“人人都可以是產品經理（套裝共13冊） 書海閣(w)”

    4.決策

    決策是對行為的選擇，是從幾種備選的行動方案中做出最終選擇，選擇做什或不做什。人們做出決策是為了達到目標，而這些決策又基於人們對何種行為能夠達到目標的信念。

    4.1 理性決策

    產品經理的工作由各種決策組成，包括以最常見的“要不要做”“怎做”為代表的決策問題。好的決策，應該是通過科學方法做出的具有相對高確定性的理性判斷，光靠直覺反應或感性判斷是不夠的。本節主要介紹適合產品經理的一般理性決策方法。

    4.1.1 人類的決策天生就是不理性的

    決策是指在收集、加工信息之後，借助一定工具和方法，進行分析、計算、判斷，並得出結論的過程。但人的精力和能力有限，在信息獲取與加工、分析、判斷等環節，天然就有各種限製、偏差和不確定性，主要體現在以下幾方麵。

    信息獲取能力有限，比如：受搜尋信息受成本約束——獲取更全麵的信息需要付出更高成本，追求絕對全麵的信息，成本可能會無限高；受認知偏誤影響——人是選擇性獲取和解讀信息的，會有認知偏誤，做出非客觀理性的判斷；信息過載——非必要信息過多，有可能會讓決策變複雜；第三方可能有意或無意誤導——第三方對信息的加工和解讀本身就有可能偏離客觀事實。

    信息處理能力有限，主要體現在：人腦的計算能力有限；部分記憶存在偏差；人的認知存在缺陷，本能算法和經驗算法會導致各種偏誤。

    稟賦偏好導致的個體差異。稟賦、資源、偏好、情境、欲望、情緒、信念等的差異，均會導致各種效用和價值判斷存在個體差異，以及對他人需求和態度的判斷存在差異與偏誤。

    環境的不確定性導致決策偏誤。各種事物關係複雜，環境也會變化，變化本身又存在不確定性，這些均會導致判斷偏誤。

    上述各種人類自身能力的限製及外界因素的不確定性，均會導致非理性決策。

    4.1.2 理性決策的三要素

    理性決策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目標、理性的行動。

    理性的信念即與真實世界一致的信念，也可以理解成“對自我認知的認知”。我們要對自我認知保持懷疑和反思：關於某個決策所需的完備信息，我的認知程度可以打幾分？可能用什方法，值得付出多少成本來獲取哪些信息？我可能存在哪些認知偏差？人類最大的理性，是理性地理解自身認知能力的局限性，除此無他。

    理性的目標應該是約束條件下的價值（總效用）最大化。我們應保持對當前目標的反思：我的目標（或任務）理性嗎？為什不能是其他目標呢？從確定這個目標到現在，有什關鍵變量（約束條件）已發生變化或將會發生變化？

    理性的行動是在給定目標下，尋找最優解決方案。

    現實中，沒有刻意訓練過的產品經理，大多數人都僅徘徊於第三項：尋找最優解決方案。但前兩項更重要，如果第三項有所成就，決策的邊際收益更依賴前兩項。目標如果錯了，在錯誤的目標下得到的最優解，跑得越快，也隻是錯得更多。如果對相關問題的認知缺陷很嚴重，就隻能定出自以為理性，實際卻謬以千的目標。

    4.1.3 決策即選擇

    決策就是選擇，是在多個可行方案中選擇最佳方案。所以我們需要訓練模擬推演各種可能性的發展過程和結果的能力，以及在多個方案中做複雜價值判斷的能力。

    產品經理做決策前，首先需要列舉各種可能性，應具備思考的廣度。在產品文化優秀的產品團隊中，應該要有異見收集機製。團隊帶著批判性思維充分討論，可彌補某個產品經理在思考廣度上的欠缺。其次，要在多個可能性方案中做綜合權衡。

    價值判斷不僅僅是遵循“用戶至上”就夠了，因為“用戶至上”天生是行不通的。很多人，無論是用戶自己還是產品經理，對“用戶價值”“用戶體驗”的理解可能不同，不同用戶群體的需求和利益也有矛盾和衝突。我們要滿足誰，不滿足誰？或在不同情境下分別向誰傾斜呢？

    用戶和企業的利益也有衝突，單邊傾斜做成的產品，是不可持續的。而互聯網產品做大後都是平台，就會涉及產品生態鏈上無數第三方的利益，這之間的衝突就更複雜。甚至同一群體的用戶的多個需求之間也會有矛盾，我們怎選擇才能讓他們滿意呢？

    上麵的問題，都是我們必須要回答的。產品經理的工作核心，最終都是權衡。

    產品經理是做權衡的，不是做“設計”或“創意”的。或者說，我們中的很多人可能對“設計”存在誤解。廣義的設計，是對整個係統加以改變。無論什領域，建築、消費品、在線服務，設計都是要放在係統背景下考慮的。如果把“設計”狹義地定義成好創意、自我表達、好審美等等，其實是隻選擇去滿足一小部分用戶的訴求，隻能在小眾市場成功。而互聯網產品做大後都是平台，就不適合運用創意思維和設計師思維了，需要適當引入經濟學思維，習慣於權衡取舍，追求整個係統的效率。當然，也會有著名的現象級產品宣稱自己遵從這類狹義設計理念，一般來說那可能是因為產品遇到了一輪巨大的新要素紅利，本身已創造了巨大用戶價值，其他因素的影響權重都降低，隨便怎做都錦上添花。在這種情況下，好的審美或交互當然有市場價值，但它們其實不會左右產品的成功與否。若產品本身已成功，創始人或管理者無論怎解釋，不論他是真這想還是為了營銷，曆史也不能重演，第三方也就無法證偽。

    4.1.4 決策的目標：價值最大化

    前文已講過，用戶價值=新體驗–舊體驗–替換成本，產品經理可以用這個公式，來指導決策。

    產品經理應追求新體驗最大化

    將新要素引入原有生產方式或生活方式，如能有效應用，即可創造大量新價值——這也是創新的本質含義。曆史上，計算機、互聯網、智能手機、移動支付，都是重大新要素。產品經理的職責，就是加速新要素的應用與普及。

    新要素不僅限於新技術，也包括新人群（如有些產品要下沉到三四線用戶）、新渠道（如公眾號、小程序、抖音）、新方法（如AB測試、產品驅動、數據中台等）、新工具（例如工作中用到的生產力工具，iPhone、釘釘、維基百科、穀歌等都可創造更好的新體驗）等等。

    新要素的影響可疊加。比如引入“流水線”這種新方法之後，汽車生產效率大幅度提升，汽車價格下降。用戶的價格敏感度是呈金字塔形分布的，越往底部下沉，用戶量越大，“流水線”這個新要素就帶來汽車用戶量的大幅提升。“汽車普及的浪潮”繼而又成為新要素，使得開設在郊區的沃爾瑪這種商業模式成為可能（市中心百貨大樓的商品價格中很大一部分是租金，郊區租金很便宜，郊區沃爾瑪的商品也相應地很便宜，但在汽車普及前這種模式不可能成立）。商家通過各種降低成本的方法，可以為用戶提供性價比更優的商品，於是創造了更好的新體驗。

    新體驗不限於新要素與舊要素的結合，舊要素與舊要素的新組合，也可以創造新體驗。

    產品經理應將舊體驗最小化

    舊體驗是已發生的曆史經驗，或是別人的產品，產品經理當然沒能力去改變舊體驗。所以，產品經理將用戶的舊體驗最小化，靠的是選擇特定情境下的用戶和選擇用戶的參照係。用戶不是自然人，而是需求的集合。需求是可以從各個角度無限細分的，將舊體驗最小化，本質上是選擇舊體驗最差的被替代品的用戶。

    極端情況之一是產品麵向整個行業的“完美新用戶”，這類新用戶沒用過同類競品，對於同類產品的舊體驗為零，尋找這樣的新場景和新用戶是性價比最高的。此時，即使你的產品體驗做得比競品差也沒關係，因為新舊體驗差太大了。

    舉個例子，假設早期搜索引擎A與B競爭時，某個月A增長了200萬新用戶，其中100萬是用過B或其他搜索引擎的，另外100萬是從未用過搜索引擎的，但隻有後者是“完美新用戶”。這兩類新用戶反映在公司的業績月報和財務報表上是一樣的，都是增長了100萬用戶或增加了多少成交總額，但是，產品給這兩類用戶創造的用戶價值卻有天壤之別。

    對於用過其他搜索引擎的新用戶，他們感受到的新舊體驗差是有限的（在一個充分競爭的行業，競品的技術和產品一般是逐漸接近的，拉開的差距不會特別大，除非是新技術應用初期），他們對A公司的產品和品牌的認同度就不會高出很多。

    而後一類“完美新用戶”感受到的新體驗與舊體驗差值特別大，往往會滿懷感激和認同，對產品和公司品牌產生光環效應，有較高概率會成為最忠誠的用戶，會主動進行口碑傳播，未來還會充分信任和積極接受該公司的新產品，他們是公司的品牌價值和長期市場競爭力的重要來源。

    而且，一旦成為A搜索引擎的完美新用戶，他下次再有機會用上B搜索引擎時，用戶價值的感知是以A搜索引擎的舊體驗為參照係的，對於大多數人來說，從日常簡單搜索應用是很難感知出這個新舊體驗差別的，於是這些新用戶就很難再流失。A搜索引擎還可以在很多產品細節上做針對性的優化，讓用戶使用某類關鍵詞搜索時認為A的體驗明顯比B好。

    還有一個重要影響是，大眾用戶對於什是搜索引擎的理解是市場建構的，並不會遵從工程師標準或媒體專家標準——如果大眾用戶先用到A，先體驗到A的一係列垂直搜索和產品體驗優化，先以A為標準建立了搜索引擎概念標準，當他們後來再用上B時，隻會認為B這個搜索引擎好差，感覺哪都不好。

    “完美新用戶”概念帶給產品發展路徑的一個方法是：一種全新種類的產品出現早期，不一定隻能做首創發明者，即使是模仿者、後來者也會有機會。一旦產品的用戶價值被驗證（不要追求大版本和完美功能），應該最快速地提高市場滲透率，把所有“完美新用戶”的新體驗都變成舊體驗，之後競品再想搶市場就很難了，因為它會麵臨把“新體驗與舊體驗之差”做到大於“替換成本”的問題。

    有同事提過一個產品方向決策問題，他發現某個新方向可能有不錯的機會，但不能借力於現有成熟優勢業務，企業的精力和資源有限。他應該選擇圍繞成熟優勢去拓展業務，還是選擇新方向、新產品？這個問題如果用“新體驗－舊體驗”的理論可以這解釋：如果潛在需求量較大，且看到有一種新要素（不論是降了某種成本還是提高了某種效用）導致未來市場是成長型市場，那企業有沒有優勢不重要，隻要去做了，先發優勢就會成為最大的優勢，可以把自己先變成舊體驗。

    極端情況之二是壟斷。用戶沒有別的選擇，相當於舊體驗為零。此時，即使大家都在罵這個產品難用，也依然會用。不是隻有市場份額的獨家壟斷或寡頭壟斷才叫壟斷（為便於大眾理解，這依然沿用市場份額的偽壟斷定義，但學過經濟學就會明白，除了壟斷行為，隻有強製準入限製才是真壟斷），因為產品有情境性，所以在任何場景下隻要讓用戶沒有選擇，就形成了局部壟斷，創造了舊體驗為零的場景。比如，本來你在貨架上的可口可樂和百事可樂中選一種時，獲得的是心理上的兩者體驗差值，但當一個加油站連鎖超市或者一個連鎖餐飲店隻賣百事可樂不賣可口可樂，這就形成了局部壟斷，這時你隻能選擇喝百事可樂或不喝可樂，這個用戶價值的差值是巨大的，用戶難以拒絕。

    產品經理應將替換成本最小化

    最常見的替換成本是認知成本、獲取成本、使用成本，而廣義來說，價格和所有交易成本也都是替換成本。一般來說，產品經理要降低自己用戶的替換成本，要提升自己用戶的流失成本（相當於提高了競品的替換成本）。

    認知成本包括品類認知（如了解觸屏手機）成本、品牌認知（如了解蘋果、華為、小米）成本、美譽度認知（如口碑評價）成本等等。

    獲取成本包括渠道（如公眾號、小程序、App、二維碼）獲取成本、下載成本（如減少安裝包大小）等等。一個極端的例子是捆綁安裝，此舉大幅降低了替換成本，但依然受新舊體驗差影響（若產品太爛，相對市場平均水平是負體驗，用戶還是會走）。

    交互視覺成本就屬於使用成本。越簡潔易用，使用成本越低；越沿襲原有用戶的習慣，使用成本越低；極端情況下，有些產品直接複製行業已有的交互，使用成本幾乎為零。又如，某些產品隨使用時間的延長，體驗變好（如個性化推薦型產品），此時用戶切換到其他產品的成本就會升高。

    產品經理應根據上述公式去考慮產品相關的用戶

    上述公式有較強的通用性，除了用於分析作為使用者的用戶，還可以用於分析產品價值鏈上的其他各種角色，包括但不限於客戶、政府、大型互聯網公司、員工、股東、供應商和合作夥伴、替代品和被替代品、受外部影響的第三方等。在做決策前，把以上每個角色當作用戶，套用該公式思考，有助於提升預判和決策的準確性。從經濟學的角度分析，這個公式其實大致可以看作“淨收入=毛收入–機會成本–交易成本”。但站在產品經理的角度，用“體驗”這個詞強調了用戶的非貨幣成本，方便互聯網人群理解，所以在實踐中被不少人接受和應用。

    這個公式是一個主觀價值判斷的輔助工具，不是一個真的可以用加減法運算的公式。舉個例子，比如貿易製裁，不論是限量、加稅、不買你的、不賣給你中的哪一種，那些被減少的交易，都會造成己方損失，可以看作用“己方損失”這個貨幣，購買了“對方損失”這個商品。是不是一定要讓己方損失小於對方損失才是正確的決策？不一定，因為這些價值，貨幣損失相對容易衡量，但還有很多無法客觀度量的非貨幣成本和非貨幣效用，受益者和受損者也是一個差異化的分布模型，所以最終隻能取決於決策者的主觀價值判斷。

    用戶價值判斷的權衡視角

    這些千變萬化的價值判斷，不少是難以準確度量的，有幾個常用權衡視角可以輔助提高主觀判斷質量。

    對自我認知的認知：做這個判斷所需的完備信息，我的認知程度可以打幾分？可能用什方法，值得付出多少成本，來獲取哪些信息？我可能存在哪些認知偏差？概率思維和克服我方偏誤，僅僅這兩點就能大幅降低認知偏差發生率，就像飯前便後洗手降低疾病率一樣。

    對給定目標的批判性思考：我做這個判斷的目標是什？我的目標（或任務）理性嗎？為什不能是其他目標呢？從確定這個目標到現在，有什關鍵變量（約束條件）已發生變化或將會發生變化？

    參照係：參照係嚴重影響用戶價值大小。怎定義新體驗、舊體驗？這有哪些參照係相關的認知偏差，會怎樣影響我、影響用戶、影響各方關聯人？人們覺得不公平、不滿意、滿意時用的參照係是怎樣的？

    成本：誰在分析問題時隻談收益或隻談成本，那他不是騙子就是傻瓜。一個有意識的行為，成本和收益必須一起考慮。直接成本、交易成本、機會成本、風險成本（行為會引入什新風險）分別是什？

    不確定性決策：尊重和敬畏這個世界的不確定性，很多決策的結果取決於無數個體和群體的未來決策或超越已知規律的未來變化。

    概率（風險決策）：這件事按照預期發生的可能性有多大？同時考慮收益和成本依然不夠，還要預判發生概率，得出預期效用（決策備擇項）這個可以真正用來判斷比較的價值：（收益–各種成本）×概率 = 預期效用。

    非貨幣價值（跨效用決策）：人的欲望是無窮的，約束條件也是變化無窮的。不能隻考慮貨幣價值，效用是需要跨屬性權衡取舍的。比如找工作時隻考慮工資，哪怕還考慮了獎金、期權也是低質量決策，可以考慮的包括但不限於業務成長前景、團隊氛圍、領導情況、升遷機會、公司聲譽、學習環境、所在城市、離家遠近、上下遊協作方、加班情況、出差頻率、管理製度、行業前景、福利、價值觀、穩定性等。

    外部性：企業或用戶的目標有外部性，需要以更廣的視野權衡取舍。一個用戶的多個目標（期望價值）可能互相衝突，一個用戶與另一個用戶的目標也可能衝突，用戶目標與受產品影響的各種第三方也可能互相衝突。

    時間性（跨期決策）：價值判斷的對錯受時間影響巨大。一個產品增長策略以3個月為時間標準進行衡量是對的，但以3年為時間標準來衡量卻可能是錯的。那，你的決策者會選擇3個月還是3年？比如一個用戶抽煙、暴食或長時間沉溺於遊戲、小視頻、公眾號，從短期來評價他是自願的、快樂的、獲得較大效用的，從長期來評價，他未來很可能後悔。作為產品經理，要怎選擇尺度，怎細分用戶？

    4.2 常見的決策方法和誤區

    4.2.1 數據決策

    數據是這個時代最強大的工具。數據對於做產品的價值，一般是作為做正確決策和達成共識的最低成本工具。生活中的策略或設計，往往都是事前定的（基於推理做決策），但有了AB測試，就可以事後選擇已驗證的更優策略。對於適合它的題型來說，進行AB測試就是在偷看答案後解題，它簡直就是產品經理的“作弊”利器。不過，還是有題型，尤其是開放性大題和附加題往往不適合它。

    在線產品進行大量控製實驗代價低且可控性高，很適合進行AB測試。但對於含較重要線下環節的產品，AB測試的可用性低，也就更依賴於產品經理的深度思考、預判準確性和權衡取舍能力，更需要成熟產品經理負責。進一步想，還有比O2O線下產品更難進行AB測試的，比如手機這類幾乎一年迭代一次的硬件產品就很難進行AB測試，因為綜合代價實在太大。

    但哪怕是適合進行AB測試的產品工作，我們也應保持警醒。表麵上看，數據決策連小學生都能做，但數據本身並不能說明問題或得出結論，需要根據個人經驗和知識做主觀分析和判斷。人生來便具有主觀性，加上建模的局限性和信息的不確定性，人們很難根據數據總是做出最正確、最理性的判斷和決策。

    體現數據決策局限性的案例很多：比如在藍海業務跑馬圈地的早期，過度強調數據決策反而拖慢組織效率；比如當基礎數據不足，數據獲取和使用的成本過高時，強調數據決策則不切實際。比如有人看到開市客（Costco）財報上的淨利潤與收到的會員費差不多，就認為開市客的成功是因為會員製，這就差之毫厘謬以千了。

    宏觀經濟學中有個重要概念叫盧卡斯批判。盧卡斯批判也適用於批判過分依賴數據驅動的行為。雖然，因為互聯網產品能快速迭代（能快速進行AB測試、灰度測試、回滾），而經濟政策不能，這個問題帶給互聯網產品的負麵作用遠不如它帶給經濟政策的，但我們還是可以從中理解不足之處。而優化改善的方向，正是基於用戶樣本量的用戶模型。

    盧卡斯（憑理性預期理論獲1995年諾貝爾經濟學獎）認為，利用加總的曆史數據來給出政策建議和經濟預測，其結論值得懷疑。

    宏觀係統本身是由大量具有能動性的微觀主體組成，這的微觀主體既可以指居民消費者——可以根據物價變化和收入變化等改變自己的消費、儲蓄行為，也可以指企業——可以根據物價、成本、市場需求變化來調整自己的生產。如果在建立預測模型時，罔顧這些微觀主體應對政策和實際市場的反應，而隻是機械地進行統計意義上的數量預測，其結果是非常不可靠的。所以，宏觀經濟理論必須建立在微觀個體最優決策的基礎之上，而不是基於任意的統計觀察，否則會導致盧卡斯批判。

    最理想的宏觀模型是怎樣的？應該是經濟學家調查每家每戶以及每個企業的各種決策行為，長期跟蹤，建立起每家每戶和各個企業的決策函數，然後由此進行加總，獲得總供給和總需求，最後政府以此來改變利率、稅率、貨幣發行量等，看看這些微觀主體的反應如何，擇優而為之。（這一過程特別像產品經理基於用戶樣本量建用戶模型。）顯然，以上策略可操作性並不高。

    所以經濟學家的一般策略是，從一些公認的對於微觀主體的假設出發，建立模型並推導出他們的決策進行加總，然後反過來將實際數據代入其中來“湊”。如果在現有參數下能很好地解釋一些重要的可觀測數量，比如失業率、消費占GDP比重、投資占GDP比重、實際利率等等，那我們就認為這個模型至少能很好地刻畫現有的經濟。這套模型就好比是一個實驗室，我們就可以來看看，假設稅率提高或者財政補貼上升會如何。（先拍腦袋決策後驗證，依然是我們離不開的產品方法，問題是拍的程度和由誰來拍。）

    數據驅動的產品方法論也簡單，還有快速迭代兜底，所以大概會繼續作為基礎工具和主流方法。用戶模型和交易模型更可能作為一種輔助思考決策的高級工具，與數據驅動一起發揮作用。

    4.2.2 邏輯決策

    行為科學研究得出結論，一個人一天的行為中大約有5%是非習慣性的，而其他95%的行為都源自習慣。這基本上意味著是習慣而不是邏輯，決定了我們的一生。我們以為自己是理性的，我們以為自己的一舉一動都是講邏輯、有道理的。但事實上，我們的多數日常行為，都是一些我們自己根本無法了解的隱蔽動機導致的結果。所謂理性，是指當條件合適時（理性並非總是優於本能和習慣），優先用邏輯、知識和思維去做出決策和預期收益最大化的行為，而不是任由本能和習慣驅使。

    邏輯決策也是“講理決策”，結論靠邏輯推導得來。但需要對方具備相應的認知水平，否則就會雞同鴨講。想讓一個人理解和接受一個道理，是要在他的偏好和認知結構內去實現的。如果對方不具備相應的偏好和認知結構，就需要幫他補齊，但這個成本實在太高了。所以，邏輯決策的成本遠高於數據決策。

    產品經理需要認識到，在這個世界上，並不存在什客觀的事實，你所認為的事實，隻是你所認為的事實。另一個人是否理解和接受這個事實，是受他的認知結構的剛性約束的。你隻能在對方的認知約束內讓他理解和接受他認為的事實，你隻能按照對方的認知結構去設計溝通目標、溝通內容和溝通方式。

    有這樣一個例子。有一次，我要勸阻一個人不做某個業務，說到最後，為了加強自己判斷的說服力，我直接跟對方說，你對產品的市場判斷比我差遠了，過去凡是我反對的但你堅持要做的產品，每一個都失敗了，然後一一指出那些產品。但那個人回答：“那是因為產品經理沒有好好做。”這個回答的潛台詞是，隻要一個產品經理好好做，產品就能成功。但我們知道，產品經理沒有那大本事，用簡單的三維歸因分析可知：一個產品的成功，是由產品經理、團隊合作夥伴、大環境三方因素共同決定的，具體其中某個因素的影響權重有多大，隻能具體案例具體分析。（而且，因為曆史不可重複和人的有限理性，即使有當事人的事後分析總結也不能保證其就是真相。）但如果對方的認知結構中沒有三維歸因概念，而是習慣於一維歸因，那你就沒辦法用三維歸因的所謂“事實”去和對方溝通，你永遠隻能基於對方認知結構和能接受的“事實”去和對方溝通。

    4.2.3 主觀判斷決策

    著名經濟學家奈特在他的名篇《風險、不確定性與利潤》中提出，員工對不確定世界的預判能力差別很大，企業家的超額利潤都來自識別任用判斷力更優的員工。

    主觀判斷決策是最難的決策，沒有數據或邏輯支撐，隻能用關鍵變量和用戶模型、交易模型來模擬市場運行，並據此做出判斷。此類決策往往還需要強大的個人影響力來支撐落地。

    在做決策的時候，因為信息不足和環境的不確定性，你無法預知未來。因此，你需要進行假設性推理：在腦中創建一個臨時的模擬世界模型，並在這個模擬世界中推演各種行為導致的變化過程和結果，對結果做價值判斷和風險概率判斷，比較多個模擬推演結果（複雜價值的權衡取舍）之後選擇一個最優解，將其作為決策結果。

    人的運算能力很弱，所以必須學會提取特定情境下的關鍵變量（關鍵約束條件），必須事先找到用戶模型和交易模型（要做到洞察人心和洞明世事，台上三分鍾，台下三年功），才能及時、高效、較高準確率地做模擬推演，滿足決策需要。

    在用主觀判斷做決策時，我們建議的思考習慣是：有一個想法後，把它記下來，用過往所有經驗去證偽，如果無法證偽，那就假設它成立，存儲起來。以後有新的信息或思考時，隨時將它提取出來匹配一下，就可能有所得，從而產生新的結論。

    4.2.4 常見的決策誤區之認知偏誤

    認知偏誤是指在某些特定情況下的特定思考、行為傾向，會導致理性或判斷產生係統性偏誤，這些現象被心理學與行為經濟學廣泛研究。

    雖然這些偏誤被反複研究確認，然而如何對其進行分類與解釋，一直存在爭議。大腦自有一些處理資訊的規則，為了增進決策與判斷效率的“心理捷徑”稱作捷思，捷思有時會產生一些不好的效應，這些不好的效應稱作認知偏誤。判斷與決策的偏誤也可能是由動機導致，例如信念受到一廂情願的想法扭曲。

    一些偏誤是否該被視為真正的不理性，是否可能導致有用的態度與行為，是有爭議的。例如，要了解他人時，人們常會問引導性問題，看起來是為了印證自己對他人的假設，是一種偏誤；但有些人認為這種確認性偏誤應該視作社交技巧，用於建立與他人的聯係。

    產品經理作為研究人的職業，關於認知偏誤的知識是其必修課，既要極力避免自己犯這些錯，也要從這些角度理解人性，理解一些用戶行為背後的原理。維基百科詞條“認知偏誤列表”列舉了近兩百種認知偏誤，下麵這些是產品經理需要關注的。

    歸因偏誤

    歸因在生活中和工作中都是高頻行為，但人們常常有歸因偏誤。如評價自己時，把良好行為或成功歸因於自身，把不良行為或失敗歸因於外部情境或他人；而在評價他人時則相反，歸因良好行為或成功時高估外因，歸因不良行為或失敗時高估內因。

    足夠簡化的理論才能被思考模式的係統1經常使用，三維歸因理論就足夠簡化。遇事需要歸因時，從以下三個維度快速評估一下行為主體（人或組織）、關聯方（如果有，也進行一遍三維歸因）、行為情境對結果的影響，往往能減少錯誤歸因。

    以下是三維歸因理論的三個維度。

    ·（情境）特殊性（distinctiveness）：行為人在不同情境中是否表現不同。

    ·（他人）一致性（consensus）：其他行為人在相同情境下是否表現相同。

    ·（個體）一貫性（consistency）：行為人在不同時間是否表現相同。

    一些常見的歸因偏誤現象如下。

    自利偏誤：將成功歸因於自己，而將失敗歸因於環境。把集體行動的結果歸因於自己，多過其他人會歸因的程度。

    正麵效應與負麵效應：評價喜歡的人的行為時，把他們做好事歸因於內在本質，而把他們做壞事歸因於環境因素。評價不喜歡的人的行為時，把他們做好事歸因於環境因素，而把他們做壞事歸因於內在本質。

    群體歸因偏誤：把個體的特質當作其所屬群體的特質，或把個體的行為當作其所屬群體的偏好。

    終極歸因偏誤：把問題歸因於整個群體，而非群體中的個體。

    基本歸因偏誤：解釋他人行為時，過度歸因於內在特質（一定是他有這樣的人格，才做出這樣的行為），而非外在情境（也許是情勢所迫，或這個場所有特殊的潛規則）。

    錨定效應

    錨定效應是指為不熟悉的事物估值時，會把熟悉的類似事物或不久前接觸到的無關數值當作“錨”，估出來的數值會大大傾向“錨”。類似的偏誤現象還有以下幾種。

    幸存者偏差：過度關注在某些經曆後幸存下來的人事物，忽略那些沒有幸存的（沉默的數據），造成結論偏離實際情況。

    峰終定律：我們對一項事物進行體驗之後，印象最深的是在峰值與結束時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶影響很小。高峰之後，終點出現得越迅速，這件事留給我們的印象越深刻。

    框架效應：同一資訊以不同方式呈現會使得人的想法不同，例如告知公眾有一個做法將會“導致三分之一的人死亡”和“保護三分之二的人活下來”的效果是不一樣的。

    稟賦效應：指人們擁有或即將擁有某物品或資產時，對其價值的評估會比沒有時高出許多，因而不願失去或放棄它。

    心理賬戶：人們將消費分門別類（住宅、食物、服裝、娛樂、投資等），且每一個類別對應各自的心理賬戶，每個心理賬戶都有自己的預算和單獨的參照點，使得各個賬戶之間的替代性非常有限。一個人對給定數量金錢賦予的價值，取決於這部分錢屬於哪一個心理賬戶，繼而依賴於背景、框架和情境。心理賬戶能解釋同一個人在不同事物上的花錢矛盾現象。

    損失厭惡：指人們麵對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令人難以忍受。損失帶來的負效用約為同量收益的正效用的2.5倍。損失厭惡反映了人們的風險偏好並不客觀，當涉及的是收益時，人們表現為風險厭惡；當涉及的是損失時，人們則表現為風險尋求。

    選擇性注意

    人們常常傾向於忽略掉不符合自己期望的東西，隻看到自己期望看到的東西，他們期望看到的東西又是基於熟悉的東西、先前的經曆，或是個人的欲望、興趣需求，這就是選擇性注意。

    選擇性觀察偏誤：人們在觀察時不可避免受到前置條件的限製而篩選了樣本，因而得出不適當的結論。例如問卷調查到的人一定是熱心、願意填問卷的人，因而其結果未必能反映不熱心、不願意填問卷的人的想法。

    觀察者偏見：是指由於觀察者個人的動機和期望導致的偏誤。通常，人們看見的和聽見的隻是他們期望的，而不是事實的本來麵目。

    觀察者期望效應：由於研究者期待某種結果，因而下意識中不當操作實驗或詮釋資料。

    受試者期望效應：由於受試者期待某種結果，因而下意識地扭曲了回報內容。常見現象是安慰劑效應，即被給予無效的藥物或治療，病人卻相信或覺得情況改善。

    刻板印象

    刻板印象是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法。人們習慣把人進行機械的歸類，把某個具體的人看作某類人的典型代表，把對某類人的評價視為對某個人的評價。典型現象如種族歧視、地域歧視、職業歧視、性別歧視等。

    光環效應：一個人的某個單一特性（比如漂亮、長得帥、富有等）一旦給人以非常好的印象，在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質（與這個單一特性不相關的品質如能力、人品）也會給予較好的評價。

    外群體同質性偏見：認為自己的個性、行為、情緒是多變的，而他人是一成不變且容易預測的。

    首因效應：指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息，對以後的認知產生的影響作用最強，持續的時間也長，影響力遠大於以後得到的信息。

    自我中心偏誤

    自我美化偏誤：會美化回憶中的自己，往往認為自己比實際情況更好。例如記憶中自己的考試成績比實際更好。

    支持選擇偏誤：回顧自己做過的選擇時，傾向認為它是明智的，給出高於實際的評價。如購買後把之前的購買決定合理化，即使買下的商品太過昂貴或有瑕疵。