焦點人物

    作者：焦晶

    “我的工作一直是在洞察信息的收集，接受信息做出反應，其實是簡單地回歸到動物的本性中。”

    語速不快，沒有太多手勢，亦難見豪邁神情。49歲的黃啟均開口總是緩緩的，但並不能掩藏語氣之堅定。

    ——風格一如他所帶領的華帝燃具。

    “企業拚耐力。一個企業很重要的一點是需要有足夠的耐性。”這位華帝燃具股份有限公司總裁對《中外管理》說，眼前煙圈嫋嫋。

    20年前，包括黃啟均在內的7位創始人在廣東中山小欖鎮點燃了華帝之火，三年後就坐上了中國灶具龍頭老大的座椅。早在中國企業對CI（企業視覺形象識別係統）還懵懵懂懂時，他們就果敢拿出了創業資金的30％做全麵CI設計。創業第八個年頭，7個人就敢全部引退，導入職業經理人，兩權分離。2004年，華帝成為中山第一家民營上市公司。而到了2008年，北京奧運聖火傳遞全球，華帝正是背後的火炬製造者。

    但更多的時候，華帝是低調穩健的，每走一步都反複斟酌。任風雲變幻，隻緊緊圍繞燃具審慎延伸。多年來，美的、海爾、TCL、長虹、西門子、格蘭仕等諸多家電企業紛紛侵入這個行業，黃啟均卻不急不徐。

    難道不擔心被大浪卷過？

    “實際上在我們的產業，很難用一種超常規的模式去發展，超20億的企業也不多。這個話題我們思考了很多年。”他悠悠地說。確實，即便出招淩厲的美的早在1999年就進入這個行業，並已所獲頗豐，在這個市場中卻也沒切去多少蛋糕。

    黃啟均的打法相當明確：堅守主業，絕不用自己的短處去和別人的長處競爭。事實上，堅持自己的信念，不為太多誘惑所動搖，也正是他的驕傲所在。對於該做什，他心中籌劃的最基本兩點是：一、是否有價值？二、是否即使全盤失敗也能承擔風險？“我們就用這種最原始的方式去考慮，這也正是最有效的。因為很多人會頭腦發熱。”他說，“要知道，做一個誠信的企業和人是需要有基礎的。很多人做了不誠信的事情，並非內心不想誠信，而是迫於無奈，比如：貸銀行的錢，的確還不上。所以人要量力而行。”

    《菜根譚》中說：君子與其練達，不若樸魯。黃啟均反複強調，他所崇尚和信守的，正是——抱樸守拙。

    但也就是在這種抱樸守拙中，華帝逐成燎原之勢。據中山華帝燃具股份有限公司年報披露：2010年度，公司共實現營收16.36億元，比2009年增長18％，淨利1.2億元，同比增長122.4％。

    不變的“一把鹽”

    在一個半小時的采訪中，“資源”一詞，黃啟均提了14次。

    熟悉他的人知道，早在1990年代，他的“一把鹽理論”就曾紅遍大江南北，被譽為“企業營銷聖經”。所謂一把鹽理論，說的其實是資源聚焦，倘若中國市場是一鍋湯，實力不夠強大的企業往往手就隻握著一把鹽，如果全部撒到整鍋湯，便毫無滋味可言。那，不如先盛出一碗湯，把那把鹽放進去。賺到了，再買鹽，再盛一碗。如此，總有一天把這鍋湯全盛完。

    正是秉承這一理論，新生的華帝把目標市場分級，第一年重點打杭州和廣東，次年維持發展上一年成果，又重點打武漢和北京，如此推進，將地圖上的戰場以點連成片。

    “我們這些中小型企業，其實今天還是要堅持這一點。”黃啟均說。

    或許正因此，華帝在同行企業中顯得頗有些與眾不同。多年來，廠商和渠道之爭一度沸沸揚揚，隨著企業實力的壯大，多數製造業企業對於渠道的態度，是努力往手中收，以此確保對渠道的話語權及掌控力。以方太為例，2010年銷售額約20億，如今在全國設有40多個分公司，企業人員規模達8000餘人。但華帝不同，直到今天僅有上海一個分公司，其他地區全部采用代理製，其員工隻有1800人。

    黃啟均並不否認分公司模式較之代理模式的掌控力更強。但他強調“選擇”。“我們選擇了這樣的商業模式。”他說，“都說自己做更有把控，所謂產供銷一條龍，但我也沒見世界上哪個企業是這樣搞成一個超級企業的。”

    其實華帝也不是沒有嚐試過走分公司模式。大概在1999年左右，華帝在幾個大城市建立起自己的分公司，包括：北京、上海、南京、武漢、沈陽。但僅三四年後，便齊刷刷轉型，惟有上海因為市場規模太大，很難找到相應實力的代理商，而作為試點保留。之所以這樣做並不是分公司銷售效果讓人難以接受，而是因為黃啟均發現，如此模式的管理難度很大，要去控製分公司的整個收支和資源應用的合理性其實是一項非常有挑戰的事情。而更關鍵的是，代理商和分公司主管每花一分錢的效率是不一樣的。顯然，讓這些分公司變成代理商的私人企業才更有活力和效率。

    深究下去，其實仍是“一把鹽”理論在主導。

    作為一個老牌且身處細分領域的企業，黃啟均顯然明白，華帝現在最重要的是從傳統企業向現代企業轉型，還是要把更多資源集中在必須做的事情上，比如：信息係統、精益生產。而堅持營銷上的代理模式，可以獲得更多的社會資源，很大程度上為深入市場降低了門檻。

    將商業模式和商業倫理有效結合

    當然，如此“撒鹽”也有前提，那就是：解決對代理商的把控力。

    黃啟均的秘訣在於和代理商之間構建起信任關係。“我不覺得難以把控。”他說。在他看來，“商業模式和企業的商業倫理結合得比較好”，正是華帝的核心競爭力所在。

    早年間，黃啟均等7位創始人被定位為“農民創業”，一時書寫傳奇。實際上，在華帝誕生之前，他們無一不在商場中摸爬滾打多年，最小的一個也已經工作了十幾年。他們對社會合作關係的洞察已有相當程度的認識。用黃啟均的話說：“我們理解中國的傳統商業文化。”

    也因此，早在1994年，黃啟均就提出構建“廠商利益共同體”——這在數年後才成為專家學者的共識並至今長盛不衰。一方麵給經銷商極大的利益和信任，一方麵采取嚴密防範措施，黃啟均情感與製度雙麵投入。他曾看到重慶的一位經銷商大熱天辦公條件簡陋，就塞給對方一萬元錢叮囑對方買空調，由此得到了一個鐵杆經銷商。也同時和經銷商反複鬥智，發明出一台產品配有四個不同編碼的方法來防止竄貨及假貨。

    如今，老經銷商與華帝的合作，甚至和華帝的曆史一樣長。由此催生出華帝如今遍布全國的近2500個專賣店。這正是黃啟均自信的根源。

    “整個價值鏈條的合作關係穩固，彼此默契、信任。華帝對經銷商以身作則、言傳身教，潛規則和顯規則和激勵政策都往文化上去靠。其實，華帝的成功之處，在於當年作為一個弱小的企業，一路走來，處理好當前和未來利益，構建起利益共同體模式，這為發展奠定了一個基礎。”黃啟均總結說。

    用溫和的方式推動激進變革

    黃啟均說，生活中，他是很感性的。這位老攝影發燒友在提到攝影時，掩藏不住得意與享受。多年來，透過鏡頭從紛繁複雜的環境中捕捉到美好瞬間和局部的經驗，讓他更懂得發現美、欣賞美。而更重要的是，接受合理性。

    “企業很需要平衡，這並不僅僅是指人際關係的平衡，實際上，整個企業發展的過程就是無數的平衡不斷被打破，然後又創造一個新的平衡的過程。”他說，帶著慣有的哲學味。

    2001年年底，七位創始人集體引退兩年後，華帝進行股份製改造，引進一些新股東，黃啟均再度出山，出任總經理。2005年，在企業架構上設立了製造、營銷一體化的事業部製，但兩年後又變換成職能更為清晰的國內營銷事業部、製造事業部、海外營銷及奧運品牌推廣委員會。

    實際上，這是個挺能折騰的企業，不少變革堪稱激進。和大多企業掌舵者一樣，對於戰略性的原則問題，黃啟均是相當堅持的。但他的不同在於，更信奉用溫和的方式去推動激進變革。