“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    附錄

    周鴻禕批注“遺失的喬布斯訪談”

    訪談內容摘自一段16年前遺失的、72分鍾長的喬布斯電視采訪。1995年接受采訪時，喬布斯正在經營自己創辦的NeXT公司。18個月後蘋果收購了NeXT，又過了半年喬布斯重新掌管蘋果。當年這段節目隻用了一小段采訪，之後采訪母帶在從倫敦運往美國的途中丟失。直到喬布斯逝世後不久，導演終於在車庫發現了這樣一份拷貝，這段珍貴的訪談內容才得以公布於世。

    會製造噪聲的團隊，才會磨出美麗的石頭

    每次（新產品計劃）剛開始的時候，我們有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。

    街上有個喪偶的男人，他已經80歲了。我記得他花錢請我幫他除草。有一天他說：到我的車庫來，我有東西給你看。他拉出老舊的磨石機，架子上隻有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。

    我們到後院撿了一些石頭，一些普通、不起眼的石頭，然後把石頭丟進罐，倒點水，加點粗砂粉，把罐子蓋起來。他打開馬達說： “明天再來看看。”

    我第二天回來，打開罐子拿出的是令人驚豔、美極了的石頭！

    本來隻是尋常不過的石頭，經由互相摩擦、互相砥礪，發出些許噪聲，結果變成了美麗光滑的石頭，這件事我一直記在腦海。

    在我心，這個比喻最能代表一個為理想奮鬥的團隊。集合一群才華橫溢的夥伴，讓他們互相碰撞、爭執，甚至大吵，這會製造一些噪聲，但是，工作的過程中，他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒，最後就會產出這些美麗的石頭。

    之後我加入惠普的一個團隊。我12歲時曾致電惠普的比爾·休利特（惠普創始人），這又透露出我的年齡了。當時電話簿上沒有隱藏的號碼，所以我打開電話簿查他的名字。他接電話時我說：“你好，我叫史帝夫·喬布斯。你不認識我，我今年12歲，我在製作頻率計數器，需要一些零件。”

    他就這樣跟我談了20分鍾，我有生之年不會忘記這件事，他不隻給我零件，還給我工作。

    那年夏天12歲的我在惠普工作，這對我影響很大，惠普是我在那個年紀見過的唯一公司。這次經曆形成了我對公司的概念，也讓我認識到他們是如何善待員工的。

    當時人們還不了解膽固醇，他們每天早上10點會推出一大車的甜甜圈和咖啡，每個人都會在休息時吃甜甜圈配咖啡。很顯然，惠普當時已經意識到，公司真正的價值在於其員工。

    批注：這是我最有感觸的地方。很多人都希望自己的團隊很和諧，大家相敬如賓，說話客客氣氣。但其實每個人的想法都是不一樣的。很多時候大家為了追求表麵上的和諧而委曲求全，很多想法不願意講出來。好的想法是需要爭論的，就像石頭需要經過摩擦、磨礪、打磨，最後才能變得美麗光滑。這個比喻既是說團隊也是說合作夥伴，他們都會有碰撞、爭論、大吵。

    360也有這種氣氛，我也希望能繼續保持這種風格。每個人都要意識到並接受這種磨礪的過程，這應該成為一種典型的企業文化。在美國有像喬布斯這樣二次創業的成功者，但是也有很多企業走向衰落，就是因為大家都很客氣，不再有爭論，領導層根本聽不到大家不同的意見。

    A級人才的自尊心，不需要你護

    我很早便在蘋果觀察到一件事，我常常想到，但不知道該如何解釋。

    人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距通常隻是21，假如在紐約搭出租車，與一般的司機比，最棒的司機也許能讓你快30% 的時間到達目的地。

    普通汽車和頂尖汽車的差異有多少？也許20% 吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別？我不知道，也許20% 吧。因此，21在人生中已經是極大差異。但是，就軟件而言，平庸和頂尖的差異可能達501，甚至是1001，這種情況在生活中很少見，我很幸運能把我的人生傾注在這樣的領域。

    因此我大部分的成功來自找到真正有天分的人才，不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。

    你可能千辛萬苦才找到5個人，而他們真的喜歡一起工作，他們以前從沒有這樣的機會。從此，他們就不想再和次級人才共事了，這變成一種自我約束的行為，他們隻想聘請更多頂尖人才。

    假如你找到真的很棒的人才，他們知道自己真的很棒，你不需要悉心護他們自尊心。真正重要的是工作表現，這大家都知道，最重要的是工作表現。

    我想，你能替他們做的最重要的事，就是告訴他們哪還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什，然後把他們拉回正軌。

    你必須用不會讓他們覺得你質疑他們能力的方式說，但是你也不能留給他們太多空間，解釋為什東西做得不夠好。這很難，所以我一向用最直接的方法。那些跟和我共事過的人，那些真正傑出的人，會覺得這個方法對他們有益，有些人的確很痛恨這種方法。

    我有時會罵某人的工作成果像大便，但一般隻會指出他們離夠好還差得很遠。

    若問麥金托什團隊成員，很多人會說他們從不曾如此賣命過，有些會說那是他們最快樂的時光。不過所有人都會說，這肯定是他們人生中最強大也最珍貴的經驗。

    批注：平時我會花很多時間跟團隊去爭論，去討論。團隊做得不好，我會比較直率地告訴他們，這是我的個人風格。我的一些觀點跟喬布斯是一樣的，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。我覺得一個真正有能力的人，應該是不怕挑戰的。應該把這種挑戰轉換成對自己的磨礪，競爭對手是最好的磨刀石。

    但是可能在美國文化大家的溝通更流暢。在中國，不是所有人都能接受這種做法，有人可能會覺得我比較簡單粗暴。有的人可能會覺得總被不斷地挑戰，麵子上受不了。很多有能力的人，他們的思想和精神卻不夠強大，有時候不一定能接受這種挑戰。

    喬布斯跟我想說的一樣，就是你不需要什自尊心，真正重要的是工作表現。但是實際上這句話容易說，卻難做。我有時候也不得不考慮這些人的自尊心。A級人才，很容易獲得一些階段性的成功，所以可能會變得更自負。另外，中國人其實不太喜歡這種當麵的衝突，這種衝突過大或者過於頻繁，很多人確實從麵子上接受不了，這是一種文化的差異。

    作為領導者，喬布斯肯定是很挑剔的，其實我對360公司的產品也是這樣。通過挑剔，通過不斷挑戰，確實可能產生很好的結果，但是這個過程會讓大家覺得很痛苦。這也是今天我們麵臨的問題。

    有時候大家都認為公司規模做大了，我應該更像一個成熟的企業家那樣，說話有分寸，有禮貌，對團隊應該多激勵。其實我也很想激勵團隊，但是這點上我非常認同喬布斯，他認為結果是最好的激勵。所以我也跟團隊講，你們是要結果快樂還是過程快樂？如果要結果快樂，過程可能很痛苦；如果我們過程很快樂，大家發現問題都三緘其口，結果可能就不一定快樂。也有很多人不認同我的說法，他們認為結果快樂也不一定要過程痛苦。但是我總覺得如果沒有內部的挑戰，沒有反複的磨礪，最後你的產品到市場中去，未必能勝過別人。

    真正的魔法，是用5 000個點子磨出一款產品

    我離開後，對蘋果最具傷害性的一件事是斯卡利（蘋果前首席執行官）犯了一個很嚴重的錯誤：認為隻要有很棒的想法，事情就有了九成。你隻要告訴其他人，這有個好點子，他們就會回到辦公室，讓想法成真。

    問題是，好想法要變成好產品，需要做大量的工作。

    當你不斷改善原來那個“很棒的想法”時，概念還會不斷成長。

    結果通常跟你開始想的不一樣，因為你越深入細節，你了解得越多。

    你也會發現，你必須做出難以兩全的取舍，才能達到目標：有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。

    設計一款產品，你腦海中可能要記住超過5 000件事，把這些概念組合在一起，經過運作，達到你要的效果。

    每天你都會發現新東西，這同時代表新的問題和新的機會。讓最終的組合有一點點不一樣，這才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。

    批注：我們經常會有這樣的錯誤想法：我有個很棒的點子告訴別人，別人去做就成功了。其實並不是這樣的，你要把一個想法變成產品，中間需要大量的辛苦工作。在這個過程中，需要不斷地調整，不斷地反複。

    很多公司都會產生幻想，包括我在內。我幻想著，我有這多員工，我隻要不斷地告訴他們好的想法，就能源源不斷地產生好的產品。但這隻是幻想，好的產品是持續不斷地打磨出來的。

    我是中國最早做搜索的人之一，搜索對我來說並不是新東西。我幫雅虎也做過很好很快的搜索。做搜索的這個點子可能人人都知道，行業也有無數的人預言該如何去做。但是真正要做搜索的時候，你會發現不能隻有一個想法，還要投入很多人力物力。比如我們要找與眾不同的地方，要考慮在產品體驗上怎顛覆對手，在推廣方式上怎顛覆對手，在商業模式上怎顛覆對手。這不能隻靠一個點子，需要不斷地調整、嚐試，不斷地試錯和更正。

    很多年輕的創業者往往有個誤區，總以為有一個想法就能成功。很多人沒有豐富的實踐經驗，就把自己當成諸葛亮，不出茅廬，也知天下事，以為自己在屋看看書，看看行業評論，想出一個點子，隻要再拿到一筆錢就能夠一舉成名。這都是一種誤導，一個好的想法就算方向對了，也僅僅是萬長征邁出的第一步。

    經常有人寫信給我，說他有一個點子可以教會我怎擊敗穀歌，怎擊敗百度，怎擊敗騰訊。這種信我都不會去看了，因為我覺得他們缺乏豐富的實踐經驗，光有一個點子是沒有意義的。

    上次有一個年輕人寫信給我出了一個點子，說刷機是一個很好的方向。其實當時我們行業已經有好幾家公司在做刷屏了，所以我們當時也已經在談投資類似的公司。結果當這個年輕人知道我們投資了這家公司之後，他來找我們要錢，因為他給我們提供了這個點子……

    其實我覺得這件事並不可笑，但我恰恰覺得這種想法會把人給害了。曾經有一段時間，我們行業經常會宣傳一些文章，一個點子就能拯救一個企業，這就把人導向了錯誤的方向。我覺得很多點子剛開始都是二流的點子，要有一流的人才不斷地打磨，才能最後實現轉換。所以這個行業有很多公司，做成功的時候，和創始人最開始的點子已相差很遠。

    我們最早做360安全衛士的時候，有一個點子就是查殺流氓軟件。看起來很簡單，但是真正去做這件事時，你就知道要曆經多少艱辛。當時，360變成了公敵，因為捅破了行業的潛規則，被人不斷地罵，被人恥笑。

    團隊內部有些人也不認同，投資人也覺得奇怪。即使360取得了一定的用戶量，還有很多人覺得你把流氓軟件殺完了，你不就沒有市場了嗎？但是我們從殺流氓軟件轉換成殺木馬，再轉換成免費殺毒。免費殺毒也不賺錢，再轉換成去做瀏覽器，再做網址站，再做導航。這和喬布斯說的很像，需要不斷改善原來那個很棒的想法，不斷地成長。

    我覺得喬布斯確實是一個很有經驗的人，所以他說的這些話跟我們很容易產生共鳴。看喬布斯的文章，沒有企業運作經驗的人會一頭霧水，甚至會誤讀。這就像你沒有練過武功，給你一本《九陽真經》，你讀起來可能會走火入魔。但是你如果本身有一定的功力，你再看它就會感覺字字珠璣。

    做出好產品的關鍵因素，不在於很會管理流程

    1984年我們從惠普聘請了一批人（設計圖形界麵電腦），我記得和一些人大吵過一架。他們認為最酷的用戶界麵，是在屏幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有滑鼠的概念。

    他們對我大吼大叫，說鼠標要花5年來設計，成本高達300美元。最後我受夠了，就去外麵找到大衛·凱利設計，結果90天內就有了成本15美元的滑鼠，而且功能可靠。

    我發現蘋果缺少這種人才，能多麵向掌握這個想法的人才。的確要有一個核心團隊，但由惠普人馬組成的團隊顯然不行。