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    第四章

    高歌猛進

    一群不回家的人

    第一代小米手機一經發布，就引發了前所未有的關注狂潮，線上那些未曾謀麵的30萬MIUI粉絲，仿佛在一瞬間都被一種極具誠意的產品主義精神激活了。這種線上線下精神世界水乳交融的感覺，造就了一個巨大的幸福能量場。連發布會上發布的那些彩色手機電池，都顯得如此之酷炫。

    從此，橫空出世的小米手機造就了一個內心世界一直熱烈沸騰的社區。小米通過產品將人們聯結在了一起。也許，當時這些小米粉絲本身也都是產品主義者。小米人和米粉的精神世界是共通的。

    在一片沸騰的發布會現場，一些人激動地在台下大喊：“雷布斯！”現場響起了善意的笑聲。也許是雷軍無意中穿著這身平時上班就穿的黑色POLO衫，和喬布斯在蘋果發布會上常穿的黑色T恤或者黑色毛衣有幾分相像，人們產生了聯想——雷軍頗有喬布斯在莫斯康尼會議中心的風範，他這穿也是刻意為之。其實，從青年時代就深受喬布斯影響的雷軍，從未想過會被人們稱為喬布斯的模仿者。他永遠熱愛喬布斯，但是，一個真正的創業者，並不希望完全去複製另一個人。

    “我不可能想去做誰的第二，我還是要當雷軍第一。”他後來說。

    在小米這場決勝之戰的發布會上，暗含著一個深層的戰略決策，那就是小米的產品如何定價？這是考量一個創業者商業智慧和商業判斷的問題，同時也關係著公司的命運走向。小米手機最終價格塵埃落定的過程，也顯示了小米創業者的整個思考過程。

    在小米手機1的發布會上，PPT上顯示小米手機對標的四家企業出品的四款手機分別是HTC的Sensation、三星的Gaxy S2、摩托羅拉的MOTO Atrix ME860和LG的Optimus 2X，雷軍列出的手機比對參數有CPU（中央處理器）、內存、電池容量、屏幕大小和相機像素數量。當然，最重要的還有手機價格。HTC Sensation的水貨售價為3575元、三星Gaxy S2的售價是4999元、MOTO Atrix ME860為4298元，而LG Optimus 2X的水貨價格為2575元。可以想象，在如此強烈的對比下，一款各項參數都排名市場第一的智能手機隻賣1999元，對人們的震撼力有多大。

    自小米手機1發布後，媒體就開始研究並解讀雷軍為自己的新公司製定的“爆款戰略”。事實證明，從小米手機1開始，小米所有產品都遵循著這一原則：專注打磨超過用戶預期的產品，用極致的性能和擊穿市場的價格贏得用戶的信任和口碑。

    1999元的價格在當時並不便宜，但是相對於產品的配置來說，小米的優勢一目了然。其實，雷軍最開始希望將小米手機1的價格定為1499元。因為在2011年前後，國產高端旗艦手機的起步價格是1500元，而小米希望為用戶提供一個最為極致的價格。但是，2010年11月小米手機1研發規劃接近定型時，周光平博士告訴創始團隊，由於小米公司規模太小，又是第一次做手機，因此供應商要的價格都比較貴，小米手機1光成本就達到2000元。雷軍計算了一下，如果小米手機1按照規劃量產30萬部，把價格定在1499元，意味著公司一上來就要虧損1.5億元。

    為了應對這樣的虧損，小米在2010年12月啟動了B輪融資。按照融資計劃，小米此輪將融資2500萬美元，公司估值達到2.5億美元。但是經過反複思考，雷軍意識到，這樣過激的定價並不健康，它可能將給公司的後續運營和長遠發展帶來災難。經過一夜的思考，在第二天召開的公司管理層例會上，雷軍黑著眼圈修正了之前的定價，把最終的價格改成了這個更貼近成本的定價——1999元，比成本正好低一元。

    站在舞台上公布價格的那一刻，雷軍的內心對成敗其實還是未知的。但是當他聽到人們的驚呼和尖叫，他意識到，這個定價是成功的，這依然是一個驚爆世人的價格，足以在市場上阻擊對手。接下來的工作，就是盡快將產品送到用戶手中。

    在發布會的中途，小米社區經曆了有史以來的第一次宕機。負責技術的王海洲當時正在趕往發布會現場的路上。忽然，他接到同事的電話：“海大人，你趕快回來，小米社區掛了。”由於發布會引發的關注是空前的，小米社區同時在線人數瞬間激增，導致服務器崩潰，王海洲隻好馬上返回公司，去處理這個緊急情況。據說，自此之後王海洲再也不敢到發布會現場，每一次他都在公司盯著服務器。

    高光落幕之後，社交媒體上對“小米”這個新物種的渴求呼之欲出。麵對用戶對真機的翹盼，表麵上看小米初嚐勝利的甜蜜，但是實際上，供應鏈團隊和電商團隊正麵臨前所未有的壓力。

    建立電商平台的工作是2011年7月開始啟動的。親曆過卓越網誕生的整個過程，雷軍知道從0到1建設一個新電商平台的痛苦。他最開始的設想是，自己不幹電子商務，而是讓小米手機和他投資的凡客誠品合作，用現成的渠道來銷售手機，這樣是最節約成本的。他也幾次和凡客誠品的創始人陳年碰麵交流合作的可行性，但是凡客誠品當時自身的業務壓力極大，這個合作才談到一半，就隻能終止了。

    在關鍵時刻，雷軍將創始人的分工做了調整。負責MIUI的黎萬強，被再次委以重任：負責小米自有電子商務平台小米網的搭建。後來，黎萬強隻負責小米網的業務，MIUI則由洪鋒繼續帶領。至此，小米公司分為四大業務線：黎萬強帶領的電商和營銷業務，洪鋒負責的MIUI，黃江吉負責的米聊，林斌、周光平、劉德負責的小米手機和硬件供應鏈。

    和雷軍進軍硬件、林斌負責法務、劉德去跑供應鏈一樣，黎萬強的人生此時也進行了艱難的跨界，他從零進入一個他從來沒有涉足過的領域——電子商務。他的下屬王海洲原來在金山一直負責技術，對電子商務也是兩眼一摸黑。黎萬強決定叫上王海洲一起去凡客誠品，去學習怎搭建一個電商平台。

    王海洲從金山時期就負責技術，因為能力強，他被小米人尊稱為“海大人”。他至今還記得第一次去樂成國際附近拜訪凡客誠品的情景。他們在一座樓拜訪完第一家公司之後，需要穿過東三環的雙井橋，到對麵的一棟大樓。沒想到走到中途下起了大雨，兩個人都沒有帶傘，隻好一邊快跑一邊用手遮雨，但渾身還是被淋得濕漉漉的。最後他們到雙井橋的橋洞躲了一會兒雨。穿著大褲衩的黎萬強喃喃自語道：“今天可真夠狼狽的，我們做不好真對不起自己。”

    到達凡客誠品的會議室後，黎萬強和王海洲大吃一驚，來凡客誠品學習的隻有他們兩個人，但是凡客誠品卻熱情地派出了十幾個人，這些人分別負責財務、物流、客服、銷售、市場。這樣的陣容不僅讓黎萬強和王海洲感覺到他們的後援團的強大，更是有點嚇到了他們。小米隻是一個剛剛成立一年的小公司，整個團隊不過百人，而當時的凡客誠品已經有500多人在做電商開發，光係統就有50多個。一場馬拉鬆式的會議結束之後，黎萬強和王海洲發現，幾乎沒有一個人能把凡客誠品的整個技術架構講清楚，每個人都隻能看到一個片段。這種過於成熟的係統並不適合初出茅廬的小米。

    最終，黎萬強和王海洲打消了照搬凡客誠品模式的念頭，轉而求助雷軍投資的另一家電子商務公司——樂淘網。樂淘網的CTO（首席技術官）李勇毫無保留地將電商的秘籍傾囊相授。從SKU（庫存保有單位設計）、條形碼的做法，到怎收貨、打單、配貨、出貨以及和快遞公司結算，他都庖丁解牛一般進行了講解。這也許是雷軍創業的最大優勢之一，他可以借助大量之前當“天使”時聚集的企業資源，讓小米獲得無條件的信任和鼎力支持。

    王海洲在樂淘的倉庫至少泡了三天，全程跟蹤了解樂淘的後台模式，他甚至坐在樂淘客服的身邊，親自聽聽他們是怎接聽用戶電話的。黎萬強和王海洲最終意識到，樂淘的團隊在100人以內，且剛剛創業一兩年，它的結構很簡單，特別適合小米學習。

    最後，這些專業人士給小米的電商係統提供了兩點比較重要的幫助。第一，技術人員告誡王海洲，電商初創時不要把數據全部放到類似SAP和Oracle這種大型軟件當中，因為前期的決策是你沒有辦法改變的，因此要提前把底盤做好。小米的電商平台接受了很多這種知識傳導，最終做成了輕量級的電子商務和去IOE（IBM、Oracle、EMC）式的靈活模式。這種開源的、可以橫向擴展的商業解決方案，給小米網在套裝軟件和商業產品上節省了不少費用。第二，凡客誠品給小米提供了他們倉庫中的兩段，讓小米網可以在那中轉貨品。

    毫無意外，電商的創建又是整個團隊不眠不休的過程，牙刷牙膏在辦公桌上隨處可見，躺椅和毯子也都在目之所及的範圍。辦公室中經常彌漫著外賣盒飯的味道，揮之不去。兩三周的時間，整個團隊加班加點，吃住在公司，他們像一列24小時開動的火車，正在從深夜奔向下一個黎明，然後再奔向下一個深夜。合夥人黃江吉感慨地說：“你們真是一群不回家的人！”

    為了驗證雛形電商運行的可行性，電商團隊做了一個“大賣部賣可樂”的活動。在小米公司內部，他們將以一折的價格出售可樂、雪碧、脈動和冰紅茶。員工在新建立的小米電商平台頁麵下單，購買這些售價為0.1元的產品，然後在自己的工位上等待配送。電商團隊則在這個過程中充分測試在線支付係統是否可以運行。其中最關鍵的一個問題是——別算錯錢。訂單係統和收款係統必須對齊。

    同樣來自金山的姑娘張劍慧承擔了這個“快遞員”的工作，她在卷石天地的樓穿梭著，給各個工位送上飲料。係統錯誤時有發生，有的時候是一個訂單送了兩次，有的時候是線上收到了錢，但是貨品卻沒有送到。在大賣部上線的這段時間，小米網的技術人員通過一折賣可樂這個活動測試出了很多問題，這些問題在電商正式上線之前都得到了解決。“這相當於把所有雷都提前挖了出來。”王海洲說。

    這個活動雖然時間非常短，但是可口可樂在小米內部隻賣很少錢的傳統，被保留了下來。創始人們決定持續在這個程序員鍾愛的飲料上進行補貼，直到永遠。隻不過可樂的標價從當初的0.1元，變成了今天的1元。

    電商團隊的戰時氛圍感染了很多新來的員工，他們迫不及待地希望貢獻出自己的經驗值。張劍慧當時也剛剛來到小米，黎萬強還沒來得及給她分配工作。除了自告奮勇送了一次快遞之外，她用自己的經驗指出了小米電商的問題所在。

    在籌備大賣部期間，黎萬強召集大家在他的小辦公室開會。進去七八個人之後，張劍慧已經擠不進去了，隻能站在門口旁聽。當時大家熱烈討論的一個問題引起了她的注意。原來，小米做電子商務要和支付寶、財務通對接，相關工作人員已經在網上注冊了企業號，正在等待協議的批複。而張劍慧在金山期間負責渠道銷售，知道如何與支付寶、財付通、銀行網關對接。她意識到小米的做法有較大的問題，馬上舉手道：“阿黎，我有一個看法，我們現在賣的可是手機啊，現金流這大，我認為我們應該讓支付寶來和我們談一個新的費率，而不是執行網上注冊的費率。”黎萬強意識到這是一個很重要的問題，馬上指著張劍慧說：“從今天開始，你負責這件事。”

    因為這個決策，小米電商得到了更為合理的費率。

    當庫房管理缺乏合適的人手時，黎萬強甚至指派當時在小米簡曆最漂亮的女生劉欣去做這個工作，而這位美國加州理工學院博士畢業、在麥肯錫和微軟工作多年的姑娘也毫無怨言，欣然接受了“庫管員”這個工作。

    小米電商官網就是在這樣的情況下建成的。關於網頁的風格，設計團隊也在黎萬強的帶領下調整了幾次。從蘋果模式到京東模式，幾經討論，團隊最終把小米官網做成了一個商城的模樣。隻不過，這個商城隻有一件商品，那就是第一代的小米手機。

    雖然隻是一個看似最簡單的電商頁麵，但是小米卻完成了最初的商業閉環——硬件+軟件+互聯網平台。小米的效率革命正是從這開始的。大多數傳統的手機廠商此時還在暗夜中沉睡，大家還看不太懂這家“奇怪”公司的路徑。

    在798發布會結束後，有人第一時間在知乎上回答了對小米手機1銷量的預期，認為“5~10萬部應該是一個不錯的銷售數字”。而現實情況卻讓這個回答顯得頗為可笑。

    從2011年9月5日起開始接受預訂，小米手機在很短的時間之內收到超過30萬部的訂單，不過受產能所限，這款產品從10月20日正式發售開始一直限量供應，用戶需憑預訂號排隊購買。12月18日，小米手機通過官網放量銷售三小時，有超過10萬用戶定購，小米隻得臨時決定限號銷售。再加上此前已經預售的30萬部，小米手機已經訂出了40萬部。

    原來計劃一年時間售出的手機量，小米幾次開放購買就轉眼間賣完了。最後小米公司隻能提前關閉購買通道。創始人們意識到，消費者的需求量過於強勁，已經超過了小米自身的產能。

    小米用銷售數字證明了自己劃時代的創新。

    然而，前方米粉四處要貨，後方庫房早已售完，嚴重缺貨的狀態一直持續到2012年。

    供應鏈的艱難調整

    雷軍曾經在一張紙上畫出過參與感的雛形。這張關於互聯網思維的手稿被收錄在黎萬強所著的《參與感：小米口碑營銷內部手冊》一書的第7頁。事實上，小米的信條一直沒有變過——互聯網思維就是口碑為王，現在的大眾主要是以口碑來選擇產品，而好的產品就是口碑的發動機。

    MIUI在積累50萬粉絲之後，迅速發酵。從50萬到100萬的粉絲積累，都是依靠微博這樣的社會化媒體推動的。對於傳統商業世界而言，這樣的行動類似於《三體》的降維打擊，是不同維度世界的對決，用更通俗的語言來說就是，消費市場已經變天了。小米用一種互聯網產品思維讓消費者也成為互動過程的一分子，非常熱鬧瘋狂。

    小米手機1出爐之後，在追捧之外，也有一些不同的聲音：如此優質的配置，如此不可思議的價格，你們是怎做到的？一些人甚至提出了質疑：小米手機是不是也是“山寨”的？內心倔強的雷軍，馬上用一種更為倔強的方式回應了那些質疑：現場摔手機。

    至今互聯網上還可以找到當時的照片——“雷軍接受現場提問，親自表演摔手機”。這一天是2011年8月19日，雷軍在接受一個小型媒體采訪時做出了這個頗為“驚世駭俗”的舉動。那一天，他還是那身經典的“天使投資人”

    著裝——深藍色的牛仔褲，黑色的短袖T恤，隻不過換了一雙有橙色鞋帶的黑色帆布鞋，和T恤上的橙色元素相互呼應。

    橙色是小米的顏色，鞋帶是他特意選擇的。

    當有一個記者提出有關手機質量的疑問時，雷軍走到會議室的中間，把黑色的小米手機高高舉起，然後放手，手機以自由落體的姿態落在水泥地上，“啪”的一聲，電池蓋兒瞬間飛了出來，落在旁邊。現場工作人員撿起電池後蓋和手機，重新安裝。再次開機後，小米手機屏幕正常亮起，手機也可以正常工作。雷軍的臉上露出一絲勝利者的笑容。他想用此舉證明，山寨手機是不可能經受這嚴苛的摔跌實驗的，小米是一家有技術實力的公司。

    這個舉動沒有經過任何預演，是雷軍臨時起意的即興發揮。這個頗具行為藝術特質的舉動，讓現場的觀眾發出了驚呼，大家一起熱烈鼓掌，觀看論壇直播的人也在網絡上不斷打出感歎號。隻是此時坐在旁邊的周光平博士早已經嚇出了一身冷汗，小米手機問世之前確實是經過了跌落試驗，但是標準檢測高度是1.5米，而雷軍那天舉出的高度幾乎達到了2米，足足比測試時高出了50厘米。周光平事後對雷軍說：“以後再做這個動作時，能不能提前通知我一聲？我得保護一下我的心髒。”

    這些有趣的故事和人們的親眼所見，如同一次又一次的衝擊波，再次激起公眾對小米這家公司的好奇和興趣。然而，這些事件在提升小米品牌的同時，也加重了小米粉絲的焦慮情緒。網上對小米手機的熱烈討論和線下拿不到貨的現實情況，形成了一種強烈的對比。因為小米粉絲總是被告知缺貨，小米公司一次又一次被人們戴上搞“饑餓營銷”的帽子。

    人們在官方網站拿不到手機，就開始在淘寶網上搜索“小米手機”，這時候會出現多條出售信息，而每一條信息都有兩三千的瀏覽量。小米和黃牛們的鬥智鬥勇，也是從這個時候開始的。

    而在小米內部，焦慮情緒更為嚴重。他們第一次意識到，在經曆了那多的磨難之後，他們在硬件世界的探索才剛剛開始。他們要全麵學習和補課的東西叫作——供應鏈管理。

    蘋果現任CEO、喬布斯的接班人蒂姆·庫克（Tim Cook）就是供應鏈管理出身，在《蒂姆·庫克傳》，作者描述了供應鏈管理這項工作的複雜度：

    確保工廠在裝配的時候有足夠的零件和供應，這件事情比聽起來的要複雜得多。這項工作對精度的要求極高，需要對細節把控極嚴格，常常讓人備感壓力。供應鏈管理就是這樣一項浩大而複雜的工作。如果出了差錯，要就沒有成品交付，要就被庫存壓垮。無論哪一種結果都是致命的。

    而早期的小米，正在遭受這種“致命的折磨”。10月20日是約定的限量出貨的日子，當時小米的內部計劃是每天出貨2000部手機。但是最後供應鏈團隊發現，他們連1000部也做不出來，再後來，他們發現其實連500部也做不出來了。此時人們對小米缺貨的抱怨在互聯網上已經不絕於耳。

    此時的雷軍焦慮得幾乎無法入眠，他每天都會打幾個電話給負責供應鏈的周光平：“博士，咱們能不能出哪怕200部機器，咱們這一開賣，款都已經收了，現在一個機器都出不來，你讓我和大家怎交代？”而供應鏈團隊則無奈地表示：“老大，手機模具我們隻做了一套，現在因為模具出問題了，所以交付不了。現在要是出貨就是全天出貨，要是不行就一部也出不來。”

    其實，在小米手機開放購買之前，供應鏈團隊已經在2011年10月1日之前，完成了所有的模具準備工作和認證工作，就等國慶節之後正式開工，但是問題總是以比電視劇劇情還誇張的方式突然襲來。

    國慶假期之後，一家供應商告知小米，沒有辦法正常交貨，這讓硬件研發團隊的顏克勝感到非常奇怪，明明節前已經認證完畢了，怎還有無法交貨一說。到了工廠後，顏克勝發現，手機當中的一個螺絲柱沒有了，麵的模具分模線也和小米之前認證的不一樣。“怎會這樣？”顏克勝問。這家供應商的負責人隻能坦白：“節前我們換了一個工程經理，他覺得以前的那套模具做得不夠好，所以在國慶節期間加班加點把那個模具給改了。可是改完之後發現，裝不成了。”顏克勝回憶起當時聽到這句話的感覺，簡直是五雷轟頂。“幾乎所有人都蒙了。”

    為了補救這個問題，顏克勝在工廠待了三天兩夜沒有離開。他帶領團隊全部撲在這個項目上，重新修改銅公（一種模具加工方法），每做一道程序都要重新測量。他們如同一群救火隊員，把所有的精力都用於撲滅眼前這正在熊熊燃燒的大火，完全忘了自我。

    剛剛救完這場大火，另一場中火又燒了起來。由於小米公司人手不夠，很多工程師都在亦莊的倉庫幫忙打包裝箱。其中一個重要的工作就是給小米手機配上電池。工程師們需要手工把電池放進電池倉，然後進行包裝。這個時候，顏克勝發現，電池供應商提供的電池有大有小，尺寸並不統一。如果是電池小還好辦，工程師會重新選一個大小合適的電池放進電池倉內，但是電池大就很麻煩了，工程師怕用力過猛傷害到新手機，隻能用手一點點把電池摳出來，一個叫張斌的工程師，最後連指甲蓋都摳掉了，鮮血直流。

    電池這樣的交付質量讓顏克勝大為光火，他把電池廠商的負責人直接叫到倉庫，質問道：“你們電池的尺寸不統一，怎會做成這樣？”對方竟然在座位上把電池的電路板往地上一摔，說：“你看沒有爆炸吧？我覺得這就很好了。”言下之意是，你們有電池用就已經很不錯了。

    在小米公司的早期，即便在互聯網上小米已經擁有粉絲們最真誠的熱愛，即便小米的供應商80%都和蘋果、三星的供應商重疊，但在冰冷的商業世界，一些供應商還是隻把小米當成一個小生意。顏克勝回憶道：“被看輕是一件很正常的事情。”

    電池供應商的這種反應讓顏克勝非常氣憤，他決定這個項目做完之後一定要把這個供應商清理出去，永不複用。後來他真的這樣做了，無論這個供應商怎請求，都再也沒有進入小米供應商的名單。

    供應鏈上還有最後一個棘手的問題——3D軟板天線偶爾上浮。因為小米手機1的天線軟板是通過膠粘黏的，一家供應商做等離子清洗時總是不合規範，導致一些手機的軟板天線在工程師拆卸後蓋換電池時出現上浮的現象。結構工程師王少傑就守在工廠處理這件事，一個一個地檢查，當他發現其實並沒有什好的辦法時，這個身高一米八的大男孩兒，蹲在車間的角落絕望地嗚嗚大哭起來。

    在小米早期的供應鏈係統，各種問題真實地暴露出來。當時小米遇到的最大問題並不是設計能力不足，而是整個供應鏈的支持力度有限。

    當時的結構工程師一共有5個人，除了顏克勝之外，剩下的4個人全部都在製造工廠駐場辦公。顏克勝的辦公桌就在雷軍和林斌的旁邊，那段時間他每天至少要打8個小時以上的電話，全部都是在和供應商催貨。有一天放下電話之後，他竟然有了耳鳴眼花的感覺。

    “每天都是在瘋狂催貨，讓供應商把我要的東西按時間做完，做完了還得是我想要的東西，有些東西有問題，供應商要到現場去做維護。要是一些東西供應不上，就要停線了。你知道停線是什概念嗎？小米當時是租的生產線，每一分鍾都是錢！”顏克勝說。

    克服這些困難之後，小米終於迎來了產能艱難爬坡的階段。剛開始一天隻能生產500部，後來可以生產1000部。但是這時，泰國的一場洪水又讓剛剛開啟的供貨中斷了，小米社區上開始出現鋪天蓋地的罵聲。

    2011年10月30日，周光平博士在媒體上對此次斷貨做出了坦誠的說明：“小米手機上有幾個MOS管（金氧半場效晶體管）和來電顯示彩燈是泰國生產的。因為水災，泰國工廠停產了一段時間，出貨量大大降低，交期也不準，並一再推遲。其他不是來自泰國廠商的材料也有跟不上的，比如電池，前兩周一直供貨不足，但還在斷斷續續地供。前天突然通知我們要等5天後才能供貨。我們在與廠商協調無果之後於昨天發出通知，停售小米手機幾天。”

    他接著說：“幾乎所有手機廠商都會因供應商問題停產。我知道摩托羅拉A1200也曾因供應商交不上貨停產過。英華達曾經有一天沒協調好導致停產一天，但第二天上班後我們就把損失補回來了。英華達產能足夠，10月份每天可以生產4000台，11月份每天可以生產8000台，可物料的供應卻遠遠低於這個數字。”

    這段時間負責電商的黎萬強壓力很大。有一天工作到淩晨兩點後，他把車停在路邊發呆，一種泰山壓頂般的壓力向他襲來。此時此刻，他太需要單獨待一會兒了。黑暗之中，他的手機亮了一下，打開一看，是一條微博私信。這是小米最早期的用戶LEO給他發來的一條信息，LEO告訴黎萬強，自己做了一段視頻放在小米社區，讓他去看看。

    黎萬強打開那條鏈接，發現那是一段精心製作的視頻，全國各地的小米用戶在屏幕喊出了四個字：“小米加油！”

    這一瞬間，黎萬強熱淚盈眶。

    做出有愛的產品，用戶就會回報以愛。用戶的愛又會持續激勵團隊。

    泰國的洪水終於過去了，電池最終也被工程師一個一個手工適配完畢。天線軟板的問題，以死磨供應商、讓其他供應商替代供貨的方式解決，小米手機的產能終於開始慢慢提升。這段時期，這家創業公司的一百多名創業者親臨戰場，品嚐到了最初成功的甜蜜，也體驗著一種前所未有的掙紮。

    《創業維艱》一書的作者本·霍洛維茨（Ben Horowitz）說過：

    掙紮是你在和別人談話卻聽不到對方在說什的狀態，因為你一直在掙紮。

    掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。

    掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。

    掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到孑然一身、形影相吊時的狀態。

    掙紮是冷酷的。

    掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。

    從史蒂夫·喬布斯到馬克·紮克伯格，所有出色的企業家都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮。

    掙紮是成就偉大的競技場。

    掙紮不是失敗，但是會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。

    此時此刻的小米，已經經曆最完整的掙紮過程，正站立在這個成就偉大的競技場當中。

    米聊的戰略收縮

    在手機板塊獲得空前關注和顯著成功的前提下，擺在創始人麵前的是一個新的問題，那就是小米的戰略資源下一步應該如何分布？

    在創業初期，雷軍就給自己定下了一個目標，這次創業他將和在金山時期不一樣，他盡量不進入太多的具體細節，而是聚焦於戰略規劃、商業模式、核心人才招募、關鍵技術追蹤以及合作夥伴關係等。這是一個創始人應該有的定位。而現在，正是需要他做出決斷的時刻。

    從離開金山開始，雷軍就給自己立了一個規矩：所有的信息操作都盡量在手機上完成。在2008年，這並不是一個美好的體驗。但這是雷軍逼迫自己完全轉向移動端、體驗移動互聯網的起點。在那個時候，他就找到了一個手機使用的痛點——短信交流不方便。他希望有一個軟件可以把短信做成即時通信的方式，讓人們更加便捷地交流。這個項目的雛形，就是後來的即時語音通信App。在小米創建初期，雷軍在公司內部組建了一個叫作“小米通”的團隊，負責落實這個想法。

    毫不意外，大洋彼岸的一家公司也在這個時候發現了同樣的痛點。2010年10月20日，一款名為KikMessage的跨平台聊天應用程序正式上線，這個產品發布兩周內，注冊用戶就超過100萬。這家公司的創始團隊是一群來自加拿大滑鐵盧大學的學生，他們設計這款應用的初衷隻是為了一件事——讓年輕人能夠輕鬆地與好友聊天。

    非常重要的一點是，他們的分享是基於手機通信錄的，這讓人們隻要登錄這個軟件，就可以非常方便地給通訊錄好友發送信息。Kik的發布讓全球移動互聯網從業者都無比興奮，大家看到了一個千載難逢的機遇——基於移動互聯網平台的社交工具，它未來的市場規模不可限量。

    而在剛剛成立的小米公司，那些對行業趨勢異常敏感的工程師，無疑也看到了其中的巨大機會。

    這一天，洪鋒和MIUI團隊的產品經理馮誌勇推開了黃江吉辦公室的門，兩個人給黃江吉的手機安裝上了Kik這個軟件。黃江吉的通訊錄好友隨即全部跳了出來。黃江吉通過Kik加上洪鋒和馮誌勇成為好友後，用這個軟件和他們聊了幾句，他立刻意識到Kik這個產品具有劃時代的意義。在新的時代來臨之際，沒有人不知道移動通信蘊含著巨大寶藏。他們決定第二天去和雷軍匯報。

    由於這次匯報是臨時起意，洪鋒和黃江吉去匯報時，雷軍正好走出會議室，準備去開下一個會，他們在門口攔住了他，現場給他演示了這個軟件。後來黃江吉回憶道：“雷軍、洪鋒和我，我們三個人站在門口，幾乎是一分鍾之內做出了這個決定。‘小米通’必須立刻發布，關於這麵的機會，我們幾乎不需要用太多的語言去討論。”

    於是，小米把“小米通”這個軟件升級為一款叫作“米聊”的產品，又抽調了很多工程師來加快研發進度。2010年12月，在Kik發布僅僅一個多月之後，第一代米聊發布了，這是中國最早的手機即時通信產品。米聊擁有的具體功能有對講機聊天、手機語音聊天、用語音發短信。可以說，Kik的發布推動了米聊的提前發布。

    這就是米聊誕生的整個過程。

    當時小米創始人們認為，如果這個產品做好了，將是一個至少100億美元的生意。現在看來，這個預估是保守的，少了至少一個零。但是那是在移動互聯網混沌初開之時，這批人對移動互聯網的預判依然是超前的，大家內心都知道，有了這樣的即時通信工具，未來很可能發生翻天覆地的變化。

    米聊一經發布，就獲得了非常好的成長性。小米也一度把非常多的優質工程師資源安排到米聊團隊，並讓洪鋒和黃江吉兩位創始人來帶領這個團隊，這甚至讓MIUI團隊的小夥伴有些羨慕。往往工程師資源的放置能清晰地顯示公司的戰略重點。有些小米的員工甚至認為：“米聊幾乎獲得了公司最大部分的軟件優質資源的支持。”

    毫無意外，米聊這個項目也開始出現在小米的商業計劃書當中，它獲得了投資人的格外關注。在2011年9月小米的一輪融資中，米聊甚至起到了非常重要的支撐估值的作用。

    林斌回憶，米聊發布兩個月後，用戶的增長形勢喜人。春節期間，林斌回到老家深圳，和十幾個中學同學圍坐一桌吃飯，其中大部分人竟然都在使用米聊。另外一兩個沒有用這個軟件的，為了方便和大家聯係，也當即下載了米聊準備注冊登錄，結果卻怎也點擊不進去。林斌馬上給黃江吉打了一個電話，“我們這兒怎登錄不了？”“服務器掛了，太多人在登錄。”“什時候能搞定？”“半個小時到一個小時吧。”

    自從米聊發布之後，用戶數幾乎一周翻一倍，甚至很多競爭對手也告訴林斌，他們在用米聊談項目，他們的很多親戚朋友也在用。短短幾個月時間，米聊用戶就達到了100萬，輕鬆取得了戰略上的初步成功。不過這種幸福隻持續了很短的時間。

    在米聊誕生的過程中，一個不可避免的對手就是騰訊了。在江湖打拚20多年的雷軍，當然知道這個龐大的對手早晚會來。他心很清楚，米聊的勝率取決於騰訊到來的早晚。

    作為創始人，雷軍沒有選擇在每一個項目中都不切實際地給團隊打雞血。對於米聊這個項目，他經常給團隊成員進行理性分析，以免他們在真正遭遇打擊時受到情感重創。

    雷軍和黃江吉對此也有過對話，他告訴黃江吉，如果騰訊用QQ這個產品來迎戰米聊的話，小米尚有一絲機會，因為QQ在手機上的體驗過重，不符合移動互聯網短平快的用戶體驗。但是，如果騰訊沒有犯任何戰略錯誤，選擇用完全相同的產品形態來迎戰米聊的話，隻有在它能給米聊一年搶跑時間的前提下，小米才有50%的勝算。如果騰訊在一年之內拿出一模一樣的產品，那，騰訊的綜合資源是小米的一萬倍，小米將處於完全的弱勢，屆時，騰訊會把全部的工程資源和推廣資源撲上來，小米獲勝的概率將是零。

    僅僅一個多月後，“不幸”的消息終於傳來，騰訊的“微信”發布了。

    微信發布之後，小米其實並不知道騰訊在內部對這個產品放置的權重。很長一段時間，米聊用戶在上漲，微信的用戶也在上漲。雙方短時間內還出現了相互挖角的狀況，戰事逐步升級。