“人人都可以是產品經理（套裝共13冊） 書海閣(w)”

    2.企業、用戶、產品

    產品經理供職的公司、每天費盡心力做的產品，以及每天無數次提到的用戶之間是什關係？本章將從“價值交換”的角度，闡述企業、產品、用戶和它們與產品經理之間的關係。

    2.1 企業、用戶與產品的關係

    很多剛入行的產品經理都有一個困惑，“用戶價值”（這個詞在很多日常討論中會被替換成“用戶體驗”）和“商業價值”是否一定是天平兩端不可兼得的兩個要素？隨著經驗的增加和視野的拓展，接觸更多兼備“商業屬性”和“用戶屬性”的產品，你會發現兩者並不是絕對對立的，而是為了實現同一個目標需要權衡的兩個要素。我們認為用戶價值和企業商業價值的關係是：企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換，達成創造商業價值的目的。而本質上，交換的不是產品這個媒介，而是產品背後的各種用戶價值。在這個過程中，產品是用戶價值交換的媒介。（見圖2–1）

    圖2–1 企業、用戶、產品的關係

    這些概念初聽起來可能較為晦澀，為了便於大家理解，這舉一個例子來說明：QQ音樂。

    對於音樂，用戶的需求是什？如果不加約束的話，用戶的需求是“無限的欲望”。具體展開，它可能是免費的音樂，高音質的音樂，沒有任何廣告打擾，在一個App有全球所有音樂人的音樂，且可以隨時在手機上聽。

    對於企業來說，從經營的角度（長期來看，企業能獲得利潤），是不可能滿足這些用戶的所有需求的，即便能滿足，也一定會虧本。想象一下騰訊付費購買了音樂版權，雇用員工付出成本研發手機音樂軟件並租用服務器維護，然後完全免費提供給所有用戶，這是一個鐵定“虧本”的生意。（當然你可以質疑說，如果騰訊這做，可以獲得很多用戶，長期來看可能可以通過獲得的用戶在其他產品上贏利。但當你這質疑的時候，就需要清楚地指出“其他產品”是什，你一定會發現，加入了這個要素後，整體來看，企業滿足的一定不再是用戶不加約束的所有的欲望。）企業能做的，是在給定條件下，選擇滿足哪些用戶需求，創造哪些用戶價值，以更多地促成交換，讓企業有最高的邊際收益和ROI（投資回報率）。一句話總結就是，創造“有利可圖”的用戶價值。在這個例子，騰訊能做的是，選擇自己的用戶群最喜歡的音樂人，盡可能多地購買這些音樂人的音樂版權。對於付費會員，向他們提供“無廣告”的聆聽環境，提供無損音質的音樂；基於ROI的考慮，對於免費用戶，則提供帶廣告的、普通音質的音樂。這個過程中，騰訊和用戶交換的顯然不是“QQ音樂”這個App，也不僅是QQ音樂中的音樂內容，而是背後有限的、被企業選擇過的“用戶價值”，而產品（QQ音樂）則是最關鍵的媒介。

    綜上所述，企業通過“產品”這個關鍵媒介，以創造“用戶價值”的方式，有選擇地和用戶進行價值交換。理解用戶、企業、產品這三者的關係，對產品經理至關重要。

    2.2 如何理解用戶

    理解用戶對於產品經理來說至關重要，本節將從用戶的定義出發，闡述產品經理研究用戶的重要性，以及如何通過研究用戶行為背後的原理去進一步理解用戶。

    2.2.1 用戶的定義

    用戶不是自然人，而是需求的集合

    對於用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統計報告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，隻留通信功能，它的用戶數可能還是11億，但它的商業估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在互聯網產品上並不適用。

    從產品經理的視角來看，用戶不是自然人，而是需求的集合。

    如何理解用戶是需求的集合？由於不同產品滿足用戶不同場景下的需求，當某個產品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，那就可以說此用戶是該產品的一個用戶。舉個例子，如果某個用戶一個月有100次使用專車的需求，100次全用了滴滴專車，那我們可以說此用戶是滴滴專車的一位用戶；如果100次專車需求中，隻有50次使用了滴滴專車，那這個用戶就隻有一半是屬於滴滴的，滴滴其實隻獲得了半個用戶。

    從需求的集合來看，一個自然人可以分別是成百上千種產品的成百上千個用戶，也可以是同一個公司的不同產品的多個用戶。比如微信，假如通信功能的用戶是11億，微信支付的用戶是3億，公眾號的用戶是5億，按需求來算，微信的用戶就不是一般統計意義上的11億了，而是超過11億；再比如某公司說自己有10個用戶（注冊用戶）過億的App，但注冊用戶不算真正的用戶，有某類需求時他們是不是使用這些App來滿足這類需求才是關鍵，所以從這個角度來看，這說的10個注冊用戶過億App，並不等於10個用戶過億的App。

    如果一定要說產品經理是研究人的，那也是從四個維度去研究：生物的人、社會的人、認知的人、情境的人。

    用戶的五個屬性

    用戶有異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性這五個屬性。

    異質性是指用戶的特點千差萬別，幾乎很難找到兩個完全一樣的用戶。因為用戶的偏好、認知、所擁有的資源是不一樣的，所以不能把用戶統一成一個單一的用戶畫像。

    情境性是指用戶的行為受情境的影響，沒有情境就沒有用戶，同一個用戶在不同的情境下會有不同的反應和行為。就像前文講到的，用戶都處於微觀場景中。比如在打車這個大情境下，麵對不同的情況，比如早高峰和晚高峰，一個人和兩個人，有錢和沒錢，晴天和下雪天，用戶的選擇完全不一樣。

    可塑性是指用戶是可變的，其偏好和認知會隨著外界不同的信息刺激發生變化和演化，具備可塑性。比如傳銷者的洗腦能力就很強，比如二戰時日本軍國主義者和德國納粹把它們的大量國民洗腦成罪惡支持者，比如消費品營銷領域和增長黑客領域都有很多技巧利用人性弱點去改變用戶行為。

    自利性是指用戶追求個人總效用最大化。

    有限理性是指用戶雖然追求理性，但他的能力是有限的，其判斷經常出錯，也經常被騙，所以隻能做到有限的程度。這個概念是由圖靈獎、諾貝爾經濟學獎、美國心理學會終身成就獎獲得者赫伯特·西蒙提出的。

    人腦思考的係統1和係統2

    在2000年左右，著名心理學家斯坦諾維奇首先提出了“雙係統理論”，這啟發了認知心理學家卡尼曼，後者因為決策理論的研究獲得了2002年諾貝爾經濟學獎。

    卡尼曼在《思考，快與慢》一書中表示，他認為人的大腦活動存在兩種模式，他稱之為係統1和係統2。係統1是快思考，代表人類的本能和習慣，可以快速且自動啟動，耗費資源很少，經常為習慣、經驗、刻板印象等認知偏見所支配。係統2是慢思考，代表人類的邏輯和理性，其啟動是被動、緩慢、耗費資源的，存在意識控製。

    人的大腦進化不是為了求知，而是為了生存和傳承。人腦遵循能量最小消耗原則，能不動腦就不動腦，默認使用係統1思考。所以人們在日常生活中的大部分決策是由係統1做出的。

    在原始社會，在人類的幾百萬年進化史中，基於當時的環境，係統1非常有效，所以才能傳承下來。它使得幸存下來的人類對食物、性、危險都很敏感。道理很容易理解：對食物不敏感的人，在無數代傳承中，總有機會被餓死，沒能幸存下來；對性不敏感的人，在無數代傳承中，總會沒能留下後代；對危險不敏感的人，在無數代傳承中，總有機會死於危險，也沒能幸存下來。（另外，現代人在社會中長大，除了基因本能，還受到社會適應和無數或好或壞的模因的影響，於是又會養成許多或好或壞的觀念或習慣，典型的如對錢財敏感的習慣，所以，當生活中或廣告中出現與美食、性、危險、錢財相關的內容時，人們會本能地注意到，因為這是係統1自發啟動讓人注意，人還沒經過邏輯判斷就已注意到了。）

    但是，在今天的人類社會，人們再也不用每天都擔心被餓死了，也不用每天擔心被猛獸吃掉或死於自然環境風險了，關於性和錢財，則既有充分機會獲得又有普遍規則約束。所以，係統1很不適合處理今天人類麵臨的重大問題，我們在做重要決策時，必須抵抗係統1自發的快速決策，有意識地啟用係統2做理性思考，這樣才能少犯錯。

    當然，對於不重要的日常瑣事，以及處理經驗豐富的例行事務，默認用係統1是合理的。係統1的優點是節省決策時間，彌補了決策質量上的損失。

    2.2.2 如何理解用戶的行為

    產品經理的核心工作是研究用戶，使企業麵向用戶需求研發產品。如果不麵向需求研發產品，產品就會因為不符合市場需求而賣不出去，從而導致資源的浪費。

    產品經理對用戶的研究，核心是研究用戶的行為，那在理解用戶的定義後，又如何理解用戶的行為呢？其背後的原理是什？

    首先，在行為發生前，用戶通常會接受一個情境的刺激，這個情境的刺激會調用偏好和認知函數，產生一個主觀期望效用，促使用戶產生相應的行為，即追逐這個預期的效用。而行為會產生某個結果，這個結果又會成為經驗，影響偏好和認知函數，從而可能對用戶的下一次行為產生影響。

    舉個例子，望梅止渴。梅子酸，人在口渴的情況下談論到梅子，會口生唾液，從而產生止渴的作用。這，用戶的認知和偏好函數包含了對梅子的認知，也就是他們知道梅子是酸的，“口渴+談論梅子”是一個情境，那用戶在這個情境刺激下，會產生一個期望效用——吃梅子，可能認為吃梅子可以解渴，從而產生行為驅動，比如想辦法向前行軍，去找梅子。

    但是，如果用戶對梅子沒有認知，從來沒吃過，沒見過，也沒聽說過，那即便有“口渴+談論梅子”的情境刺激，用戶也不會產生吃梅子的期望效用。

    再假如，如果他們接下來吃到的梅子是澀的或者苦的，那這個結果就會形成新的經驗，使用戶對梅子的認知產生變化，進而形成新的偏好，那下次受到類似情境的刺激時，用戶可能會修正自己的期望效用，從而可能產生不一樣的行為。（也可能需要多次經驗的累積才能修正認知和偏好函數。）

    情境的刺激會激發感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五步流程，結合以上的說明，用戶行為背後的機製如圖2–2所示。

    圖2–2 用戶行為背後的機製分析

    關於上圖，說明如下：

    （1）在產品研究的範圍內，我們可以認為用戶約等於“偏好和認知的函數”。偏好是主觀的，是用戶對事物（是什）和事物的效用（對我有沒有用，有多少用）的綜合認知結果。偏好同時受先天遺傳因素和後天社會經驗的影響。

    （2）但是偏好不會讓用戶行為體現一致性，不同情境可能使得相同偏好表現出不同行為。即同樣的用戶，麵對同樣的選項，在不同情境下的選擇結果可能是不同的。

    （3）在不同情境下的用戶偏好會塑造用戶的期望效用，塑造的過程大概會經過感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五個階段。在一次“期望效用”的塑造中，有些過程可能會被跳過（直接由大腦係統1的本能、習慣、直覺做出決策），這個期望效用的塑造過程會受到各種認知偏誤的影響。

    （4）期望效用影響用戶的行為和選擇，促成了用戶的行為。

    （5）用戶的實際使用體驗會形成經驗，反饋給用戶的偏好，對其進行修正或強化，形成新的偏好。

    我們做產品，最終目的是促成用戶的一種行為（交易、使用）。所以要研究行為背後的原理，以便有的放矢。

    理解用戶的行為後，我們知道影響用戶行為的有偏好、認知、情境（包含五步）。那如何促成用戶的行為呢？最有效的方法是選擇合適的用戶，如果選擇了偏好和認知很合適的人群，那不用進行很特殊的情境設計就能促成這些用戶的行為。但如果候選人群的偏好和認知不是很合適，就要針對情境五步做很多設計，使用戶的期望效用最大化的方式是完成某行為。

    因為用戶不一樣，所以我們說的理解用戶，是要從具體的個人去積累一個一個案例。所謂樣本，就是在具體情境下的每一次使用、每一次反饋或者每一次投訴等。當案例積累足夠多，就可根據一些數據，逐步形成用戶分布模型，然後基於這個模型去設計產品，比如調整策略、改變溝通方式，在這個改變迭代的過程中驗證自己的假設，不斷地修正用戶模型。

    2.2.3 如何理解用戶價值

    用戶為了獲取價值（效用）而使用某個產品。在理解用戶的定義後，本節從價值和效用的概念出發，提出用戶價值的定義，並通過一些案例闡述用戶價值的特性。

    對用戶來說，價值由主觀效用決定。

    價值最早的定義出現於經濟學萌芽期，指無差別的人類勞動。價值是勞動決定的，這本質上是成本價值論或客觀價值論。經過從19世紀70年代持續到20世紀初的邊際革命，人們認識到邊際效用的概念，認為價值是由效用決定的，國際學術界和社會開始普遍接受價值的主觀性，放棄了價值的客觀性。

    既然價值是由效用決定的，那什是效用？效用是欲望的滿足程度，人通過消費物品和勞務滿足欲望。

    美國第一個諾貝爾經濟學獎獲得者薩繆爾森有個著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望。可見幸福與效用及欲望相關。人主觀感知的效用越大（欲望滿足程度越高），幸福度越高；效用不變，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教義或心靈雞湯就是通過降低個人欲望的方式讓人提升幸福感。

    欲望具有無限性和約束性。無限性是指人的所有行為，都是在約束條件下追求價值最大化，即欲望滿足最大化，包括欲望種類的無限性和欲望滿足程度的無限性。欲望的另一特點是約束性。物品和勞務供給有限，是約束條件；人的收入有限，是約束條件；時間、身體、心理、環境，各有各的約束。約束條件改變，人的行為改變；約束條件組合多變，欲望組合千人千麵。

    效用最大的特點是主觀性，價值也是一種主觀判斷，是由主體對這件事情的效用判斷決定的，且隨內部與外部環境變化而變化。比如說你喜歡蘋果，我喜歡橘子，那橘子對我的效用比蘋果對我的效用大，價值相應也大；又比如說我喜歡橘子，但1小時內吃完10個橘子後，由於邊際效用遞減，第11個橘子就遠不如第1個橘子對我的效用大；而連續吃100天橘子後，吃1個蘋果對我的效用也許就超過了吃1個橘子對我的效用。

    再舉個例子，假設某個產品在不改變價格的情況下，請某明星去代言，那對這位明星的粉絲來說，由於愛屋及烏的光暈效應，該產品的主觀效用變大了，即該產品對這些粉絲來說創造的用戶價值也變大了。

    有一次和朋友一起去北京後海某個餐廳吃飯，其實這個餐廳的菜和外麵的餐廳差別不大，但一進門，餐廳服務員就說這原來是某個名人的故居，後來又花了很多錢裝修，然後為了彰顯特色，專門請了演員在大廳表演京劇，餐盤的擺設也很別致。實際上，所有這些都是為了改變用戶的主觀價值評價。也因此，雖然這的菜和外麵的普通餐廳差別不大，但是價格貴了很多，卻由於有了這些主觀附加價值，讓人也能接受。如果沒有前述主觀附加價值，這個價格可能就會讓人覺得進了黑店，餐廳就很難積累口碑和回頭客。

    所以，產品的用戶價值也是主觀屬性，是由買方（或使用者）的主觀效用評價來定義的。用戶以這個主觀評價為參照物，來預判損益和決定是否交易（是否執行一項行為）。人類的主觀意識千差萬別，還受情境變量的深度影響，所以，分析用戶的粒度必須基於特定情境中的個體，且必須有足夠的樣本量，用戶是一種基於無數樣本的分布模型。產品的功能和屬性本身都隻是交換媒介，用戶從產品獲得和感知的，隻是一組效用，且對這些效用的評估有個體差異和情境差異。無論客觀上的產品有怎樣的物理屬性、設計屬性、經營屬性，用戶感知到什它就是什，用戶的主觀認知是什它就是什，所以從這個角度來看，用戶感知到的價值才是用戶價值。

    用戶價值（即主觀效用）具備認知依存、情境依存、經驗反饋演化三個特性。

    認知依存是指用戶的認知決定了他的偏好，比如喜歡喝酒還是喝咖啡，喜歡減肥還是吃垃圾食品，喜歡小孩在中國上大學還是出國留學，喜歡把錢都花光還是存起來。

    情境依存的意思是，有情境才有用戶，脫離情境就沒有用戶。人的意識和行為不是數學這樣的形式科學，數學可以抽象到脫離任何情境，而用戶的行為是情境依存的，偏好不變的人在不同情境下的行為不同。比如說你特別愛吃，喜歡吃得飽飽的，但是當你在沙漠，隻有一個饅頭，還要走三天才能出去時，你也會省著吃。這時候你的偏好並沒有變化，但是有了新的約束條件，這就是情境依存。

    用戶價值也具有經驗反饋演化的特性，是變化的。用戶總是變化的，所以產品也要跟著變化。人、製度、技術是永演化的，演化的結果就是相對價格的變化。

    人做決策的約束條件是價值最大化，怎讓價值最大化？當然和要素的相對價格有關，某種要素的相對價格降低，你就會多使用（多買），比如說市場上算法工程師的薪資（價格）突然降低一半，公司自然會多招聘算法工程師來解決問題和提高產出，減少其他崗位的比例。

    再比如出行服務領域，中國的汽車比較貴，美國的汽車便宜，所以美國的出行行業可以都用更好的車，但是美國的司機比較貴，中國的司機相對比較便宜，所以兩國供給重心不同。這就是相對價格的變化決定了不同的資源配置，進而實現價值最大化，對個人和企業而言都一樣。尤其是企業，麵對相對價格的變化一定要及時做出資源配置的調整，也許是某種新媒體、新渠道的出現，抓住了就能獲得新市場，或者是一個新政策的出台，會引起某個供需成本的變化。

    這個世界是永遠在變的，尤其是技術。為什技術能創造價值，尤其是一個新的技術的出現，可能會讓世界產生翻天覆地的變化？就是因為它影響了很多要素的相對價格，改變了人（群體）的最優選擇可能性，從而產生連鎖反應。比如上網，如果網費降低，甚至包月免費，那看視頻、打遊戲的人就會變多，這本質上也是相對價格的變化。

    再比如海底撈認為翻台率高利潤就大，所以他們通過優質服務讓用戶願意排隊。如果按我們的思維，既然排隊，為什不漲價？隻要漲價，用戶就不用排2小時的隊，也許排10分鍾就行，但這樣就可能有空台。海底撈寧願以低價讓用戶保持排隊狀態，因為這樣翻台率是最高的，多出來的利潤可以給員工更高的工資，使員工提供更好的服務。海底撈十幾年前就開了，那時候沒有移動互聯網，大家排隊就是排隊，能做的事情是有限的。現在好了，大家都帶著手機，排隊的時候可以用手機，幾乎沒什損失，排隊的機會成本發生了變化，排隊的相對價格降低了，從而影響了用戶的行為。所以，用戶的行為受情境、受無數變化的影響，用戶做出價值最大化的選擇，本質上是受要素的相對價格變化影響的。

    具體到產品麵，我們也可以用一個公式來衡量用戶價值：

    用戶價值 =新體驗–舊體驗– 替換成本

    這個公式在這不贅述，從這個維度，提升用戶價值有三種方式：讓新體驗最大化，讓舊體驗最小化，降低替換成本，三者互相影響。要讓用戶價值最大化，必須綜合權衡三者，總是在當前約束條件下進行資源最優配置。

    2.3 如何理解產品

    什是產品？前文提到，產品是一種價值交換的媒介，企業用產品與用戶交換價值。

    產品是一些人加工過的與用戶可交易的物品或服務。公司外部和內部的每一個環節都是在提供一種產品。產品本質上是一種解決方案，所以每個團隊本質上都是在提供產品。

    賣產品是賣一種在約束條件下的效用組合。分析產品的重點是弄明白這個產品利從何來、利往何去，它創造了什價值，價值是怎分配的。從價值的維度分析，才能推演它的趨勢，才能理解用戶的需求，而不是隻從表麵上看它有沒有某種功能，是不是又改版了。如果它增加一個功能，那為什要增加，這種做法也可能是錯的，這些永遠要自己去判斷。

    以創造用戶價值為目的，打破一個舊的利益平衡，建立一個對己方有利的新產業鏈，這樣的產品才容易成功。這種情況是要做一個規模較大的產品，也有很多領域是可以很多產品並存的。但互聯網時代和軟件時代、消費品時代完全不一樣，平台型的大規模產品非常常見。

    一個好產品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續。有效用當然是指對用戶有使用價值，有利潤是指產品必須讓企業獲利（可以是間接的），然後在“可持續”這個屬性上達到用戶利益和商業利益的統一。可持續其實是靠實踐驗證的，即追求長期利益最大化。

    用戶價值和商業價值怎區分？從純信息產品到線下產品，不同產品需要付錢的人是不一樣的，要從交易的角度去理解，然後逐漸認識到交易模型的概念。交易模型不僅僅適用於那些需要付錢交易的產品，因為你可以把時間也當作用戶支付，用戶支付的也不止錢和時間，還有其他身體和心理成本，還有個人數據、投票支持、未來承諾等，如果把這些都作為支付的話，用戶的一次行為就是一次交易。

    2.4 如何理解企業

    產品經理的用戶，首先是企業。產品經理與企業交換價值，所以需要先理解企業。

    總體上，企業的本質，隻在於兩點：第一，發現市場獲利機會；第二，生產效率高於市場。

    2.4.1 發現市場獲利機會

    發現市場獲利機會的途徑有三種。

    洞察：這其實是利用信息不對稱獲利。你知道怎能買到便宜生產要素（如某類人才），你知道哪些用戶更想要什，你精通一種有用的新技術、新方法、新渠道，你知道什約束條件將會變化。你知道而別人不知道，這樣就很可能有市場獲利機會。

    試錯：因為信息不完備原理，哪怕你有自信度為100%的洞察，你也可能得不到完備信息，你可能判斷失誤，結果可能失敗，從這個角度，所有自以為經過審慎考察做出的行為，客觀上說都是在試錯。更何況你對有些洞察也不完全自信，在這種情況下是用試錯去確定市場獲利機會。（邊界是需要靠對和錯雙向界定的，如果每個擴大邊界的行為都成功，那你還是不知道產品的邊界在哪，所以試錯和失敗必然是產品開發過程的一部分。）

    偶然性：因為信息有不確定性，很多事情的未來結果取決於無數個體和群體的未來決策，取決於超越個人已知規律的未來變化，這些信息對於現在的你，對於哪怕掌握過往所有信息的你，依然是不確定的。總之，我們要尊重和敬畏這個世界的不確定性，產品結果必然有偶然性，人們不認可的或不了解的產品可能就會成長壯大。

    關於偶然性，可以看一看BAT（百度、阿巴巴、騰訊）的例子。

    馬化騰當年為什想以50萬元的價格賣掉QQ？因為他不看好QQ的前景。為什沒賣掉？因為別人也不看好。

    阿巴巴創業開頭幾年做的1688業務的現有價值不知道還有沒有阿巴巴總價值的1%。

    百度創業後做的前三個業務——搜索技術供應商、企業搜索數據庫、CDN（內容分發網絡），早就煙消雲散了。

    信息的不對稱、不完備、不確定充斥著這個世界，洞察、試錯、偶然性也糾纏在一起，洞察不大可能孤立出現，在試錯中積累的知識越多，就越會有獲得洞察的可能性，因為一人一事的偶然性觸發後續連鎖反應的情況也總是存在。

    所以，產品經理這個職業能為企業創造最大價值之處，就是在於“發現市場獲利機會”，但不幸的是，這往往存在類似阿羅信息悖論（在買方得到信息之前，他並不了解信息對他具有的價值，但是一旦他了解信息的價值，他事實上已經無成本地獲得了這一信息）的現象，發現後的實現是個長鏈過程，影響因素眾多，真的成功後，你也無法證明成功主要是因為你的發現，有時甚至都無法證明那是“你的”發現。

    一般來說，大型的市場獲利機會，一是源於市場環境和製度變化，二是源於關鍵新技術，三是長期關鍵因素——組織建設能力，抓住機會和最終實現生產效率高於市場，都相當依賴組織建設能力。

    2.4.2 企業持續：生產效率高於市場

    市場有交易費用，企業是節約市場交易費用的產物，隻有企業內部組織生產的效率優於市場提供同等產品的效率，企業才可持續。

    企業是用什提高效率替代市場的？

    是權威。

    企業建立科層製，通過權威來配置企業資源，組織實現更有效率的生產（提供物品或服務），效率必須高於市場。

    企業的運營不靠民主投票，企業也不是自由市場，企業的優勢來自權威自上而下的更優決策。即使企業文化鼓勵提出異議、鼓勵平等爭議，也是為了獲取更權威的結論。

    權威，在這可以理解為掌握專業知識的員工，各領域、各層級都可以，企業家本人、采購人員、人力資源人員、產品經理、研發工程師、公關人員、總代理、安全監督人員、法務、運營人員、行政人員等，自上而下，用自己的專業知識，在各個崗位上做出超過市場平均水準的更優決策。

    這些專業知識，就是企業的核心競爭力來源。它們分散在員工個人的頭腦中，既包括用戶、市場、行業、政策相關知識，也包括企業內部運行機製、文化價值觀，以及企業內其他人的工作內容和個人能力風格偏好等屬性。

    這些專業知識，可以分為兩種：顯性知識，默會知識。顯性知識是可以通過語言文字符號表達或傳遞的知識。默會知識是一種隻可意會不可言傳的知識，無法通過語言文字符號表達。

    員工在個人的工作中持續獲得和積累的知識，起初都是個人專有的知識，但如果通過語言文字轉換為顯性知識，就可以被傳播，成為企業的共同知識。企業把員工個體積累的默會知識不斷轉換成顯性知識並變成企業共同知識的這個過程，是創新的常見過程。

    通過形成內部慣例和製度，一部分個人專有的默會知識也能轉換成企業共同知識，後來者隻要按慣例和製度行事就是利用了這些知識。

    企業積累的共同知識越多，企業內組織效率就越高。因為雖然企業通過權威決策能比市場節約交易費用，但是，企業內部的科層製也會帶來層級之間、人與人之間的信息損耗，可以理解為這是企業內的組織成本。（除信息損耗外，另一種主要的組織成本是機會主義帶來的。）這些組織成本限製了企業的邊界，即企業是不能無限擴大的，企業的邊界隻能擴大到因企業內部科層增加而增大的組織成本等於外部市場交易成本之時。所以，共同知識是企業效率和核心競爭力的本源。

    但還是有多少不一的個人專有的默會知識，是不會變成企業共同知識的。每一個離開的員工，都會帶走這些個人專有知識，而且，更換一個新員工後，大家在工作內容和個人能力風格偏好等屬性方麵的共同知識又會降低，又要重新磨合積累，這些，都是企業的損失。其中，某些關鍵員工離職帶走個人專有知識，造成的企業知識損失可能很大，企業核心競爭力損失有可能也很大。

    企業靠科層製自上而下做出的權威決策必須勝過市場平均水平，所以，如果企業內各關鍵崗位掌握的專業知識和共同知識超過市場平均水平越多，企業的效率優勢就越大。而如果這些關鍵崗位的人才流失率高，專業知識和共同知識含金量較低，甚至低於市場平均水平，對企業來說就是悲劇了。

    2.4.3 組織效率

    什是組織？是有共同目標、共同理念、共同知識，遵循一定運行機製的一群人。

    企業，是組織的最常見形式之一，可以看作組織的一個特例——默認的共同目標是賺錢。但這隻能是隱性目標，真這說會導致員工和市場的雙重誤解，進而帶來災難性後果。人們的內心需要有意義的工作，符合社會利益的遠大顯性目標是好企業必不可少的，否則企業就不可持續。一個會欺騙或坑害用戶的企業，它的管理層和員工絕對不會普遍品行良好，其內部文化和效率也會是糟糕的。

    共同目標、共同理念、共同知識、運行機製，這四點都會影響組織的效率。這四個條件不是孤立的，而是互相影響的。

    共同目標和共同理念很難改動，改動成本很高，所以企業得先有合適的目標和理念，而且企業一般在招聘時就會選擇誌同道合的人。使命（終極目標）、願景（階段性中長期目標）、價值觀（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因為事關效率。在這方麵有缺陷的企業，天然就比別人少一個提高效率的抓手。