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    第三章

    新物種誕生

    具有魔力的參與感

    再次創業，雷軍刻意選擇了低調。他知道外界一定會對“雷軍的再次創業”這個話題倍感興趣，一旦公布消息，他馬上就會成為媒體的焦點，這會給整個團隊，包括他自己，帶來巨大的壓力。他曾經做過調研，如果創業者二次起跑時過於高調，往往會導致動作變形。因此，這一次，他選擇低調，希望用產品說話。

    與此同時，所有的員工也都簽訂了保密協議，甚至很多員工的家屬都不知道他們在什公司工作，具體在做什。家人隻是朦朦朧朧地知道，他們加入了一家軟件公司，做的東西好像很神秘。

    雖然表麵看起來風平浪靜，但是小米公司內部正在進行一場熱火朝天的革命。幾個月來，一些背景不同又個性強烈的年輕人不斷加入公司。此時的小米求賢若渴，創始人們恨不得網羅全中國最優秀的工程師馬上加入小米，這讓他們對人才的強烈個性很寬容。比如，一名叫彭濤的產品經理，麵試的時候直接告訴黎萬強，她可以經受住強度最大的工作，但是每年都要允許她去日本看彩虹樂隊的演唱會，她才會入職。類似這樣的要求，黎萬強都答應了。

    銀穀大廈807室很快就熱鬧起來，這些年輕人聚在一起，每天對手機痛點進行排序篩選，然後進行頭腦風暴，希望以最快的速度解決用戶使用手機時的各種問題。這充滿了不可思議的民主，人們演講、討論、爭辯，甚至經常有人摔門而出。

    一些新入職的軟件工程師，通常是剛走進辦公室，就被MIUI的開發模式震撼了。

    剛剛開始打造MIUI時，工程師們首先要讓係統快起來，讓用戶感受到順滑流暢。於是，工程師和產品經理需要持續優化桌麵的動畫幀速，從每秒30幀到40幀，再到60幀，每一次滑動的時長在不斷縮減。另外，產品經理和工程師需要把打電話、發短信這些核心模塊的功能一點一點打磨到最好，讓人們體會到妙不可言的舒適感。比如，給常用的聯係人發短信，一般的係統要用3~5步，而MIUI隻須用兩步完成，而且過程需要特別人性化。再比如，MIUI試圖讓用戶不用看手機屏幕就能以最快捷的方式調出手電筒，然後隻要一鬆手，手電筒的燈光就自動熄滅，不用刻意去關。此外，“好看”的訴求應運而生，所有的一切必須賞心悅目，就連主題壁紙都要千姿百態，設計師們屢屢被“美”的要求逼到極限。

    但是，和其他係統開發的模式不同，對於如何改善和優化產品，小米的產品經理和工程師們都是與用戶直接溝通的，這是一個開先河的係統開發模式。每個小米員工都有一個論壇賬號，無論是工程師、產品經理，還是設計師，必須登錄MIUI論壇，實時和用戶交流使用體驗。在得到真實的使用反饋後，他們會有針對性地對係統和界麵進行修改。雷軍也有自己的賬號，他天天潛伏在論壇，把自己叫作——小蝦米。

    這種開發模式得益於雷軍最初對移動互聯網的設想——手機操作係統必須用互聯網的模式開發。這是因為，互聯網的極致都是在快速迭代中產生的。早在2008年，雷軍就總結出了互聯網的七字訣：專注、極致、口碑、快。其中，專注和極致，是產品目標；快，是行動準則；而口碑，則是整個互聯網思維的核心。雷軍認為，MIUI應該打造一個手機操作係統的維基百科，讓人人參與成為現實，而產品的擴散傳播不應該依靠廣告投放，而是基於口碑。在這種期待之下，雷軍希望給整個產品打造一種氛圍——人人都是產品經理。

    “做MIUI係統，我們能不能也隻依靠口碑傳播？”雷軍問黎萬強。

    於是，黎萬強有了主持MIUI時的第一個瘋狂想法——能不能先打造一個10萬人的互聯網開發團隊？而這個開發團隊的成員，絕大多數來自用戶。

    黎萬強開始滿世界泡論壇，尋找資深用戶，每天在一些知名的安卓論壇上灌水、發廣告，被封號之後就換個賬號繼續發帖。早期用戶就是這樣被黎萬強一個一個從不同的手機論壇上拉過來的。

    到2010年8月MIUI第一版發布時，論壇上已經匯聚了100名核心用戶，他們都是頂尖的手機玩家，對用戶體驗有著獨到見解。他們熱衷新鮮事物，對係統不斷提出自己的想法。為了表達對這100名核心用戶的濃烈感情，一名叫梁峰的設計師甚至把他們的名字寫到了開機畫麵上，MIUI團隊還為這個開機畫麵起了一個名字：“感謝你，勇敢的上帝”。

    不論是來自穀歌、微軟，還是金山，這些年輕人都有豐富的產品開發經驗。但是無論是誰，都沒有經曆過這種工作方式。黃江吉說，即便是在全球頂級的軟件公司微軟，也沒有人和用戶聯結得如此緊密。

    小米的年輕人也對這種流程革命倍感興奮。產品經理許斐原來是穀歌中國的一名產品經理。2005年畢業於清華大學的她，經過幾輪殘酷的魔鬼麵試，才進入夢寐以求的公司——穀歌中國。她是一個性格活潑、愛說愛笑，總是有新奇想法的長發女生，希望在穀歌中國大幹一場。但是穀歌的工作節奏卻讓她頗不適應，產品的開發需要和總部同事不斷約時間，當好不容易做好產品定義，把產品原型交給設計師時，又開始了新一輪的約等和討論。“當所有的事情以月和季度為單位時，想幾周做成一件事情非常困難。”她說。在穀歌中國工作的幾年，她最得意的一件事情是，隻花了兩周時間和穀歌總部溝通，就推動了一個拜年短信的產品功能在中國發布。這對於穀歌來說已經是一個不可想象的速度了。

    許斐進入小米時28歲，她是放棄短期之內要孩子的想法，毅然決然進入小米的。入職之後，許斐發現，在這，產品迭代的速度幾乎在實時進行，那些曾經束縛她的東西都沒有了。她麵對的發燒友都是手機專家，這些人給她源源不斷地輸送了創意和靈感，作為產品經理，這是一種幸福到起飛的感受。手機的鎖屏是往上滑還是橫向滑？有的用戶說為什不能讓我自己定義？好的，那就幹脆讓用戶自己定義鎖屏畫麵，產品經理們將這個設計稱為百變鎖屏。在這，許斐和小夥伴們感到心靈的枷鎖被打破了，整個人都在放飛。辦公室經常能聽到她爽朗的大笑聲，有人揶揄她，能不能不要笑得如同大嬸兒一般，後來，同事們送給她一個親切的外號——“許嬸兒”。

    同樣來自穀歌中國上海辦事處的金凡，也體會到了這種前所未有的“暴爽”感受。在穀歌，一個用戶界麵的改動都需要總部某位高管批準，流程的限製不言而喻。而一進入小米，金凡就在用戶反饋——篩選痛點——把反饋做成產品——發版這個過程中，迅速找到了一種以前隻有在電子遊戲中才能感受到的快感——實時正向反饋。他說：“在遊戲，你槍擊一個蘋果，蘋果會立即一擊而碎，人們的欲望在此時得到滿足，這就是人們沉迷於遊戲的心理機製。”那是還沒有米聊和微信的年代，金凡沉浸在這種令人沉迷的“遊戲”，他在MIUI上開發了短信拜年的優化體驗，用戶在群發拜年短信的時候，可以自動插入對方的名字，解決了群發短信千篇一律的痛點。

    孫鵬是負責底層係統的工程師，統領MIUI整個底層係統的開發。他做Windows Mobile時那種浩大而傳統的開發方式在小米被徹底顛覆。在小米，他執行著敏捷開發的製度，每天早上和小夥伴們站在工位上，用幾分鍾交流一下今天要做的事情，然後大家坐下分別開始工作，據說這借鑒了豐田的動態係統開發方法，可以最大限度地提高開發效率。在小米這樣的氛圍，孫鵬在足球場上的“凶猛”性格被淋漓盡致地顯現出來，他心直口快，遇到什問題都很直接，經常和產品經理甚至公司合夥人據理力爭。他曾說過一句名言：“MIUI更新發版，（代碼品質問題）雷軍說了不算，我說了才算。”因此，除了“皮總”之外，孫鵬又被同事們送了一個“孫大嘴”的美稱。

    不僅僅是來自外資互聯網公司的工程師們感受到這種開發流程的劇變，來自本土的軟件公司金山的工程師，同樣麵臨著觀念的洗禮。屈當年負責金山詞霸的開發，習慣了其特有的開發節奏——一年隻做一個版本。通常來說，這種開發節奏是固定的，前期調研就需要半年，實際開發再做半年到9個月。而MIUI這種每周發布、每天發版的節奏，對於他來說簡直是不敢想象。隨著產品每周迭代節奏的製定，“橙色星期五”應運而生。除了工程師寫的代碼之外，產品的需求、測試和發布都開放給用戶參與，MIUI的許多功能設計都通過用戶討論和投票來決定。每個星期二，MIUI請用戶提交四格體驗報告，工程師們匯總出上一周哪些功能是用戶最喜歡的，哪些功能令人失望，還有哪些功能正受到廣泛期待。

    小米設置了一個叫作“爆米花”的獎項來激勵那些得票最高的功能開發者。周五下午，這些得票最高的工程師會得到一桶管穎智購買的爆米花作為獎勵。通常，得獎者會把爆米花桶捧在手，然後繞著辦公室遊走一圈，這對於開發者來說是最高的榮譽。相對應的，是一個叫作“豬頭獎”的獎項，這是給那些在本周製造了bug（漏洞）、影響了用戶體驗的倒黴蛋們的。豬頭其實是個綠色的毛絨靠墊，一旦獲此“殊榮”，綠色的豬頭將放在獲獎者的椅子上一周，起到警示的作用。

    因為所有的評價機製都來自用戶，因此無論是工程師還是產品經理，都產生了強烈的自驅力。能在周五得到一桶爆米花的人，簡直就是漫威英雄。而被迫舉起綠色毛絨豬頭的人，基本就是顏麵掃地，雖然大家隻是起哄笑一陣，但也會給拿到豬頭的人一種無形的壓力。他們深知，在社區中，在微博上，如果做得不好，用戶的罵聲會非常刺耳，他們隻有知恥而後勇，努力改正錯誤，才能找回顏麵。

    就這樣，負責底層係統的工程師、負責核心CSP（手機核心通信工具——通訊錄、短信和電話的統稱。）的產品經理、負責桌麵和小工具的設計師們組合在一起工作。那是MIUI一段陽光燦爛的日子，組織結構極度扁平、文化極度開放、氣氛非常炸裂。

    很多早期員工回憶起這段日子，都覺得那是一段有著不可思議的民主、每天靈感無數、天大地大熱火朝天的日子。大家為了好的想法而競爭、辯論，甚至一氣之下摔掉手機。人們興奮、忙碌，經常淩晨兩三點鍾下班。

    爭吵簡直就是日常工作中的一部分，也是工程師和產品經理在做項目的時候經常會遇到的情況。一個個新功能的發布，通常是先由產品經理設計出原型交互圖，然後交由係統工程師來具體實現，而矛盾也經常由此產生。

    “這個功能為什要做？”

    “你這設計交互，看上去很傻。”

    “這個功能很好，但是從底層進行係統設計時，根本做不到。”

    很多時候，產品經理覺得是很好的設計，卻被工程師否了，因為工程師認為自己更懂產品。通常大家會坐下來平心靜氣地解決問題。但是偶爾，產品經理要艱難地跨越產品經理和工程師之間的“鄙視鏈”，雙方最後都怒不可遏。在爭吵時，他們聲嘶力竭，用詞犀利，而且經常想把對方“裝進麻袋”。

    每周二的發版會，通常是爭吵最激烈的時候。這一天，大家要提供一個用很清晰的文字描述的“本周更新”，之後，激烈的巔峰對決總是不可避免。大家為自己堅持的產品功能進行辯護，挑戰那些看起來愚蠢的功能和設計，最誇張的時候，個別人甚至有掀掉桌子的衝動。

    在這種鬆散和看似隨意的組織之下，MIUI變得越來越便捷，越來越好用。它的撥號麵板非常人性，快速的拚音簡搜索嵌入了電話本；不同的響鈴讓電話的聲音選擇更多；手電筒功能異常便捷；百變鎖屏提供了個性化的鎖屏壁紙。在安卓還是一片蠻荒的時代，這些技藝高強、熱愛魔鬼般細節的人，在這片鼓勵創新的島嶼上，逐漸築造起一座新的樂園。

    MIUI聚集了越來越多的用戶。從100個人開始，用戶呈現出指數型增長的態勢。用戶提出的反饋越多，產品經理得到的靈感就越多。MIUI逐漸成為安卓係統中做得最開放、最有深度、最出色的手機操作係統。這些論壇高手成為產品經理最熟悉的陌生人，雖然素未謀麵，但是他們就像心有靈犀的朋友一樣彼此熱愛。

    為了讓更多的用戶參與進來，MIUI論壇上經常舉辦各種各樣有趣的活動。產品經理姚亮曾經策劃過一個叫作“我是手機控”的話題活動，這個活動可以讓大家標記自己每年使用的手機，並在微博上一鍵分享自己的手機編年史。小米還會給用戶打上一個標簽，上麵寫著用戶手機使用的級別，比如菜鳥級、骨灰級和神馬級，像雷軍這樣的手機發燒友就是神馬級的。這個活動既懷舊又有趣味性，很快就吸引了超過200萬人參與。到今天為止，這個活動依然是社會化運營的一個經典案例。

    這個時期的小米沒有層級關係。從金山進入小米的刁美玲迄今還記得在辦公室和雷軍一起吃盒飯、討論產品原型時的情景。在金山時，刁美玲離雷軍的層級很遠，她戲稱自己在“公司的六環以外”，但是進入小米之後，她經常和雷軍、黎萬強坐在一起開會。他們在雷軍的辦公室一邊吃著沙縣小吃一邊討論。刁美玲記得：“那個飯通常會吃得很快，我們經常一邊啃著雞腿，一邊決定把某個產品功能給改了，這種場景時常讓我覺得恍惚。”後來隨著這種討論越來越多，刁美玲才逐漸習慣了這種“奇幻感”。

    那個時候，行政專員管穎智每天中午都給雷軍訂沙縣小吃，偶爾會加個雞腿。而幾乎所有的同事也都在同一家小館下單。多年以後，小米的創始員工都還記得，那家店最受歡迎的是“鴨腿飯”，可以單點追加的還有雞腿。員工們曾經強烈建議雷軍把樓下那家沙縣小吃給收購了，以饗員工。

    “小蝦米”經常出現在MIUI論壇上。有的時候，他會分享自己的感受，比如：“MIUI要學習的不僅僅是蘋果，還有另外一個遊戲界的神——暴雪。暴雪的產品設計理念是易上手，難精通。手機行業還沒有具有暴雪這樣設計理念的公司。蘋果和暴雪，在有些方麵是一樣的，比如極致的產品設計態度，比如高口碑，擁有強大的粉絲群體，還有所有員工對於所從事事業的極度狂熱。”

    有的時候，“小蝦米”會孜孜不倦地和產品經理們分享自己的產品建議，比如：“我要上網的時候突然發現手機聯不上網了，重新啟動折騰很久，才發現是關閉了‘數據訪問’功能。如果手機連不了網，是否可以先查詢一下數據訪問狀態，如果關閉的時候，就彈出窗口讓用戶選擇呢？或者，手機上顯示有網絡標誌，但就是上不了網，我聽說是那個基站打電話或者上網的人比較多。此時是否應該有返回錯誤，明確提示用戶呢？再或者，關於智能撥號，統計每個號碼的使用頻度，常用的電話號碼優先，寫短信時輸入電話號碼，可以從通信曆史中選擇最近聯係人。”

    幾乎每個人都知道論壇上活躍著一個叫“小蝦米”的熱心用戶，但是隻有小米員工知道，“小蝦米”神秘的麵紗之後，是昔日的中關村少年英雄——雷軍。

    獲得高通協議

    被摔在地上的手機總要被撿起來，激烈的爭吵最終被一頓或者兩頓烤串兒化解，而被裝進麻袋這種說法，幾天之後就成了大家哈哈一笑的談資。不管怎說，大家的目標是一致的。

    黎萬強作為設計師，經常給大家灌輸他最欣賞的設計大師原研哉的理念——設計的原點不是產品，而是人。設計者要創造出順手的東西，創造出良好的生活環境，並由此讓人們感受到生活的喜悅。

    很多人後來用“完美”這個詞來形容這段創業早期的日子。也有人用了一個詞——烏托邦。銀穀大廈400平方米的辦公室逐漸不夠用了，於是小米搬進了位於望京的卷石天地。在新的辦公室，這些年輕人依然繼續進行著係統優化，有著不可思議的自發動力。他們從來沒有打卡製度，也沒有複雜的辦公室政治。所有人的初衷隻有一個，那就是把事情做好。因為他們知道，他們都是公司的一分子。

    除了真誠和熱愛，這家新創立的公司也使用了合理的薪酬體係來保證員工的內驅力能夠持續。在進入公司之初，大多數人都選擇了降低薪水但盡可能多爭取期權的薪資方案。他們知道，隻有把事情真正做成，才能在將來得到豐厚的回報。這是讓員工成為創業者、在公司擁有主人翁意識的最好方式。在矽穀軟件業騰飛的時代，各個初創公司都留出10%~15%的期權給普通員工，特聘的高管期權另算。這樣一來，老板與下屬便從雇傭關係變成了契約合作關係，員工也才成為真正的創業者。而雷軍在初始結構上，給其他合夥人和員工留出了70%的股權池，這在很大程度上激發了大家的主觀能動性。後來，雷軍不但給予員工期權，還在員工的請求下接受了員工入股。有一天，一個員工推開雷軍辦公室的門，對他說：“平時我也會有一點點存款用於投資股市，現在公司在進行外部融資，與其這樣，不如把一些投資份額留給員工。”對於這個請求，雷軍欣然應允，他給每個員工設置了投資上限——30萬元人民幣。在給全體員工群發郵件宣布這個決定後，76名員工一共投資了1000萬元人民幣。在那批最早進入小米的員工，女孩管穎智表現得最為熱情。在沒有看清楚這是一封群發郵件的情況下，她就把回複郵件不小心發送給了所有同事。人們看到了她寫的四個字——“謝謝雷總！”後來，她把自己的嫁妝錢一共10萬元投入到了小米公司。

    特別有趣的一個現象是，自從員工入股後，雷軍經常遇到主動找他聊天的人。一些員工時不時地來到他的辦公室，開門見山地問：“咱們公司現在狀況怎樣了？”顯然，作為員工股東，他們比以前更加關注公司的運營表現。從某種意義上講，這種機製塑造了公司內部人人都是創業者的心態，也是小米全心投入熱血文化的基石。

    每個人工作起來都分外努力，隻有在午休的時候，緊張氣氛才稍有緩和。吃過午飯，有人坐著，有人癱著，辦公室如同一個大學生宿舍。偶爾，設計師秦智帆偶爾會從角落拿出一把吉他，並不熟練地彈奏幾首剛學會的曲子，然後被同事們一通抗議——哥們兒，能不能不要製造噪聲。

    偶爾也會有人出去買幾瓶啤酒，大家一起喝了，然後聯機打一會《街頭霸王》，或者追《鬥破蒼穹》的連載。午休之後，他們又開始了將持續到深夜的工作。

    可以說，外資互聯網公司進入中國，以及互聯網在中國蓬勃發展的最初10年，為移動互聯網的發展培養了很多本土人才。2000年以後畢業的大學生，在這些高度市場化的陣地工作鍛煉10年之後，已經被磨礪得經驗豐富、鋒芒初現。他們中的一些人正是小米最初的人才構成。

    在軟件團隊熱火朝天工作的同時，硬件團隊和工程團隊卻正經曆著最煎熬的日子。高通的許可協議文檔很長時間沒有到位，這意味著周光平帶領的硬件團隊和工程團隊隻能做些最簡單的準備工作。有的員工陷入了迷茫，他們不知道自己是否應該繼續待在這家公司。

    小米的各位創始人一開始就對他們要打造的手機有著清晰的定位，那就是非蘋果供應商不用、非三星的旗艦供應商不用，而且要采用高通平台，采用旗艦芯片。隻有這樣的頂級配置，才能保證小米手機一出生就是極致產品。因此，硬件團隊一到崗，小米就開始尋求和高通公司的合作。

    在模擬技術時代，關鍵通信技術隻掌握在幾家大型製造商手，由此形成了技術壟斷。如果他們不公開技術，別人就買不到芯片，也就和這個行業沒有緣分了。

    而高通的出現則解決了這個問題。高通和那些把技術專利當作護城河的公司不同，它用技術手段研發出芯片，然後通過專業授權的方式將技術解放出來。這種模式最大的優勢是，它為新的進入者迅速形成競爭力提供了便利，同時還可以幫助一些全球運營的公司，在有知識產權保護的國家降低產權法律糾紛的風險。無論是哪家通信製造商，隻要研發進行得更快，效率更高，就可以憑借占領市場的能力獲得勝利。

    作為消費電子領域最複雜的產品，手機的生產並非采購一批元器件，然後像組裝電腦一樣拚裝起來就行，而是需要手機廠商做大量的研發工作，包括定製、調試、優化數百個元器件，還要考慮天線怎設計，內部結構如何堆疊……手機廠商需要跟芯片等核心零組件廠商一起做聯合研發、聯合調試。於是，像高通這樣的核心零組件廠商對手機製造廠商的支持與研發配合就顯得至關重要。

    在高通內部，業務線被分成兩條，一條業務線是知識產權（IP）授權部門，高通需要收取前置的專利授權費用，然後將技術授權給通信企業。另一條業務線是半導體芯片（QCT）部門，高通需要調撥專業的工程師和企業一起進行手機研發。高通的中國工程師數量相對固定，能獲得多少工程師的支持，取決於高通對夥伴未來產品的信心。通常情況下，高通會調撥更多的工程師資源給自己看好的生產廠商，這是因為，未來產品在市場上的表現和高通的業績息息相關。每出售一部手機，高通都會收取後置的專利費，大約占每部手機批發價的5%（這個數字在幾年之後有所調整）。

    小米是一家初創企業，是否可以獲得高通的資源，還未可知。

    2010年9月30日，為了獲得高通公司的專利授權，林斌和周光平在嘉中心對麵的一家酒吧，會見了高通中國負責授權業務的高級管理人員羅伯特·安。這是一個30多歲的年輕人，國字臉，言談舉止彬彬有禮，有著外企人士特有的職業風範。他禮貌地介紹了要得到高通授權需要的流程和手續，並表示會支持小米進軍手機市場，很快就會給他們發送相關的法律文檔。

    這一天的會麵時間比較短，不到一個小時就結束了，緊接著就是“十一”長假。在假期之後，當林斌收到厚厚的高通格式合同時著實嚇了一跳。這是一份如同天書一般的合同文檔，麵全是艱深晦澀的英文商務法律條款，每一句都需要仔細研讀。即便是在美國留學、在穀歌工作多年的林斌，也需要借助英文法律詞典來研究這份文檔。

    在接下來的一個月時間，林斌幾乎每天都隨身帶著這本英文法律詞典。即便是在團隊的討論會上，他也很少聽會議的內容，而是撲在合同上寫寫畫畫。有很多次，他都感覺到有點絕望，因為就算借助詞典，他也難以真正理解那些晦澀文字背後的深意。研究了一個月之後，林斌才揣摩出一些條款的深層含義。高通的條款比較嚴苛，林斌如同一個嚴謹治學的學者一樣，將合同的每一頁都畫上了線，然後密密麻麻地附上自己的標注，希望將來和高通談判時可以重點討論。而高通方麵卻告訴林斌，合同每修改一處，他們都要發回公司總部進行複核。等待的時間不能確定，從三個月到半年都有可能。

    時間在靜悄悄地流逝，大部分的硬件部門的員工此時都在等待。一些員工在午休散步時悄悄議論，目前硬件部分沒有任何進展，是不是公司已經無法繼續推進？而一個員工在一個星期之前剛剛入職，卻在此時選擇了離職。

    事實證明，和高通最後簽訂的協議一字未改。雷軍和林斌最終意識到，對於互聯網公司來說，時間就是生命線，競爭對手也許正在四麵潛伏。對於小米這家剛剛出生的嬰兒公司來說，爭取時間才是正道。小米沒有等待3個月到半年的時間與高通進行商業談判的資本，他們必須快速推進。意識到這一點，11月中旬的某一天，在卷石天地的辦公室，雷軍和林斌看了看對方，然後說：“別談了，閉著眼睛簽吧。”

    合同真的一字未改就簽了。這樣的情景，在雷軍20多年的職業生涯，第一次發生。

    硬件和軟件是兩個完全不同的世界，兩個世界的商業邏輯以及行走路徑完全不同，當克斯·安德森（Chris Anderson）的免費理論還在互聯網的世界被捧為聖經並被人們津津樂道時，在硬件世界，雷軍和林斌知道，沒有任何東西是免費的，時間是真金白銀的硬性成本。

    就這樣，經過兩個月的掙紮猶豫，和高通的知識產權協議最終在2010年12月份得以簽署。此時雷軍和林斌都不知道，這將是小米和所有和供應商取得合作的過程中，最順利的一個篇章。

    遭多家供應商拒絕

    在投資文件中，供應商關係被列為小米麵臨的兩大挑戰之一。隨之而來的一場場創業維艱的大戲，其實在這個時間點才真正一點一點地拉開帷幕，其中很多劇情是雷軍這種在中國做了20多年企業的人，也從來沒有遇到過的。周光平博士帶來的整個團隊有著豐富的硬件經驗和供應商資源，對手機供應商非常熟悉。雷軍滿心以為，在手機供應鏈搭建方麵，完全用不著自己操心。直到有一天，周光平告訴他，供應鏈遇到困難了，連一個最簡單的螺絲釘，廠商都不願意和小米合作，這讓整個創始團隊如同遭遇了平地驚雷。

    從摩托羅拉到星耀無線，再到小米，顏克勝是一路跟隨周光平博士的團隊成員之一，一直是結構工程師背景並在行業浸泡多年，他和很多頭部的手機供應商都是一個戰壕的戰友。剛開始給小米找供應商時，他以堆疊手機內部結構那樣的熟練，一個電話就定位到了多年的熟人，他熱情地和對方敘舊、聊天，氣氛特別友好。但是往往到了最後，供應商都直白地告訴他：“克勝，咱們吃飯聊天都沒有問題，但是生意就不要談了。你們這個公司行嗎？別到最後貨款都收不回來。”這讓顏克勝感慨不已，一個螺絲釘其實就是幾厘錢的價格，連一分錢都不到，這真的是當時供應商們對小米的認知嗎？

    那個時候小米對供應商已經到了渴求的程度。顏克勝會拿著一塊打印出來的綠色電路板給他理想的供應商看，然後告訴對方：你能做多少，要多少料，都可以，如果你願意全部做，全部都給你也可以。但是當時並沒有人看好小米的模式。

    一家供應商的負責人被林斌請到了雷軍的辦公室，林斌打開他和高通洽談期間就準備好的介紹小米模式和現狀的PPT（演示文稿），給這位負責人全麵介紹了小米公司，以及小米是如何用極致性價比的模式切入互聯網服務的。這位負責人當即表示，這種模式非常新穎，他很有興趣，但是沒有表態是否會合作。幾周之後，他們傳來了正式的回應：暫時不和小米合作。

    供應商的拒絕帶來的不僅僅是業務上的焦慮，還給員工帶來了自尊心的挑戰。同樣是來自摩托羅拉團隊的朱丹和劉安昱清晰地記得一個細節，一個做觸控的供應商派來了兩位代表到小米談合作，兩個人半仰在沙發上，明確地告訴兩位年輕人：“我們知道這不會有什生意。隻是老板讓我們來一趟，我們其實就是走個過場。”朱丹和劉安昱從未遭遇過這種羞辱，要知道，在摩托羅拉工作時，他們都是供應商的寵兒。這種態度甚至讓兩個人有了想去決鬥的衝動。

    這個時候，小米的管理層逐漸意識到，手機廠商的供應鏈關係，遠非甲乙雙方的合同關係那簡單。也不是你手有充足的現金，就可以隨心所欲地挑選你想合作的供應商。元器件供應商往往要投入資金和采購方一起進行研發，因此很多元器件都是獨家定製的，導致供應商對與新采購方合作極其謹慎。供應商要選擇正確的合作者，很顯然，小米不在“正確者”的名單。當時還沒有什人可以真正理解互聯網手機的含義。

    出現這種情況並非供應商保守或者傲慢，而是由於當時很多供應商都深受“山寨手機”之苦，所以對新的品牌略顯抵觸。一些山寨品牌動輒訂幾十萬元的貨，但銷售情況根本無法保證。賬期一到，這些廠商無法正常付款，就變成了老賴，供應商往往血本無歸。因此，後來很多供應商都對采購方提出要求，合作之前先拿出三年的財務報表，否則不可能合作。當然，這就給沒有任何財務報表的小米造成了困擾。

    周光平曾經說，在手機行業浸潤多年，他眼看著上千家供應商起來，又眼看著上千家供應商倒下。見多了風起雲湧，潮起潮落，他知道很多剛開始時很美好的故事，最後都變成了令人狼狽不堪的事故，所以大家都異常謹慎。最後，雷軍和林斌決定親自到供應鏈一線和供應商洽談，僅台灣地區他們就去了好多次。在軟件和互聯網世界一直是傳說中人物的雷軍，對於供應鏈世界來說還是個陌生的名字，他依靠投資界、金融界、軟件界和互聯網界的朋友，和供應商世界建立聯係。往往前一天，一些在台灣的老朋友還爭搶著雷軍的時間想和他見個麵，第二天，他走進供應商的會議室時，卻要對人們說個開場白——“大家好，我叫雷軍”。

    他發現，人生第一次，他需要一遍一遍地做自我介紹。

    大立光電、友達、光寶、TPK……按照頂級供應商的名單，兩個人在台灣約了很多會議，馬不停蹄。在這個過程中，有的供應商被雷軍攻克了。比如做觸控技術的TPK，早先也是拒絕小米的供應商之一，雷軍想盡辦法調動了所有的資源，通過高盛的台灣地區合夥人見到了TPK的負責人，經過一番艱難的遊說，TPK終於不再以產能不足拒絕小米。再比如聲學器件供應商瑞聲科技，雷軍親自飛到深圳，經過兩個小時的洽談，終於達成了與對方的合作。當時小米剛剛完成新一輪2.5億美元的融資，出於對小米模式的看好，瑞聲科技創始人當場決定對小米投資250萬美元。

    與供應商的合作協議正在慢慢地達成，可未來小米手機的代工廠是誰，還沒有任何進展。周光平的團隊將包含富士康在內的全世界前幾大代工廠列了一個名單，輪流去談了一圈，但都無果而終。其實，越是頂級的公司，和新品牌合作就越謹慎。他們的產能都是充足的，他們的資源，隻願意劃撥給長期合作的老客戶。

    大家清點名單後，發現隻有最後一家代工廠還沒有徹底拒絕小米，那就是位於南京的英華達。如果這家英業達集團的子公司最終也拒絕與小米合作，那這對創業者來說將是致命一擊。而且，如果代工廠談不下來，談好了的供應商又有什用呢？

    另外，在手機屏幕方麵，小米最終鎖定了當時全球頂級的屏幕供應商夏普。這是因為，夏普作為液晶技術之父，是全球久負盛名的供應商之一，也是iPhone的主要供應商，對於全麵對標iPhone的小米而言，這是必須拿下的合作夥伴。但是小米通過各種渠道提出的見麵請求，都被夏普公司以沒有時間為由拒絕了。

    這一切都在困擾著這家初出茅廬的公司。

    由於劉德過去有過一些創業的經驗，雷軍最後讓劉德專項負責供應鏈。他讓林斌和劉德一起，繼續去啃那些最難啃的骨頭。讓一個設計師管理供應鏈，這個決定讓劉德驚訝不已，他所有的經驗都集中在工業設計領域，距離硬件供應商的圈子十萬八千。他離硬件最近的經驗就是，曾經在自己開設計公司期間，給甲方做了一個軍用望遠鏡的外殼，但是這隻是小打小鬧。對於打造手機供應鏈這件事，他真心怕自己幹砸了。

    “幹砸了我不怨你！”雷軍說。

    就這樣，2010年年底，劉德在沒有任何經驗的情況下，接管了小米的供應鏈。他要做的第一件事情，就是幫小米談下唯一那家還有希望的代工廠——位於南京的英華達。

    把一個全新的人放在一個全新的崗位上，然後從零開始學習，這對於任何一家初創公司來說，其實都是一種常態的打法。如果說大公司會講專業分工，創業團隊隻講哪缺位就盡快頂上。

    其實雷軍和林斌當時也沒有供應商的經驗，就像林斌從來沒有過法務的經驗一樣，他們都在進行跨界學習，努力走出舊世界的框架。這是他們真正體會到創業維艱的時刻。雖然《創業維艱》是2015年才出版的，但是這本書談到的艱難探索，在2010年的小米公司，每時每刻都在發生。他們也是像作者說的那樣去做的：

    某時某刻，創業者一定要成功，否則我們就得滾蛋，去另謀出路，我們必須是一支緊密團結的隊伍，大家都要經過鍛煉和提高，創始人唯一要做的就是，把員工推入激流滾滾的大海，告訴他們——好好遊。

    英華達和夏普

    2011年2月的一天，南京英華達的總經理張峰坐在自己的辦公室，等待著一家他從未聽說過的公司的到訪，這是他從事通信行業的第24年。

    張峰大學一畢業就進入了通信行業，曾經師從中國3G之父李世鶴，參與過中國第一台移動電話YD9100的研發。李世鶴曾經對張峰說：“做技術要沉下心來積累，一旦想賺快錢做商人，就不要想還能做出偉大的技術。”因此，張峰一直勤勤懇懇、踏踏實實地在技術的道路上前進，後來進入台灣企業英業達集團（英華達的母公司）工作。