“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第六章 互聯網方法論

    什是微創新？

    中國以及全世界已經進入體驗主義網絡時代，或者說是體驗經濟時代。對消費者來說，體驗是選擇產品、選擇公司最重要的依據。所以我把創新和體驗結合起來，就變成了我一直鼓吹的一個新的概念——微創新。怎定義微創新呢？從用戶的角度來看問題，從行業巨頭看不到、看不懂、看不起的小處著眼切入市場，通過快速地、持續地改進產品的用戶體驗，從而達到顛覆市場格局的目標，這種持續不斷的創新就叫微創新。

    我試圖顛覆創新的定義。原來，我們一談創新，就很容易陷入兩個誤區：首先，創新就是說我們申請了多少專利，但今天申請專利再多也隻取決於你的律師，取決於你對專利的了解，很多新興的東西並不是依靠專利做起來的；其次，很多人一談創新往往會談像國外企業一樣看有多少個創新研究院，有多少高新技術人才。

    我認為這樣的創新概念既不適合一般的初創企業，也不適合實力一般的向互聯網轉型的傳統企業，更不適合飛速變化的互聯網企業。在互聯網，用戶並不真正關心你背後的搜索算法，更不關心你的算法用的是第五代還是第六代技術。用戶用你的產品，最重要的是在問：你給我解決了什問題？你讓我覺得舒服的點在哪兒？讓我覺得好用的地方在哪兒？所以，一切從用戶出發的這種創新，我都把它歸結為微創新。網上有人曲解這個意思，說微創新就是抄襲，就是做一點一滴很小的改動，我覺得不是這個意思。我講的微創新一直強調從用戶出發，做用戶可以感知的東西。

    你覺得蘋果的iPod、iPhone還有iPad有什高、精、尖的技術突破嗎？其實沒有，但蘋果把現有的技術以一種新的方式整合在一起，呈現在用戶麵前，提供了一種完全不同於視窗係統的全新體驗。靠這個占領市場後，蘋果就快速推新版本，每一個新版都有新的用戶體驗。所以說，蘋果是利用做互聯網軟件的方式做硬件。

    互聯網產品，不管是客戶端還是Web（網絡）應用，要贏得用戶，首先要找到典型用戶群，提供好的用戶體驗。要提供好的用戶體驗，就得找到能打動用戶心扉的那一點。這並不是說打動就能打動的，有一下子蒙對的，那是運氣；有試錯試出來的，那就變成了經驗。

    有兩點很關鍵：第一從小處著眼，貼近用戶需求心理；第二要小步快跑，快速出擊，不斷試錯。我把這兩點稱為互聯網上的“微創新”規律。

    當年我們千辛萬苦地做奇虎社區搜索，花了牛勁兒做了很大一個東西，但打動不了用戶，結果就靠廣告、靠推銷、靠渠道生拉硬推。一旦不推廣了，用戶訪問量曲線掉頭就衝下去了。我們很不經意地做出的360，卻正好打動了用戶心的那一個點，一下子就普及起來了。所以，我在公司經常講，做產品，一定要找到那個點。

    很多人說，騰訊QQ是靠社會關係把用戶黏在那的，但手機號碼具有社會關係的黏性，不是一狠心就轉網了嗎？其實，QQ本身就有很多微創新，比如QQ文件傳輸速度比MSN（微軟的即時通信軟件）快，這就打動了用戶的心。這一點小小的創新，讓QQ不再隻是一個聊天娛樂工具，而是變成了一個高效的辦公工具，一下子就把很多坐辦公室的人變成了QQ的用戶。

    360安全衛士從查殺流氓軟件開始，也是一直在做微創新工作。查殺流氓軟件就是微創新，傳統安全廠商怕得罪人，不敢幹，沒有錢賺，不願意幹，袖手旁觀看360的笑話，結果360受到廣大用戶的歡迎。後來，360開始給用戶電腦打補丁，這也是一個微創新。別人嘲笑我們，覺得打補丁真是不一般的傻帽兒，一點技術含量都沒有，人家都不屑於幹。我們不怕別人笑話，覺得打補丁、補漏洞能讓用戶的電腦更安全，那360就去幹，不管有沒有錢賺，有沒有利可圖。

    那個時候，360的團隊也有人想不通。我跟他們說：“一件小事，你把它做到世界第一，做到極致，就是一件大事。相反，你覺得自己牛，能寫100萬行代碼，做出來一個大產品，技術含量高，但用戶用不了，不願意用，這種產品又有什價值？”

    360免費殺毒剛出來的時候，傳統安全廠商還是嘲笑我們：看看360殺毒，隻有三個按鈕，太簡單，不專業。現在你再看，打補丁、補漏洞成了安全軟件的標配，殺毒軟件也紛紛效仿360殺毒的三個按鈕。

    包括體檢、開機加速，你要是打開360安全衛士，每一個功能都是微創新。360就是靠這樣一個一個的微創新發展起來的。要做出微創新，就要像鑽進用戶的心，把自己當成一個老大媽、大嬸那樣的普通用戶去體驗產品。模仿可以照貓畫虎，但肯定抓不住用戶體驗的精髓。

    其實，隻要真的是全心全意為人民服務，創新就會源源不斷，像泉水一樣奔湧出來。

    小處著眼

    我們在一個行業幹久了，就會很武斷地認為應該教育用戶，有些技術應該灌輸給用戶。但一個小白用戶，去一個飯館吃飯，或者到4S店（汽車特許經營店）買車，到京東上買一台電視，他們的決策真的是很理性的嗎？其實不是，他們其實是非常感性的，他們喜歡一個東西，完全和我們想的不一樣。所以有時候從消費者的角度來說，我們“專業人員”認為很重要的事，消費者沒有感覺。比如，你辛辛苦苦做了一個產品的大改版，做了一個後台改進，但消費者沒有感覺到，我認為這就不是創新。

    相反，你無意中做了很小的事，但消費者覺得對他影響特別大，這個創新就很大。如果你能影響到千千萬萬的消費者，那件所謂的小事就不再小。舉個例子，微博很流行，但之所以流行是因為它有獨到的技術？實際上，微博之前博客早已存在，但是我相信沒幾個人能堅持寫博客。你不可能每天都寫2 000字，所以你就一個月寫一次，一年寫一次了。

    其實微博是在博客的基礎之上做了一項微創新，縮短了字數。140個字，會發短信就會發微博。它降低了所有人的門檻。今天很多人都很浮躁，大家都在網上看標題，所以140個字滿足了快速的需求。它還對新聞和資訊的生產方式產生了顛覆，因為它讓很多人進來了，很多人在寫微博，看微博，對傳統媒體，對傳統門戶，對新浪自己都是一種顛覆。

    如果從專業人士的角度來看，我們會覺得太可笑了，能寫140個字，我還能寫1.4萬字呢。但這個小小的改變就產生了完全不一樣的產品，完全不一樣的市場效果。所以，微創新最重要的是換位思考，從用戶角度出發。很多公司特別是發展到一定規模的公司，幹的很多事情都會慢慢地從自己出發，總覺得自己做一款產品用戶就該用，很少想想用戶怎看。

    在麵對很多強大對手的時候，我們想到的所謂大事，對手也想到了，因為對手往往比你強，最後容易忽略的往往是小的體驗，所以從小的體驗出發才有可能顛覆對手。

    小步快跑

    在產品的開發周期上，一個原則叫小步快跑。最近有本書叫《精益創業》，說的就是這方麵內容，這非常符合我們的互聯網文化。過去我們總想著有個偉大的想法，在屋弄一幫人，閉關三年，橫空出世。等你做出來了，就算產品符合當年的需要，但計劃趕不上變化，市場早就不一樣了。再說萬一你沒賭對呢？所以現在互聯網講究的是用最低的成本、最小的規模、最快的速度去嚐試一個粗糙的東西，快速拿到市場上去試，市場好就趁熱打鐵，乘勝追擊，不好就趕快換方向。

    現在我們很多的創新，很多不起眼的小功能都是不斷改進做起來的。所以當你想到一個主意時，速度是最重要的，不是要做得特別完美，而是盡快把產品做出來。不管產品做得多粗糙，隻要有核心功能，就要盡快把它放出去，讓用戶去用，讓用戶去罵。你要經常看看用戶有什反饋，親自在論壇上回帖，親自與用戶用QQ交流，在微博上盯用戶的反應。這是每一款產品必然要經曆的過程。

    如果我們做一個新功能，是否受歡迎我們不知道，反正領導說了，這個東西要能支持1億用戶。為了1億用戶我們先采購5 000台服務器，然後又雇了很多人，做了很多事，花了一年搭出來一個能支持1億用戶的平台，但最後用戶不買賬。

    我們自己也有過這種慘痛教訓，後來再做新功能時，我說先別跟我談1億用戶，你先讓100個用戶來試試，看看反應。如果100個用戶使用反饋很好，那我們再多買兩台服務器，看1萬個用戶行不行。如果1萬個用戶反饋情況不錯，那我們可以批量采購服務器了。所以按照這個小步快跑的微創新理論，很多企業的研發方法、產品發布方法和迭代更新的速度都會有所改變。

    關於產品，我提兩個數字概念。第一，產品剛出來的時候最不重要，哪怕第一天有1 000個用戶，第二天有2 000個用戶，第三天有3 000個用戶，第四天有5 000個用戶，這就是一條健康的曲線。但是如果我們花了很多錢做推廣，結果第一天有1萬個用戶，第二天還是1萬個用戶，接著第三天8 000，第四天5 000。大家會更加喜歡哪條曲線？肯定是第一條增長曲線。所以，做產品不要在乎絕對數，而是要關注相對的增長趨勢。

    第二個數字，就是產品有很多環節，如果滿分是1分，但每個環節我們都隻做到0.8。你以為產品出來就是0.8分？錯了，是0.8乘以0.8乘以0.8，總分是0.51。功能越多，數字就越小，產品失敗得就越快。所以，功能更貴精，不貴多，要在每一個點上做到極致。

    不要平台化思維

    微創新最容易犯的錯誤是不聚焦，其實我也經常犯這種錯誤。大公司是不容易聚焦的，比如360現在有6 000多人，企業變大了，有一定實力了，需要同時做好多業務。相反，小公司更容易聚焦，更容易微創新，因為小公司沒辦法，不想聚焦也不行。創業隻有兩三個人，十幾條槍，所以隻能幹一件事，甚至隻能做一個功能。在這種情況下，他們往往會把這個功能做到極致，無意識中進行了微創新。

    舉個例子，很多公司做生活搜索，做成了嗎？沒有。微創新不在乎做很多功能，而是一定要找一個點，把有限的力量聚焦在一個點上才能形成突破，就是所謂“壓強原則”。

    有頭大象，我們怎也推不動它，但如果你把力量變成一把錐子，很有可能就把它刺痛了。很多人說，未來要做成一個偉大的公司，但我覺得再偉大的目標，也要從小的引爆點開始突破。

    在進行微創新的時候，很重要的一點就是不要老想著做平台。無論是創業公司，還是轉型互聯網的傳統企業，最忌諱的就是一上來就衝著宏大的平台化思維做，因為用戶不會因為你做了一個平台就接受你的產品。說服用戶使用你的產品，不需要你吹噓的十大功能，隻需要一個突破點就可以了。

    大公司最喜歡平台戰略，但往往因為不聚焦，從而丟失用戶。諾基亞被微軟收購，現在微軟連諾基亞這個百年品牌都要拋棄了。大家想一想，這幾年諾基亞還有做得對的地方嗎？麵對蘋果和安卓手機的挑戰，諾基亞公司從微軟請了一個高管當首席執行官，還請著名的詢公司給它做宏觀的戰略。他們采用平台化戰略，收購了一堆公司，把這個戰略分解成KPI（關鍵績效指標）讓員工執行。這個戰略看起來沒有錯誤，但是它最大的錯誤，就是把什都照顧到了。

    諾基亞唯一沒做的，就是給用戶解決問題。舉個例子，你用諾基亞裝過軟件嗎？那真是一個非常不好的體驗，它要求你知道什是軟件簽名，即使知道了，你還是很難找到下載來的軟件。而且，下載速度特別慢，瀏覽器做得還特別爛。中國有13億人口，我覺得12.9億不會從諾基亞上下載程序。今天，所有的手機操作係統幾乎都是跪求開發者來為自己開發軟件，因為用戶之所以決定購買安卓手機還是iPhone手機，很大程度上取決於在手機上能安裝哪些好玩兒的東西。所以，對操作係統來說，開發者非常重要。但當年在諾基亞的操作係統上，開發者申請一個賬號也是很困難的一件事情，需要四處求人，花半年時間才能被認證。這些體驗沒有人去改善，隻單純規劃一個所謂宏觀平台，這完全是南轅北轍。

    互聯網的平台都不是做出來的，都是積累起來的，是在為用戶服務的過程中形成的，最開始都是從一個點做起。如果在2006年360按照安全平台的思維去做，肯定早就死掉了，因為要成為一個平台，要做的東西太多。按照平台思維去做，你可能做不出來，可能需要的時間很長，可能到最後也沒有形成自己的突破點。

    如果你今天手有1億人，就很容易取得成功，就像騰訊有用戶，插根扁擔都開花，而其他人種樹苗怎澆水都不行，因為沒有土壤。所以當你有了足夠的用戶，就可以隨心所欲地建立自己的商業模式。最關鍵的是在你沒有用戶的時候，用什微創新的點切入。

    所以很多企業是被平台戰略害死的，因為平台戰略給領導做報告特別好聽，特別宏大，特別符合中國人的概念。但最大的問題是消費者不買賬，消費者不會因為360通過了一個無線平台戰略，開了一個無線平台戰略發布會，就選擇你的商品。消費者永遠會問你一個問題：我上你的網站，裝你的軟件，你解決我的什問題？

    口碑是衡量創新的標準

    衡量什算微創新，其實有一個很簡單的標準：用戶會不會用最屌絲的語言在用戶間流傳。今天微信很成功。在一開始沒有太多人用的時候，它是怎通過微創新來突破的呢？它做了一個功能叫“搖一搖”。今天用這個功能的人並不多，但這個功能當時在很多用戶中為微信創造了口碑。很多人會神秘地對同事說：有一個叫微信的東西，你也裝一個，搖一下就能搖出妹子來。它實際上成功地在用戶中形成了口碑，完成了第一波用戶的積累。所以當你做一種微創新的時候，不妨去看一看用戶在網上會怎說。

    大家用的很多視頻播放器都有一個功能特別受歡迎，叫雷達功能。比如我正在車站等車，等得很無聊，看見有位同學拿著手機正在看一部片子。我跟他也不認識，很想問他借一下，但他又不給我看。我摸出手機雷達一下，就可以掃描他在手機上正在看什片子，我找他求個種子，然後就把它下載下來了。這個功能高端用戶都不知道。我知道雷達功能不是什特別高精尖的技術大牛告訴我的，是我身邊的年輕人告訴我的。所以我發現給用戶帶來強烈體驗的東西一定能形成口碑，口碑形成是檢驗產品的一個標誌。

    創新需要土壤

    2011年10月，浙江省某市政府發布了一個重大的人才培養工程，以5年為一個培養周期，每周期投入培養經費5 000萬元，邀請兩院院士做導師，培養100個“喬布斯”式領軍人物。結果，這個消息一下子爆開了，“培養100個中國喬布斯”成了一個大笑話。

    其實，這有誤解。人家說要培養100個喬布斯式的領軍人物，說白了就是培養創新領袖。我在so.com上搜了一下關鍵詞“創新 + 工程”，結果有知識創新工程、黨建創新工程、國家技術創新工程、社會管理創新工程，每一個是不是聽起來都挺宏大的？

    但我非常確定地說，而且我一直以來都持這樣的觀點：今天的中國沒有喬布斯，誰說自己是喬布斯，誰就是騙子，目前的中國喬布斯都是贗品。那，中國有13億人口，難道就沒有在智商、個性、創新力方麵抵得上喬布斯的年輕人？我覺得，如果按比例來看，絕對有。他們就像種子一樣，但可惜落到了一片不寬容的文化土壤上。寬容是創新之水，如果沒有寬容之水澆灌，那這土壤就很難支持創新，再好的種子落到這片土壤上，也長不出喬布斯來。

    我講創新，翻來覆去地講，舉出各種案例來講，講了很多，但最後發現這些東西都是術。我們能不能創新，能不能培養出喬布斯式的領軍人物，最後還是落到我們是否有支持創新的寬容文化上。

    那，什是文化？

    不是講講《論語》、講講《易經》就是文化，文化是我們每個人遇到一件事，腦子出來的本能反應——善惡判斷，是非標準。

    舉一個最簡單的例子。中國的文化，我們對企業的價值判斷，不是看這個企業有沒有創新，有沒有為用戶創造價值，而是看它有沒有賺錢，有沒有上市，有沒有市值上百億過千億。簡單地說，我們現在判斷企業，乃至判斷一個人的標準，還是成王敗寇。

    我們每個人都很崇拜成功，我每天都在努力地工作，也是為了證明我不是一個失敗者。如果我失敗了，或者360沒能上市，市值沒能過百億，他們也不會請我去講課。一個人的思想和看法從來沒有變過，但是公司上市了，市值過百億了，大家就覺得這個人不一樣了。其實，你會發現，我們每個人都願意聆聽成功者的聲音，是因為很害怕自己會失敗，我們對失敗在文化上並不是特別寬容。

    但是，創新意味著什？創新一定意味著失敗率特別高，失敗是必然的，成功是偶然的。我們今天看到的成功企業，背後躺著100家跟它一樣，甚至比它更努力、更優秀的公司，但是運氣不好，失敗了。雖然它們同樣做一件創新的事情，但因為它們失敗了，很多人就不看好。所以，在我們這個文化，創新的失敗率很高，到處存在這種無形的壓力，這會讓很多人不願意去做真正的創新。

    大企業也不能免俗，同樣的文化，對失敗它們同樣懷有深刻的恐懼。所以，不管有什新模式，都會讓小公司先去探路、蹚雷，小公司做不成，大公司不會有什損失。小公司一旦做成了，大公司立即跟進，這樣出錯的概率最小。這就是所謂“穩健的競爭策略”。

    在這種情況下，大公司就像一個小孩子，因為營養很好，也可以長到1.8米，有成年人的體格和實力，但是它的心智可能還在一個七八歲的小孩水平上。他們可以振振有詞地說：“我抄這些小公司又不犯法，有什錯？這些小公司還不是全抄的國外的？”所以，不要指望我們行業的大公司能像美國一樣輸出什價值觀。

    再回到喬布斯身上，如果有人認真過《喬布斯傳》，反複讀幾遍，會發現他是極其不討人喜歡的人，是一個苛刻的、不寬容的、怪僻的人。這個人如果成為你的同事，成為你的老板，或者生活在你身邊，可能會讓你覺得很痛苦。這樣的種子落到中國土壤上，早在高中時代或者大學時代就被我們滅掉了。

    雖然我們嘴巴上喜歡講創新，但創新一旦出來，我們對它進行價值判斷的時候，包括我在內，對少數派的不寬容，對從眾心理的需求，也會有意無意地壓製創新。一個人做一個新東西出來，剛起步，大家都不理解，好點的話叫他狂人，不好的話會罵他是瘋子，是騙子。他一旦把原來大家罵的一件事做成了，把企業做得成百億上千億了，就到處有人給他樹碑立傳，把他捧成了神。

    我們文化深層次的一個問題，我們從小受到的教育，都是從眾。我們其實很在意別人的看法，如果有人特立獨行、與眾不同、標新立異，特別少數派，我們都不會太看好。如果你幹的是人人都能看明白的事，你就會被認為是靠譜，有前途。但可惜，大家都覺得有前途的事情，往往沒有前途。

    在中國，你想要創新，還得承受另一種苦惱。在美國商學院，顛覆和破壞式創新是經典理論，會被創業公司奉為圭臬，但我在國內一講顛覆和破壞式創新，大家就會潛意識想：周鴻禕不是好東西，天天講破壞和顛覆。在西方，小公司起來，破壞了大公司的商業模式，會被認為是天經地義的事情。數字相機出來讓膠卷相機沒有生意，今天智能手機讓數字相機賣不動了。而法律從來不保護商業模式，法律隻保護知識產權，隻保護商標。

    但在中國，360通過創新，破壞了大公司的商業模式，有的法庭竟然認為這是360的罪狀，全球任何國家的法律從來不保護商業模式，在中國卻是個例外。

    誰要講顛覆，誰要搞破壞式創新，就會被當成製造麻煩的人。到現在，很多人都覺得周鴻禕就是攪局者、搗亂者，天天吃飽了飯沒事，老是跟那幾個大哥打架玩兒。你為什不顧及行業的利益 ?! 你為什破壞互聯網行業的和諧 ?! 你為什要破壞大公司的商業模式 ?!

    所以，我最近花了很多時間到處鼓勵創新，但我覺得我們這一代人是指望不上了。我在中國互聯網的叢林和爛泥跟鱷魚們打鬥。我希望現在的媒體，包括我們的教育，能夠一起努力，逐漸地改變中國文化麵對創新的價值觀。如果這種價值觀能夠有所改變，我相信中國優秀的年輕人肯定是很多的，一定會形成美國那種創新和創業的氛圍，最後中國才能出現真正的矽穀精神和喬布斯。

    我希望中國內地互聯網不要像今天的香港一樣。香港年輕人沒有什前途，永遠都是七八十歲的老家夥們給年輕人講怎做生意，年輕人永遠沒有什機會。今天中國內地的互聯網基本上還是70後的人唱主角，10年前是我們這些人，那時我們30多歲，現在我們40歲了，一開會還是這批人。再過10年，中國互聯網如果還是沒有真正的創新、沒有顛覆，沒準兒還是一幫50歲的老家夥繼續跟大家談經論道。這對這些老家夥們來說是幸福的，但是對中國80後、90後，甚至00後來說，那真的是悲劇。

    容忍失敗

    今天，所有中國的企業家成功之後都開始吹牛，講自己當年如何創新，如何運籌帷幄，每年大家都要聽這樣的企業家布道。如果大家照著別人的方法原封不動地做一遍，可能不會失敗，但也不會有創新，不會大成。

    創新99% 是要失敗的，因為創新一定是做別人沒有做過的事情，在未來開出一條路，在黑暗中找到一個火種。

    但我們普遍的價值觀是什呢？我們崇拜失敗嗎？錯，我們崇尚成功，鄙夷失敗。我們現在是一元價值觀，誰最有錢，誰是中國首富，誰做的企業市值大，大家就崇拜他。在這樣的價值觀，很多人都不敢創新，因為害怕失敗。當你真正去創新的時候，很多時候缺的不是智商，也不是情商，而是膽量。

    我們都請成功的企業家來演講，媒體也總是把榮譽、報道都給那些成功的企業。但是我們是如何看待失敗的？如果每個人心都是一元的成王敗寇的文化，中國的公司將永遠不會去創新。

    有一家公司特別喜歡抄襲，我跟他們交流說：為什你們不做一些敢為天下先的事呢？他們老大語重心長地告訴我：有些事情看不準，讓年輕人、小公司先去試。他們不成功，我們就不用再去耗費精力、金錢。他們真的能做成，證明這條路是通的，我們再上。這樣我們的策略非常穩健，保證十拿九穩。這不是道德品質的問題，隻是他特別害怕失敗，因為中國人丟不起麵子。

    這就導致中國的大公司不願意創新，小公司創新，最後的結果卻是給人當了鋪路石，不是先驅，卻成了先烈。所以，小公司也不願意創新。就這樣大公司抄小公司的，小公司抄美國的。美國出來一個團購，中國就來個“萬團大戰”。

    所以要創新，我們要逐漸改變已有的觀念，形成一種新的價值觀。我們不再盲目崇拜單一的成功，我們能寬容失敗，容忍失敗。

    有人問我，除了喬布斯我還喜歡誰。我告訴大家，是網景的創始人馬克·安德森，他投資了馬克·紮克伯格的臉譜網，是紮克伯格的幕後教練。當時馬克·安德森握著小馬克的手驕傲地說自己是網景的創始人，馬克·紮克伯格就問他網景是幹什的。他特別失落。這是20年前的故事，馬克·安德森做了全世界第一款瀏覽器，但很不幸被另外一家公司摁死了。但他是我心目中永遠的英雄，因為沒有他就沒有後來的Chrome瀏覽器，以及中國各種各樣的瀏覽器。

    有的企業把競爭者摁死了，大家都很崇拜。但有的企業即使不成功，也曾經創造了曆史，創造了技術，改變了我們的生活，我覺得也應該被尊重、被繼承，這其實就是價值觀的問題。

    我在中國互聯網遭遇過最大的失敗，所以我寬容失敗、理解失敗。如果想要創新，最重要的是敢於嚐試，不嘲笑別人，勇於麵對自己的失敗。

    矽穀創業者的啟示

    我出差去美國，去的大多數是矽穀，紐約去得很少。去矽穀一般是接觸兩方麵的人：一是風投，一是創業者。在中國參加那些高端大氣上檔次的場合，比如慈善晚會、財經年會什的，我都會覺得有些緊張、局促，因為不知道該跟大家說什，但去國外的時候見風投，見創業者，感覺會比較好。國外的風投們跟我談得來，因為我也是創業者，說話直接，不繞彎子，除去語言不像海歸們那流利，他們覺得我反而更像矽穀的人，從思維模式上講是這樣。

    幾個月前，我到美國接觸了一些矽穀的創業公司，跟年輕的創業者聊天，我有三個強烈的感覺。第一，與眾不同的精神。這些人會有形形色色的“奇怪”的想法，甚至令人匪夷所思。你會發現，他們很注重跟別人不一樣。這就是創新的一個重要特征。第二，產品經理精神。我遇到的創業者都是津津樂道地跟你談他新做的一款產品，大家都會把目標聚焦在產品上，每個人都是產品經理。第三，顛覆精神。一個毛頭小夥子，十八九歲，那勁頭感覺他就能改變世界，他就能幹掉今天的某家大公司。

    這與我們國家的互聯網創業者是有區別的。老實說，我也參加了很多創業者的會，有相當多的創業者老喜歡跟你談概念，O2O、可穿戴設備什的。談概念，我覺得是最乏味的，因為概念都是正確的廢話。概念正確，並不意味著消費者一定要用你的產品。矽穀的產品經理精神，可能太務實，太實用主義，沒有戰略，但任何偉大的公司都是從做一款產品開始的。

    基本上，矽穀的文化傳統是產品驅動，這和我原來一直主導的產品理念是相符的。在矽穀，一般大家都不談概念。因為我以前做過創業者——當然現在還是創業者——也做過投資人，後來發現談概念除了自娛自樂，在行業混點名聲，其實根本影響不到用戶。用戶使用你的產品，隻關心你做的是什東西，能解決什問題，根本不聽你背後的理念。矽穀的創業者們會給你描述具體的產品是怎樣的，以色列人也有這樣的特點——解決問題，而不是空談理念。

    中國互聯網是不一樣的，創業者缺少一種膽量，缺少一種挑戰的氣魄。大家談起來，都是在琢磨著怎跟在大公司屁股後麵分點錢，要就是想著怎繞道躲著走。除此之外，我覺得中國互聯網創業者一是創新度不夠。腦子的想法，做出來的東西，沒有那種與眾不同的感覺，同質化嚴重。二是深度不夠。我們做事，不由自主就往寬想，好像什都能幹。但這多創業者，你要能脫穎而出，無非是兩種思路：要是進入很新的領域，產生很新的想法；要是在大家都知道的領域，想得比別人深，想到和別人不一樣的解決方法。

    有時候，我會故意問美國的創業者有沒有把業務延展到中國的想法。他們一般不跟你談這個宏大的願景，而是會向你描述很具體的東西，在這個領域深挖下去會有什價值。聽他描述，你就知道他在這件事上經過了深入的思考，做得很專注。中國互聯網創業公司經常犯的錯誤，是狗熊掰棒子，這個我也能做，那個我也能做，每個人都給你描繪一個特別宏大的願景。所以，中國互聯網上大部分投資項目聽起來很合理、正常，沒有令人驚豔的地方，不會讓你驚歎說：哎呀，他怎會這想呢 ?!

    我在矽穀轉一圈下來，覺得特別受啟發，就連我這樣算是行業幹的時間比較久的，都覺得聽到了很多新的思想。這種思想你可以不認同，我也有時候和他們爭論，也不同意他們的一些想法，但這種思想的碰撞是非常重要的。有人說過，如果你有一個橘子，我有一個蘋果，我們倆交換了之後，結果是你有一個蘋果，我有一個橘子。但思想不一樣，我們有兩個思想，經過碰撞交流之後，我們每個人可能都有了兩個思想，也可能碰撞出第三個思想，這是非常有價值的。

    美國創業者做的很多事情讓我覺得匪夷所思，是完全想不到的。當然，這些匪夷所思的事不一定成功，因為與眾不同的事肯定是失敗率很高的，但這正說明他們不怕失敗。中國互聯網創業者太害怕失敗了，所以喜歡隨大溜來尋找安全感。比如，有的創業者就說：你看，我現在做的事是大公司都在做的。拜托，如果大公司也在做你做的事，不是說明你正確，而是說明你危險。大公司更害怕失敗，都是先看別人怎走，然後再跟進。別人蹚出來眼鏡的路子就跟眼鏡，別人蹚出來電視的路子就跟電視，連360隨身Wi-Fi這簡單的東西都要跟。

    大公司有錢有勢有資源，采取跟隨策略還可以理解，可笑的是市場的老二老三還要采取跟隨戰略。360幹什，千年老二就跟著幹什，有樣學樣。這樣學下去，更強化了千年老二的市場地位。

    中國的互聯網創業環境跟矽穀相比，從投資環境來說，現在已經不缺風投了，也不缺天使，創業者本身在挑戰的勇氣，勇於顛覆、與眾不同的創新方麵，跟矽穀確實還有很大的差距。

    Think Different

    什是創新？創新一定不是小區麵跳廣場舞的大媽們說：“聽說今天視頻網站很流行，我們都在網上看電視劇了，你能不能也搞一個？”不是修自行車的大爺說：“電商很好，我都在京東上購物了，你也在網上開個店吧。”創新一定是幹別人沒幹過的事，想別人沒想過的事，創新一定是少數派，正如蘋果的理念所說，“think different”。

    但是我們從小受到的教育是從眾，是和大家想法一致才能得到別人的認可。大家每時每刻都在尋求標杆，如果張三李四都做了，我們心就踏實了。有一個經典的故事，老師畫一個圓，在幼兒園時大家的回答還是五花八門的，但小學二年級以後我們基本都會統一回答那是一個圓。你要說像燒餅，老師會用異樣的眼光看你。到中學的時候，所有人回答的都是標準答案，中心思想。

    如果我們不能追求一種價值觀的多元，不能容忍think different的想法，當與眾不同的想法沒人讚同時，你會很膽怯，不敢去嚐試，很難在這樣的文化氛圍下真正創新。真正創新的人都不會一開始就有鮮花和掌聲。相反，他們往往會被看成異類、少數派、怪物，甚至會被看成麻煩製造者。他們說的話不被人理解，做的事不被人理解，但最後他獲得世俗的成功，改變了世界，這才是創新的英雄。

    當別人成功的時候，你不能看他的結果，說要模仿他，而是要注意他曾經被多少人不理解。10年前，馬雲說他看好電子商務，所有人都認為他是忽悠。10年之後，每個人都離不開電商。當你今天的想法得不到認同，所有人嘲笑你的時候，你會選擇放棄，還是堅持、不斷嚐試？

    Think different，我理解就是跟別人逆著來。特別我們麵對強手的時候，一定要不按照他的節拍跳舞，按照他的節拍跳舞就死定了。你要想辦法通過這種體驗和商業模式去創造一種新的遊戲規則。

    360能夠走到今天，可能因為我比較“二”，所以我們做了很多驚世駭俗的事情。我希望通過更多人的共同努力，改變今天中國社會這種一元化的價值觀。隻有越來越多的人可以寬容地對待不同的想法，才能鼓勵創新的人，給他們更多的理解和支持，他們才能勇於創世，屢戰屢敗，但屢敗屢戰。因為創新成功的故事背後有100個不成功的例子，所以中國如果需要真正的創新，價值觀是最重要的。

    戰略必須落地到產品

    在公司內部，我反對做評論家，創業者首先不要做評論家。評論家站在高端，談產業問題，談格局，這其實沒有意義。很多問題抽象之後，說的都是正確的廢話。不管是大企業還是小企業，當麵臨挑戰，麵臨轉型的時候，需要放棄概念上的論證，放棄平台思維，放棄下很大一盤棋的想法，應該將眼光聚焦在用戶身上。具體一點，就是靜下心來想一想，我要做的東西，或者我已經做的東西，它的用戶是什人？用戶在使用我產品的時候，會遇到什問題？有哪些地方我做得不夠好，還可以做得更好？凡是有缺陷的地方，都有改善的空間，都代表著創新的機會，都代表著可能存在市場機會。因為戰略不管規劃得如何宏大，最終要落地，就需要打開市場，而要打開市場，最重要的是打動用戶的心。這是一個很關鍵的切入點，這個切入點找不到，所有的戰略都是空氣。

    當麵臨蘋果公司挑戰的時候，N公司做了很宏大的規劃，花了60多億美元買了一家做地圖的公司，買了互聯網的公司，構建了很宏偉的格局。到今天他們跟微軟公司合作，也有很宏偉的格局。我一直用N公司的產品，但我認為N公司從來沒有從用戶的角度，從產品的角度去想一想，現在用戶用這些手機的時候到底遇到了什困難。我認為他們高管也不用蘋果公司的手機，所以不知道蘋果手機到底為什贏得了用戶的喜愛。

    你真的覺得蘋果公司成功是因為在宏觀戰略上規劃得好嗎？我不談戰略，也不懂戰略，我認為蘋果公司也沒有戰略。如果說有戰略的話，所有戰略都是用戶戰略和產品戰略，即不斷發現用戶的需求，不斷滿足用戶需求，把產品做到極致。

    消費者是不理性的，消費者選擇一款產品，拋棄一款產品，不是因為你有好的技術，或者不好的技術，用戶都是從點點滴滴中感受。為什我講微創新？我說的“微”，對於消費者來說，感覺都是微小的點。消費者之所以用你的產品，可能就因為那一個很小的點。消費者不理智，是特別感性的。今天的消費者比以前更感性，產品最後不是拚功能，拚技術，而是拚體驗。蘋果公司沒有手機通信的核心專利，什CDMA（碼分多址，一種無線通信技術），什芯片之類，都沒有，有的都是外觀專利。但是蘋果公司席卷了整個無線互聯網終端，以往的大公司被打得落花流水。如果說互聯網是一場革命的話，對於企業意味著什？從我的角度來看，這就是互聯網消費者擁有更多的知情權和選擇權，互聯網讓信息更加對稱。

    用戶體驗，過去被理解為產品的交互，產品的外觀和包裝。錯了，今天用戶體驗可能會成為產品製勝的關鍵。這並不是說企業不要做戰略規劃，而是說企業做到一定規模，做戰略規劃的時候，一定得具體到產品。戰略不能待在雲端，一定要落地，具體到怎解決用戶的問題。這是非常重要的產品觀。

    互聯網產品秘籍

    在互聯網領域創業的人越來越多，但究竟怎樣才能打造出一種成功的互聯網產品，一直存在著理解的誤區，也困擾著很多創業者。

    根據我個人多年的實踐，互聯網產品有幾個容易被忽視的特點。第一，互聯網產品要有一個靈魂，要符合相關領域的遊戲規則，能打動用戶的心。如果這一點沒做好，產品外觀做得再華麗、界麵再漂亮、後台再強大，也很難成功。打動用戶的心，這好像是廢話，但也最質樸。很多產品其實不是在真正滿足用戶需求，而是在發明或幻想用戶需求，甚至逆著用戶需求在做。像國內很多社交網站都模仿臉譜網，盡管很像，但都不太成功。而開心網摸對了用戶的脈，中國互聯網用戶上社交網站實際是以開心、娛樂為主旨，簡單、容易上手、好玩的小遊戲就打動了用戶。

    第二，互聯網產品需要不斷運營、持續打磨。好產品是運營出來的，不是開發出來的。而傳統的軟硬件產品都有個物化的載體，不可能經常改，比較穩定。互聯網產品的本質是服務，就是通過某種形式的橋梁和窗口把服務傳遞給用戶，由於用戶的需求不斷在變，產品就要隨時調整。早些年微軟的視窗XP係統比較成功，因為在傳統軟件時代，用戶需求不多，廠商很容易了解；到了互聯網時代，閉門造車出來的Vista係統就不可避免地失敗，用戶需求變化太快了，廠商對此沒有把握。

    像穀歌所有的產品，每過一段時間都會有小的改變，這是做互聯網產品的思路。產品一定是讓人去用的，要不斷根據用戶反饋去修正。現在很多人都在講“以用戶和市場為中心”，但實際上還是“以公司為中心”。我曾經看過一家大公司的內部報告，說要做一款即時通信產品打敗騰訊，說可以為自身帶來什價值，可以整合內部產品等，但從頭到尾沒有涉及能為用戶創造何種價值。這種出發點必然導致失敗的結局。

    我認為自己做客戶端的資曆比馬化騰要深，但如果真的做一款即時通信產品，在產品細節和技術上可能比他做得好，但很難比他成功。我們倆的背景不一樣，我做傳統軟件出身，而騰訊的創業團隊是從做傳呼的潤迅出來的，之前就在做服務，這一點給了馬化騰很大的幫助。這是一個分水嶺，馬化騰很早就掌握了互聯網產品的規律，把它當成服務來做，持續改進。

    無論你的想法高明與否，我認為都不如用戶的選擇高明。有了任何想法，不要奢望做到完美再推向市場，不如先簡單地做出一點點，就拿到市場上試，一旦對了就迅速跟進，一旦不對調整的成本也很低。騰訊今天非常成功，它的商業模式難道是馬化騰一天想出來的嗎？肯定不是，最初就是一個簡單的聊天工具，打動了用戶的交友需求。

    從前麵兩點可以推出第三個特點，大家都說產品要做到專注和極致。在產品方向上，一定要先學會做減法，而不是做加法。要先找對一個點做到極致，否則你什功能都做，最後都不突出，沒有鮮明的賣點。

    好的產品：讓用戶離不開