新加坡 新體會 新收獲

    業務探討

    作者：沙建華

    新加坡是世界第三、亞洲第一大金融中心，在世界金融領域中的地位僅次於紐約、倫敦，強於香港，業務銜接東西半球金融市場。雖然我國和新加坡在理念上差別較大，農發行作為國有政策性銀行與新加坡商業銀行相比也存在很大差距，但他們在內控機製、風險防控、營銷理念和人才培養方麵的舉措對農發行打造現代精品銀行具有很強的借鑒意義。

    學習借鑒現代銀行流程銀行的內控方式

    新加坡商業銀行在長期的實踐中，逐步建立起組織體係與管理集中有力、方針與目標明確具體、形式與方法科學有效的內部審計監控體係。其主要特點：一是權威、超脫的內部審計組織結構。內審部門設在總部，分行一律不設。首席審計官雖然是高級副總裁，但不對總裁負責，而是直接向董事會負責。所有的內審部門都直接歸銀行內部審計總部領導，向首席審計執行官報告工作。二是統一、嚴格的內部審計依據。在設定基本規則後，嚴格監督其執行情況，確保風險控製滿足審慎要求。銀行總部均規定各業務部門必須製定出一套本部門統一規範的業務操作規程，並編輯成冊，這些手冊即是內審部門的工作依據。三是科學、合理的風險程度測定。審計部對各分行、各業務部門指定的風險程度測定標準，並將標準轉化為數學模型輸人計算機係統，由計算機利用每一筆業務的原始數據資料，自動定期地對各審計對象的風險程度打分，根據打分結果確定審計計劃。

    農發行應學習和借鑒以下幾點：一是在內控製度設計上要確立分層定位的思想。內部控製體係要從決策層、管理層、操作層來分別設計，加強對決策層與管理層的內控製度建設，充分考慮操作層麵製度設計的可行性。二是清晰界定合規部門職責，紮口全行政策製度的出台和落實。合規部門獨立於全行的經營活動，加強對製度的梳理整合，按照業務流程來製定內控製度，形成一個業務一個流程、一個流程一個製度，根據業務的發展、風險點的轉移以及國家政策的變化及時修訂內控製度，同時加強風險的事前識別和事中評估的內控製度設計。通過實施合規內控建設項目梳理整合業務流程，促進管理模式由“部門銀行”向“流程銀行”轉變，建立防範合規風險的長效機製。三是要重視信息技術在內控中的運用。江蘇省分行在這方麵做了很好的嚐試，自主研發和積極應用現代信息管理係統，搭建檢查、揭示、分析和整改問題的監督管理信息平台，采用先進和成熟的瀏覽器-服務器模式，各級行幹部員工在江蘇境內任意一台接入農發行局域網的電腦上，均可登陸使用，為及時掌握基礎管理信息和批示督辦提供便利。各專業部門既要依托係統的運用，加大非現場監管力度，又要根據係統反映的線索，有針對性地加強現場監管，進一步提升係統在內控管理方麵的約束作用。四是健全違規操作問責機製。建立嚴格的製度落實問責製，對於有製度、有要求而不執行的，要追究相關責任人的責任，對於該查未查或未查出的，要追究檢查者責任；對於查出問題不按規定及時處理的，要追究處理者責任。建立規章製度後評價工作及內控定期評審機製，定期對規章製度執行及全行合規經營情況進行研究和評估，定期開展合規風險排查工作，對關鍵風險點實行有效控製。

    學習借鑒現代銀行全流程的風險防控理念

    用有效的風險管理來創造價值。新加坡商業銀行的風險防範意識已深入其整個金融體係。健全的製約機製，是商業銀行消除金融風險的可靠保證。新加坡的商業銀行一般將一筆業務涉及的不同內容劃歸不同的部門分管，不同的部門由不同的副行長分別負責，從而使部門之間相互牽製，以確保貸前、貸時、貸後手續程序遵章合規。吸取英國巴林銀行倒閉的教訓，提高結算部門的地位，並將該部門劃歸不負責業務經營部門的副行長直接管理，使該部門由從屬於其他業務部門變為與業務經營部門平起平坐，從而限製並杜絕業務部門違規經營。