榮譽教授喬·卡巴金將正念定義為“以一種特別的方式集中注意力；有目的性，聚焦於當下，不懷任何偏見”。實現正念的一種簡單練習方法是靜靜地坐著，全神貫注於自己的呼吸，保持兩分鍾。這種方法對提升認識能力和做出決策也體現出一定的作用。

    作為一項實驗，2013年底，我請穀歌人比爾·杜安——以前是一位工程師，後來成為正念大師——在我們每周員工大會開始之前帶領大家做練習。我希望先在我們身上做練習，如果可行，就可以在更大的穀歌人群體中嚐試，或許最後可以用於整個公司。

    第一周僅僅是練習呼吸，第二周是在呼吸的同時體察思緒，逐步鍛煉覺察情緒，感受身體。一個月之後，我問團隊是否應該繼續，他們堅持說要繼續下去。他們對我說，我們的會議似乎更專注、更有思想，言辭也沒那激烈了。盡管我們用去了一些時間進行冥想，但是我們變得更加高效，每周都能提前完成議程。

    為了在穀歌內部傳播正念法則，鳴設計了一套課程：探尋內在的自己。穀歌人更能接受鳴的教學，因為鳴在美國和新加坡做了多年的工程師，能夠有效地解決穀歌人身上的壓力，明白如何通過正念改變他們的生活。鳴還寫了一本這個主題的書，創立了探尋內在自己的領導力學院（Search Inside Yourself Leadership Institute），由他本人管理，同時他還在穀歌兼職（“隻有每周40個小時。”他開玩笑地說）。他的課程、書和學院都致力於“利用以科學為依據的正念和情緒智慧訓練，培養高效、創新的領導者”。