B2C的發展，給傳統的市場營銷人士提出了許多新課題。在這個新渠道中，分銷管理依然十分重要，而線上與線下渠道的融合、價格管理，依然是其中的重中之重。

    傳統的分銷管理，基本上存在著貨物流、現金流與信息流這三個流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網絡的分銷中，貨物流可能並不發生在分銷商與供應商之間，卻也會存在現金流與信息流的完成。究其原因是網絡的虛擬特質，在網絡銷售中，分銷商有可能隻承擔訂單提供者的角色。這便是傳統分銷與網絡分銷的大不同之處。

    分銷的要義在於貨暢其流，大多數優秀的製造商擁有覆蓋全國的銷售渠道，這些渠道主要有傳統批發渠道、經銷商、現代零售渠道、專賣店渠道等。起初，製造商以地域為單位作為渠道管理的切割。在現代零售渠道興起之後，這一管理模式曾經受到挑戰。FMCG現代零售渠道的代表家樂福、沃爾瑪、聯華或是家電現代零售渠道的代表蘇寧和國美首先衝破了地區的限製，把銷售終端遍布全國，並且也具有了極強的與製造商要價的能力。但製造商很快針對現代零售渠道作出了調整，以K／A渠道管理的方式成功地進行了銷售管理的進化。製造商意識到，K／A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區的大型經銷商。

    K／A渠道興起於90年代，在21世紀愈加成為分銷的主流。它們強悍到幾乎是在“搶劫”製造商的利潤。但是，誰也不能否認，K／A渠道的巨大銷量令幾乎所有的製造商垂涎。K／A的要價能力逐年提高，也導致了製造商的利潤逐年減低。21世紀初，“微利時代的營銷”已甚囂塵上，其根本原因就是K／A渠道在不斷爭奪製造商的價值鏈。

    但K／A的興起，看似在渠道與製造商之間的博弈已經獲得了新的平衡，實則存在著巨大的隱患。製造商與K／A之間的合作，更像是一場雙敗的遊戲。製造商這些年來不僅與K／A之間矛盾不斷，哪怕是很多正在合作的項目，雙方也未必都有良好的利潤。製造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K／A，連年上漲的商業地價也壓得它們喘不過氣來。很難想像，一個雙方都缺乏良性利潤的合作會是持久的。

    發端於大洋彼岸美國的網絡零售業，近年來在中國迅猛發展，已使得渠道新一輪變革的號角日近。毋庸置疑，淘寶在戰略上遠勝於美國的ebay，它在零售行業的介入，不僅僅培養了眾多的個人賣家，也使得製造商開始重新審視渠道布局。

    但製造商對這個渠道可謂又愛又恨。無論是傳統渠道還是K／A渠道，製造商都對經銷商與零售門店具有極強的控製力。而網絡零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得製造商一下子不知所措。製造商無論如何不能容忍這樣的局麵，因為失去對渠道的控製，也同時意味著品牌已經不掌握在自己手中了，而品牌正是製造商對渠道實施控製的最大籌碼。

    網絡銷售首先出現在經銷商和經銷商的下級客戶之中。在原先的定價體係中，經銷商通常會加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給經銷商。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店(尤其是現代零售渠道)各種各樣的費用：導購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪的名目的費用——這種費用的實質是零售渠道對製造商利潤的盤剝。而在網絡銷售中，這些費用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因為網絡上的“門店”既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網絡渠道是自有渠道以來最經濟也是最便捷的渠道。

    但是，網絡的開放特性也使傳統渠道的價格體係受到了嚴重的衝擊。在之前的體係中，受製於地域的分隔和信息的封閉，地區之間的價格差異並不明顯，即使消費者偶爾獲知，也大多感歎一下某地的價格比本地的便宜而已，這種差異是消費者所能容忍的。但是，網絡渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以麵向全國，嚴重破壞了傳統的價格體係和區域經銷體係。

    在淘寶隻有c平台的時候，在製造商眼中，淘寶不僅是個假貨成堆的地方，也是一個搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個很嚴重的問題，但是，這個問題的本質並不在淘寶，製造假貨的是製造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實上製造商在其他渠道也同樣會碰到。製造商早期的那種對淘寶的深惡痛絕，源自對它們分銷體係的破壞，假貨不過是製造商“封殺”淘寶的一個借口而已。

    但代表著消費者民主的淘寶卻以令人驚訝的速度迅速崛起，同時崛起的還有C平台的個人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鑽石小鳥等，成為了淘寶一個個的創業傳奇。這些故事在激勵著夢想創業的年輕人之外，也促使製造商思考，為什擁有強大製造實力的我們不能做的事情，C平台的個體創業者卻做到了呢？

    僅僅從思想落伍這個角度去思考是不夠的。製造商兩難的處境在於網絡銷售渠道幾乎是一種對製造商過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分難容。

    事實上製造商的想法並非錯誤。網絡銷售渠道的確與現代零售渠道水火不容。現代零售渠道所代表的是集約貿易力量，而網絡銷售渠道卻代表著消費者力量。這是一種渠道本身的進化，現代零售渠道對製造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始。現代零售渠道當然也會繼續存在，但隨著網絡銷售渠道的興起，現代零售渠道式微是必然的。

    但問題是，又有幾個人能真正舍得現成的銷售業績去探索新的世界呢？至少在轉型期，渠道困擾依然是製造商的最大難題。價格體係與線上線下分銷體係的融合，至今也沒有做得非常優秀的案例。

    價格的問題，目前製造商正在通過線上線下分產品線的方式來解決，優衣庫即是一例。麥網雖則實施同樣的產品線和價格，但它是毛利甚高的服飾行業。藉由產品線分線，製造商終於逐漸解決了令人頭疼的產品衝突，可以在互聯網上一展拳腳了。但看看那些花大錢在淘寶上砸廣告的傳統製造企業，就可以明白，至少它們現在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以1.0的報紙平麵廣告方式投互聯網，是它們還沒能深刻理解互聯網營銷的一個表現而已。

    它們同樣沒有理解的還有網絡分銷。製造商起初覺得，在淘寶新興的B平台上開個旗艦店，就算是完成了“網絡銷售”的轉型，但事實並非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的P4P，畢竟一家旗艦店的訪問量是有限的。擁有知名品牌的製造商通常很容易在B平台旗艦店上做出業績，但是，它的規模受製於淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯網長尾模式。這個道理有點類似於再大的單店也不可能完成全國的銷售。