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    第二部分 在憂患中前行

    第六章

    手機登頂和隱憂初現

    國產手機全麵覺醒

    按照雷軍對小米前三年的戰略部署，到2014年年初，小米的創業者都是邁著愉悅的步伐大步向前挺進的。小米用互聯網對商業運營效率進行的革命是成功的，因物聯網崛起的風口而部署的生態鏈已經起航，其國內市場已經快速向前推進。與此同時，小米也引進了國際人才，做好了進軍國際市場的準備。這一切從未脫離4年前小米公司薄薄幾頁商業計劃書的範圍。經過幾年的實戰，小米商業戰略的執行如同行雲流水一般流暢，小米演繹了一段教科書般的創業曆程。

    在2014年的小米新品發布會之前，雷軍提煉出了小米公司的願景——讓每個人都能享受科技的樂趣，並向員工闡釋了小米的企業價值觀——“真誠+熱愛”。在已經持續4年的創業曆程中，公司的創始人們深深地知道，一家公司從平庸到優秀可以依靠天賦與勤奮，而“理想”和“熱愛”才是支持公司從優秀走向卓越的精神內核。

    當很多中國企業還在研究小米的商業模式，試圖看清楚硬件和軟件結合的潛力之際，美國人克萊·舍基卻因為一趟中國之旅看懂了這家中國公司的精神特質。他在《小米之道》這本書這樣闡述：“盡管很多人稱這家公司為‘中國的蘋果’，但是小米在精神上更接近亞馬遜和穀歌。”

    隨著小米逐漸從一家不被注意的小公司，發展成為站在舞台中央的創新者和顛覆者，它引發的關注和吸引的跟隨者越來越多。2013年第四季度，小米的手機市場份額已經進入中國市場前5名。2014年上半年的數據顯示，安卓手機活躍度前10名中，小米手機占據了一半。這一切都讓傳統手機廠商如夢初醒，原來那個他們眼中的闖入者，已經成為撼動遊戲規則的人。小米就像《顛覆性創新》的作者克萊頓·克斯坦森所說的那樣，是從不被注意的角落開始這一切的。而等到擁有龐大市場的大公司注意到這些創新者時，時機往往已經有些晚了。現在，傳統廠商已經不能對小米的成功視而不見。

    從2013年下半年起，互聯網手機的跟隨者和攪局者紛紛粉墨登場，這讓整個市場混亂非常。那一年的入局者有從線上起步的魅族、一加、錘子，也有從線下起步的“中華酷聯”，即中興、華為、酷派和聯想。

    以演講和理想主義著稱的前新東方英語教師、牛博網創始人羅永浩，於2012年5月創辦錘子科技，宣布進軍互聯網手機這個戰場。羅永浩曾經舉辦過“一個理想主義者的創業故事”係列演講，有著極強的感染力和個人魅力，因此網羅了大量的“羅粉”，就連小米的那些年輕人也說，“老羅就是有那種現實扭曲力場的人”。因此，老羅宣布要做手機操作係統，進而正式進軍互聯網手機市場時，竟然讓MIUI團隊有了幾分緊張的情緒。

    帶領MIUI團隊在前線打仗的洪鋒在給整個團隊開會的時候，說得最多的一句話是：“我們絕對不能讓老羅給‘秒’了，我們的產品如果不能成為碾壓級的，我們就會成為笑柄，那我們在業界就不要混了。”

    那段時間MIUI團隊正在研發MIUI5，洪鋒說：“大家都是本著延長自己職業生涯的原則來做這件事情的。”

    MIUI團隊的金凡坦誠地回顧了剛剛知道老羅要做手機操作係統時的感受：“錘子的操作係統Smartisan OS發布之前，老羅在微博上氣勢如虹，那種宣傳給我們帶來了很大壓力，他確實是一個有巨大號召力的人，我們相信他會發布一個驚天地泣鬼神的操作係統碾壓MIUI，我們真是如臨大敵。”

    那段時間金凡的精神壓力大到睡覺時做起了噩夢。他夢到了老羅發布的錘子操作係統的細節，夢中冷汗直冒。第二天起床後，他趕緊把夢到的東西畫了下來。“我們是按照我們假想的老羅的標準，去做MIUI5的。”金凡說。

    2013年3月27日，MIUI的核心團隊成員都去了北京國家會議中心，參加錘子操作係統的現場發布。小米的年輕人們在那個人潮湧動、氛圍熱烈的會場上很是緊張。現場掌聲和笑聲接連不斷，羅永浩充分發揮了他的演講特長，把工匠精神、氣質情懷等概念，融入極具幽默感和煽動性的話語中，讓人們感受到了一種在演唱會現場般的興奮。金凡和許斐完全聽不到外界的反應，他倆一直在米聊群實時討論錘子係統發布的進展。他們一邊看著發布會，一邊現場比對錘子的係統和MIUI5的界麵。金凡後來回憶說：“45分鍾了，我們以為老羅一直在預熱。”許斐最後在米聊群說：“不是預熱，就是這個樣子，它就是長成這個樣子了。”“真的嗎？確定嗎？已經介紹完了嗎？”

    在會議進行到一半時，所有的團隊成員才放下心來。

    後來有人這樣評價這場發布會：從專業的角度看，錘子ROM發布會像是一場災難，不管是會場準備、ROM本身還是現場演示，都顯得很業餘。尤其有些令人尷尬的是，發布會現場沒有Wi-Fi，3G網絡也幾乎癱瘓，這成了當天晚上最大的敗筆之一。因為發布會現場與外界的通信不太通暢，導致各大媒體的圖文直播效果都不是很好。

    而和錘子這樣的新玩家相比，華為推出的新品牌榮耀，則顯得更加有專業玩家的風範。從2013年12月16日榮耀3C和榮耀3X發布開始，榮耀品牌的很多操作，比如舉辦榮耀狂歡節、發布《勇敢做自己》形象宣傳廣告等，都帶有鮮明的對標小米的影子。對小米來說，這才是凶猛的、正在野蠻生長的對手。

    2014年7月22日，一年一度的小米旗艦手機——小米手機4如期發布。一如既往，它又獲得了市場的空前關注。小米手機4采用高通驍龍801芯片，最大存儲為64G，擁有800萬像素前置攝像頭和1300萬後置攝像頭。小米宣稱“它依然是全球最快的手機”。而在這場主題為“一塊鋼板的藝術之旅”的發布會上，雷軍隆重地介紹了一種“碉堡工藝”——不鏽鋼金屬邊框工藝。

    這塊采用奧氏體304的不鏽鋼，是經過40道製程193道工序，經過鍛壓成型、8次CNC數控機床打磨而成的。由309克的鋼板最終加工成19克的邊框，過程長達32小時。而采用這樣複雜工藝的直接後果是，一塊鋼板的加工成本，在富士康要接近400元。這讓小米後來不得不把這個工藝轉給另一家代工廠比亞迪，因為比亞迪的報價比富士康低80元，這80元對於成本敏感的小米非同小可。小米手機4的工業設計由小米的設計師尋克亮主導，該設計再次彰顯了雷軍對於手機工業設計的野心，他甚至為此投入19億元增添了新的生產設備。

    毫無疑問，小米手機4無論在性能上還是頗有文藝風格的營銷方案上，繼續保持了小米一如既往的優勢和熱度。尤其是，小米手機4的發布恰逢換機時代，人們正將手機製式從3G切換到4G，在這個關鍵時間節點上，小米手機在互聯網上保持了先發優勢。從2014年9月開始，三大運營商的小米手機4（4G版本）陸續出售。事實證明，這又是一款供不應求的產品，在市場上有著攻城略地的強大能力。

    在手機廠商紛紛蘇醒的2013——2014年，除了各個廠商單兵突破之外，為了應對小米這個新物種和其他的移動互聯網巨頭，一個叫作“硬核聯盟”的組織在2014年8月1日成立了。這是一個由玩咖傳媒聯手國內一線智能手機製造商組成的聯盟，剛成立時參與的手機廠商有OPPO、vivo、酷派、金立、聯想、華為，後續魅族、努比亞也加入進來。他們聯合在一起，形成了一個虛擬的應用分發聯合體，金立手機時任總裁盧偉冰是硬核聯盟的第一屆主席。

    盧偉冰後來闡釋了成立這個聯盟的主要原因：“當時如果我們每家手機廠商分別去做應用分發，其實量都是不夠的，如果我們量都不大，對外界的吸引力就不足。但是如果我們幾家聯合起來做分發，就可以有一個億的規模，足夠吸引一些遊戲或者應用開發者來做首發，或者和我們一起合作做內容分發。這樣的聯合，相當於成立一個弱勢群體的聯盟。”

    從這個角度來看，當時的盧偉冰和其他廠商一樣，已經完全注意到手機的互聯網入口作用。當時市場上的互聯網入口還有不少，比如360手機助手、91助手、豌豆莢、創新工場試圖切入的點心操作係統等。而此時的小米，因為手機銷售如日中天，使得其MIUI操作係統的商業價值也鮮明地凸顯出來。

    有趣的是，盧偉冰和雷軍其實很早就認識了。在2012年9月25日這一天，雷軍委托他的好友、科技行業的明星分析師孫昌旭，在深圳歡樂海岸的一家茶樓組了一個“手機局”。除雷軍和孫昌旭外，那天來的人還有金立手機總裁盧偉冰、OPPO CEO陳明永、傳音CEO竺兆江、康佳手機CEO李宏韜等。

    當時小米手機2剛剛發布，它的出現讓人耳目一新。在場的人相談甚歡，雷軍和大家講述了小米的商業模式，而傳統手機行業的管理者也向雷軍講述了供應鏈管理的難度。大家還把各自的品牌手機拿出來一起拍照，看看誰的相機模組做得更好。孫昌旭把2012年這場手機界的對話，稱為“互聯網手機和傳統手機在向對方的領地深情對望”。聚會結束後，雷軍要去機場，盧偉冰驚訝地發現知名企業家雷軍竟然沒有助理，也沒有司機，就讓自己的司機去給雷軍送機。

    在那場聚會上，小米手機還是剛剛進入市場不久的一個新選手，而僅僅兩年之後，市場格局就發生了不可思議的變化。小米用實力奪取了市場的絕對中心。

    2014年，小米手機全年出貨量達到6112萬部，增長227%。這意味著，小米手機自帶的MIUI係統，已經天然地形成6000萬用戶的流量入口，它也有了固定的1.5億成熟活躍的用戶，這和雷軍當初寫在餐巾紙上的那個硬件和軟件融合在一起的商業模型，出奇的一致。

    小米從在市場上嶄露頭角開始，就展現出一種獨特的氣質。雷軍甚至把它當成了一種社會實踐，他回顧那個時候做過的最瘋狂的一個決定，就是小米公司內部不設公關部，也基本不做廣告，而是完全讓產品的口碑說話。雷軍進行這個實驗的目的，就是想驗證一下，一個產品在沒有公關助力的情況下，完全依靠自己的產品力，在市場上究竟能走多遠。

    幾年來，最真誠的讚美和最刺耳的質疑，一直伴隨著小米一路向前，就算競爭對手時不時發起攻擊，雷軍也表現出最大程度的克製，幾乎沒有回應過任何質疑。在幾年的創業過程當中，隻有一件事讓雷軍在公關層麵真正感到過困擾，那就是一個曾經的競爭對手魅族手機，在網絡上不斷描繪出版本繁多的故事，這讓小米幾年以來第一次有了被蹭熱度的煩惱。

    在小米獲得巨大的成功之後，網絡上充斥著各種與事實不符的傳言，雷軍也想過站出來說明真相，他甚至找出了當年的一些郵件和感謝信，但是最終他忍住了。他覺得專注於眼前的戰略部署更加重要。

    在公布2014年銷售數據的時候，雷軍寫下了一句激勵人心的話，既送給所有的小米員工，同時也送給他自己：去到別人連夢想都未曾抵達的地方。

    2014年第三季度，小米的手機市場份額，第一次在中國登頂了。

    IoT風口到來

    就在一眾廠商還沉浸在對移動互聯網崛起的頓悟當中時，在一個平淡無奇的下午，雷軍在五彩城的同事們給他帶來了另外一場科技演示，這帶給了他一場關於萬物互聯的新思考。雷軍意識到，一場關於未來的產業周期迭代，已經在這一年隱約出現了。對於硬件的投資，小米已經通過生態鏈的方式在2013年開啟了，而對於硬件之間應該如何進行連接，大家都還沒有理出一個清晰的思路。

    然而，小米公司的那些年輕極客，早已在這個領域悄悄地有了自己的試探和思索。

    2014年年初的一天，小米聯合創始人之一黃江吉帶著兩個年輕人來到雷軍的辦公室，他們是高自光和殷明君。一進門，黃江吉就對雷軍說：“今天，我們給你做一個有意思的Demo（演示），你來感覺一下怎樣。”

    說完，三個人七手八腳地在雷軍的辦公室忙活了起來。他們挪開桌子、搬開椅子，找到牆上幾個合適的電源位置，把一些小燈泡插到地上的接線板上，讓它們統統亮起來。然後，他們把雷軍拽到這些燈泡中間，讓他席地而坐。最後，他們自己也坐在了地上。

    “開始吧！”黃江吉輕輕地說。

    坐在旁邊的高自光點了點頭，拿出自己的手機開始操作。他在手機上輕輕一點，接線板上的一個小燈泡滅了。又點，另外一個小燈泡也滅了。隨後，他又用手機把這些燈泡一個個點亮。

    “不錯，但是，什意思？”雷軍問。

    “我們研發出了一個Wi-Fi小模組，隻要把這個小模組放到任何一個硬件，這個硬件立刻可以被手機控製，然後就可以連接到我們的IoT（Internet of Things，物聯網）網絡麵了。”說完，黃江吉拿出了這個小小的Wi-Fi模組——一個嵌入了一套通信協議的小硬件給雷軍看。

    看著這個半導體小模塊，雷軍的眼睛亮了一下，這是他的商業判斷機製開始啟動的一刻。他知道，他一直在思考的萬物互聯問題，此時此刻，也許有了新的答案。

    雷軍對於萬物互聯的感知始於離開金山時，那個時候他就隱隱約約地感覺到，未來所有設備應該都是互聯互通的，萬物都將可以上網。

    創建小米之後，他開始在公司內部對萬物互聯進行戰略部署。當時他對物聯網的判斷有幾點：第一，硬件以手機為中心進行連接，手機相當於一個超級計算中心。第二，將來屏幕會無處不在，所有屏幕之間可以相互協同，屏幕與屏幕之間可以自由對話，所以他引入王川，切入了智能電視市場。第三，路由器一般都是7×24小時在線，成為家庭中唯一不掉線的硬件設備，所以路由器將承擔數據中心的職責。他還大膽地招了一位知名記者夏勇峰，跨界做路由器的產品定義，研究萬物互聯的解決方案。

    本科畢業於西安交通大學計算機係、研究生畢業於清華大學的高自光，正是被黃江吉從騰訊公司挖到小米，繼續做路由器這個產品，並在萬物互聯方麵進行探索的年輕人。但是很快，高自光就發現了路由器的局限所在。

    進入小米之前，高自光在騰訊工作了10年，主要負責微視這個產品。在此期間，他在後台發現小米的活躍度很高，於是，當他想突破自己的舒適區，涉足硬件產品的研發時，就選擇了小米這家公司。

    小米和騰訊截然不同。剛來小米時，高自光對小米濃烈的創業文化感到驚奇，小米的員工經常是三個人擠在一個工位上，肩並著肩辦公，這在騰訊幾乎是不可想象的事情。在他的理解中，“如果是在大廠，大家早就抗議了”。另外，騰訊很早就有了完善的人力資源係統和管理製度，一切都很規範。而在小米，這些好像都處在初始階段。

    但是，就是在這樣的氛圍之下，高自光想做與眾不同的事的強烈願望被激發了出來。這和他在騰訊期間留存的某種精神內核其實是一樣的。在騰訊，每個人都希望做出下一個微信、下一個QQ音樂、下一個騰訊新聞，這種激烈的競爭促使每個人都在尋找新的思路。“當你知道很多東西擁有全中國最好的流量依然會死掉的時候，互聯網在摸索中留下的東西都是精華。如果你選擇慢慢做，你永遠不會是張小龍，你隻是一個守護者。所以，每個人都想與眾不同。”高自光這樣說。

    現在，在小米探索萬物互聯的本源，成為高自光的驅動力。不過，在研究路由器三個月之後，高自光得出一個結論：基於路由器做物聯網並不可行。他在工作的過程中思考了很多，如果小米物聯網業務的成功必須以路由器為基礎，那就意味著路由器必須首先成功。如果一家公司A業務的成功必須以B業務的成功為前提，那這本身就大大降低了A業務成功的可能性。

    於是高自光轉換了一下思路，他認為，也許做萬物互聯這件事，不應該把精力放在硬件本身，而是應該去做一個平台。如果互聯網公司能把一個平台做好，然後開放這個平台的入口，就可以把標準應用於現有的硬件廠商。順著這個思路，高自光進行了一次對全國家電廠商的拜訪調研，調研的結果很大程度上驗證了他的猜想。在南下調研的過程中，高自光發現，很多硬件廠商，包括做家電的廠商，做軟件是很艱難的。正所謂隔行如隔山，家電廠商在硬件領域有深厚的積累，但是在做軟件和做係統方麵沒有基因。很多代碼在小米也許幾個工程師兩三天就做出來了，但是傳統家電廠商可能半年也做不出來，就算做出來了，也不如小米做得好。這個發現讓高自光堅定了自己的想法——做一套係統，讓硬件企業直接使用，而這個係統可以讓萬物互聯，這就是高自光最初設想的IoT平台方案。

    基於這個思路，高自光看中了大學同學殷明君創辦的一家做互聯互通解決方案的公司，這家公司能把一套代碼量很小的實時操作係統，寫到一個價值一二十元的芯片上。這個係統包含一套通信協議，可以直接將係統連到雲端。高自光的設想是，他把嵌入硬件的模組提前做好，每個企業隻要按照電路圖，將這個小硬件焊接在板子上，就可以控製電器了。這樣家電廠商在切入互聯互通係統時，再也不需要專門招聘軟件工程師和芯片開發工程師了，這正好規避了他們的最短板，是一個相對完美的解決方案。

    做完這個Wi-Fi模組，高自光給黃江吉演示了一遍用手機開關燈泡的過程，而黃江吉則很快帶著高自光和殷明君給雷軍演示了一遍。於是就有了前麵幾個人席地而坐，用手機控製燈泡開關的那一幕。

    讓高自光頗感自豪的是，燈泡等IoT設備與雲端的通信協議和鏈接方式，很大程度上來自他在騰訊開發QQ後台時的經驗，讓他決定在那小的芯片先不用TCP（傳輸控製協議），而是用UDP（用戶數據報協議），實現和雲端的握手，以保證控製設備的快速響應。

    這個創意讓雷軍眼前一亮，他意識到，也許這就是一個與眾不同的萬物互聯思路。不過他覺得模組的價格太貴了，一套這樣的東西需要60元左右，不可能有人願意買。他坐在地上對幾個年輕人說：“如果我們要實現商業化，至少要把模組的價格降到10塊錢左右。”

    這個演示是在某個周六做的，下一個周一，高自光帶領5名工程師，成立了一個叫作IoT的部門。而殷明君的創業團隊也被小米正式收購。小米公司這種快速決策的機製，又一次深深震撼了高自光。從這一天開始，他帶領這些工程師開始了IoT在商業合作方麵的探索。

    在接下來近一年的時間，高自光感受到了一個理工極客在商業世界探索時的無奈。他組建了一個商務團隊去拓展小米和家電企業的合作，但是屢屢遭受挫折。其實做一個平台然後邀請所有公司來加盟的方法，是很多公司初期都會犯的一個錯誤，在某種程度上，這驗證了平台思路的不切實際。

    高自光發現，在和家電廠商溝通的過程中，大家態度都是友好的，但是很多大企業大多希望開發自有模塊，而不是采用別人的標準，這是非常正常的商業決策。在四處碰壁的商業談判過程中，高自光第一次感受到來自現實世界的無奈。

    在向雷軍匯報合作困境的時候，雷軍對此表示理解。他告訴高自光，隻要係統和平台體驗足夠好，對用戶有吸引力，能給用戶帶來價值，大家就會來。如果大的廠商不合作，是否可以從小的企業開始合作，慢慢地形成首批用戶群呢？雷軍還給高自光指出了一個新的方向——為什不把這個技術首先用在小米自己投資的生態鏈企業上呢？

    劉德領導的生態鏈部門已經在2014年1月8日成立了，比IoT部門的成立還要早一個月。生態鏈部門在市場上投資硬件企業的速度非常快，一些當時還未在市場上嶄露頭角的企業，正躲在暗處野蠻生長。

    高自光要去嚐試將模組載入其中的第一個小米生態鏈企業，就是一家要做空氣淨化器的創業企業——智米。

    野蠻生長的生態鏈

    用劉德的話來說，生態鏈部門成立之初還處在整個公司最邊緣的位置，但恰恰是在這個不被注意的角落，充滿了自由的空氣。當時沒有任何人知道，這個部門最後會發展成什樣子，這就像一片充滿希望的蠻荒之地。

    這個團隊此時集結了劉新宇、孫鵬、李寧寧、夏勇峰等小米早期員工，他們一邊做投資人，一邊做產品經理，集雙重身份於一身。他們正在用非常另類的方式做著投資——不怎看商業計劃書，而是重點看團隊和產品的潛力，他們甚至不做詳細的估值，而是一上來就問創業者：“未來一年，你們在量產之前還需要多少錢，這錢我們出，給我們15%~20%的股份。”做決策的速度非常快，甚至有的項目在創業者的辦公室隻談了一個小時就決定了，整個過程充滿超現實主義的味道。

    劉德後來說：“之所以不看估值，是因為初期大家的餅其實很小，討價還價沒有意義。從本質上，小米生態鏈做的是孵化，我們要用小米的資源幫助這些企業做大，並在此過程中完成小米對生態鏈企業的價值觀、產品觀、方法論的傳導。”

    如果說投資人投資時看重的是團隊、數字和回報，小米的工程師則更看重產品、技術和趨勢。孫鵬在這個剛剛成立的部門有一個感受：“待在這非常爽，德哥沒有給任何人設定特定的目標，隻要你覺得好，你去做就好了。這仿佛再造了2010年年底的MIUI團隊，連空氣都是清新的。”

    在這樣的氛圍下，團隊每一個成員都充分發揮了自己的優勢，去尋找市場上有潛力的硬件企業。大家如蛟龍得水，各顯其能。

    2013年年中時，孫鵬找到了自己中國科技大學的校友、正在做智能手表的黃汪，當時黃汪創辦的一家叫作華電子的公司已經陷入資金周轉困境。孫鵬帶回了一塊他們做的智能手表給雷軍試戴。經過幾次洽談，孫鵬促成了小米生態鏈對這家瀕臨破產的公司的投資，從此小米進軍智能穿戴行業。

    2013年年底，孫鵬又發現了當時已經陷入困境的照明企業Yeelight。這家企業的創始人薑兆寧和他的團隊成員都是技術出身，隻能解決產品研發的問題，對供應鏈鏈條的把控毫無經驗。在生死邊緣掙紮過兩次後，薑兆寧選擇接受小米生態鏈的投資，小米由此進入智能照明產業。

    與此同時，夏勇峰見到了做掃地機器人的昌敬，兩個人一見如故，歡快暢聊。昌敬內心暗暗感歎，小米的產品經理段位很高，談起產品來如同大神。幾輪商談之後，小米生態鏈投資了昌敬的石頭科技，小米從此進入掃地機器人領域。

    類似的事情還在接連不斷地發生，從2014年開始，小米生態鏈團隊的這種投資切入了不同硬件的各個品類，比如小蟻攝像機、創米智能插頭等，小米甚至從美國霍尼韋爾公司挖來了一個叫葉華林的年輕人，投資進入了智能無人機領域。所有與生態鏈相關的人員，都在以100倍的熱情投入自己的工作當中，硬件產品的孵化也很快起步。

    劉德決定用自己研究許久的軍事理論來指導生態鏈產品的研發。生態鏈的產品，需要實現“精準打擊”和“小規模特種兵作戰”。這要求生態鏈企業的產品必須是滿足大多數人需要的產品，要是單品爆款並且能夠實現海量銷售，最後在市場上一擊命中。而小米的這些產品經理的職責，就是幫助被投企業進行精準的產品定義。

    除此之外，劉德的工業設計背景也得到了最大限度的發揮。和他在手機部時陰鬱的氛圍完全不同，在生態鏈部門，他給了設計部門最大的決策權重，讓這成為一個設計師文化異常濃重的地方，也釋放了所有工業設計師的潛能。

    早期生態鏈產品的外觀設計都由李寧寧團隊負責審批。李寧寧和劉德師出同門，她對生態鏈產品的工業設計要求極高，這就決定了小米生態鏈產品的工業設計必將站在一個製高點上。同時，這也決定了一個殘酷的事實——生態鏈產品的外觀設計最初的通過率很低。一家生態鏈公司的產品設計反複修改幾十遍甚至上百遍的例子並不少見。一家公司因此廢掉幾套上百萬元的模具，也不是什新鮮事。李寧寧在設計方麵的執著與堅持，讓她成為生態鏈企業人人害怕的“女魔頭”。那些兄弟企業都會緊張地提前相互告知，小米負責工業設計的李寧寧脾氣火暴，能不惹最好不要惹，能配合就盡力配合。因此，大家在產品設計方麵也都格外上心。李寧寧後來也半開玩笑地說，自己的情緒一開始就控製得不是很好，但也因此在生態鏈企業莫名其妙地殺出了一條血路。

    有一次，華米的手環要趕著上小米的新品發布會，就等模具最後通過審批。但是李寧寧依然覺得手環的外觀設計有一些問題，反複思考之後她認為還是不能放。她坦言那一天她火冒三丈，直接對黃汪開火：“你們怎能把東西做成這個樣子！”黃汪的態度讓李寧寧非常感慨，他對已經怒發衝冠的李寧寧說：“既然你覺得這個東西不過關，我們就晚一點出貨，不趕了，產品做好了才是最重要的。”李寧寧最後給了黃汪兩個字的評價：給力。產品要對結果負責，是兩個人最終取得的共識。

    對於產品的這種嚴苛，後來也在生態鏈企業內部形成了一種共識。黃汪甚至在分享會上把這次衝突當作案例分享了出來，他告訴生態鏈的其他兄弟公司：“當你覺得產品還有機會改善的時候，就別著急衝出去，如果太著急出貨，衝到了消費者手，它會消耗你的口碑。”

    在小米擅長的爆品打法之下，產品隻要一上市，小米就假定它一定是成功的，因此出貨的準備是海量的。這意味著，保證產品的高品質尤為重要；同時由於產品的改善迭代需要時間，這就要求產品最好一次成功。

    讓李寧寧感到幸運的是，劉德的審美和她高度一致，這樣基本上不會出現老板扼殺她的想法的情況。劉德給團隊的自由度基本上放到了最大。很多設計師笑稱：“如果在別的單位，我早就失業了。在小米，我還幸福地活著。”隻有在生態鏈企業和小米的ID部門之間的矛盾不可調和的時候，大家才會找到劉德做一下仲裁，此時劉德會從大局出發做一個決策。不過有的時候即便劉德做出了仲裁，也會遭遇手下設計師的嚴正抗議。比如，一直有爭議的“小米空氣淨化器和巴慕達空氣淨化器外觀的相似性，是否有抄襲嫌疑”問題，曾經是生態鏈部門矛盾最大的一項討論。智米的設計師認為，他們是借鑒了最好設計之後的不同設計，而李寧寧則對此表示出極大的懷疑。當劉德最終做出決定，從大局出發通過這個外觀設計時，李寧寧直接把自己的上司劉德從微信通訊錄中拉黑了。她評價劉德是一個“有極高審美的‘庸俗的商人’”。

    這是生態鏈部門曾經發生的最激烈的衝突，也是對這個部門的一次靈魂拷問。最後大家得出的一致結論是——永遠避免這種事情再次發生。

    這種對設計如魔鬼一般的折磨和糾結，其實正好符合小米創始人雷軍的理念——用中國設計引領中國製造。此時的小米正在逐漸形成自己統一的設計語言——好用的功能、極簡的幾何外形、極高的工藝品質。小米生態鏈也發展出一種獨特的管理方式——用設計思維把握生態鏈發展的方向和產品調性。小米生態鏈逐漸提升了設計在整個商業環境中的話語權。

    就在生態鏈部門建立後不久的2014年3月，雷軍正在參加全國兩會，嚴重的霧霾問題第一次開始大範圍出現，空氣質量問題成為人們談論的焦點。就在參加兩會的間隙，雷軍打通了劉德的電話，告訴他小米應該盡快投資一家空氣淨化器企業，以解決室內空氣質量問題。但當整個投資團隊搜遍大江南北，發現並沒有合適的空氣淨化器方麵的投資對象時，生態鏈團隊做出了一個決定——用直接孵化的方式再造這個品類。

    劉德從自己的通訊錄搜出一個人名——蘇峻，那是他早期在高校做設計公司時認識的朋友。蘇峻也是工業設計出身，他是清華大學設計藝術學博士，當時依然在體製內做教師，是北方工業大學工業設計係主任。和當年還未從高校出走的劉德一樣，蘇峻在體製內任教的同時，和朋友們開了一家家居用品設計公司，這家公司效益很好，一年大概有3000萬元的營收。