KAPPA在中國創造了營銷奇跡，它是通過怎樣的差異化營銷完成自我蛻變的？

    2009年11月11日，KAPPA網絡旗艦店聯合淘寶商城推出了當日全場5折的優惠活動。當天，KAPPA網絡旗艦店的日銷售額突破405萬元，創造了運動品牌在中國單店單天銷售額的最高記錄。

    KAPPA的成功密碼

    KAPPA是來自意大利的知名時尚運動品牌，2002年正式進入中國，經過8年的快速發展，現在在中國有超過3000家的零售店鋪，其運動、時尚、性感、品位的品牌理念已經深入人心。目前，KAPPA已成為國內第三大國際運動品牌。KAPPA成功的背後，經曆了怎樣的價值重構和商業模式的變遷？

    差異化的品牌再定位模式

    “定位之父”特勞特和斯首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業經過市場的磨練之後，對原有品牌戰略的一次“揚棄”。站在組織戰略的高度來看，因為企業麵臨的外部環境發生了變化，企業的組織戰略也必須作出相應的調整，這當然也包括品牌定位。

    中國動向接手KAPPA品牌之後，所做的第一件事情就是根據中國市場的競爭格局對品牌進行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是傳統運動服裝的路線，這樣一來，KAPPA就要和耐克、阿迪達斯、李寧等品牌競爭，與這些品牌相比，KAPPA明顯處於劣勢。在國際上，KAPPA品牌的表現每況愈下，瀕臨虧損。中國動向接受KAPPA品牌之後，敏銳地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有發展路線，將難以與耐克等品牌競爭。隻有走差異化路線，才有希望覓得生機。正如美國營銷專家凱文·萊恩·凱勒所說：能夠把某個品牌與同一參照係的其他品牌區別開來的強烈、獨特與良好的聯想，是品牌定位取得成功的基礎，品牌定位必須營造一種強烈而有效的差異點。

    中國動向將KAPPA的品牌訴求確定為以下四個主題：運動、時尚、性感、品位。KAPPA的這種定位，我們很難將其與傳統的運動服裝聯係在一起，因為傳統的運動服裝追求寬鬆、透氣性能。但現在KAPPA的定位是全新的，即定位運動服裝時尚化。KAPPA是如何打破傳統運動服裝的定位，轉向“運動+時尚”的路線呢？經過縝密的市場調研之後，中國動向有個驚人的發現，年輕消費群體中的大部分人群其實並不需要專業的運動服裝，他們需要的是一種運動的感覺。KAPPA開創了一個新的消費群體，其核心客戶是1830歲的年輕人。

    品牌重新定位後，產品和研發體係也必須作出相應的調整。中國動向在產品設計上秉承東西融合的理念，從意大利總部2000多種設計款式中精心遴選設計元素和資源，再通過二次設計，最後合成“運動、時尚、性感、品位”風格的產品。KAPPA之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源於其對色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的產品，每種顏色就代表一個國家。這樣，KAPPA的產品色彩異常鮮明，而人們也樂於接受這種獨具匠心的設計款式。其誇張、出位的設計和顏色搭配，更加符合意大利品牌的血統。就產品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“緊身的性感”也成為KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五個以上的尺碼，但是KAPPA隻有三四個。“我們選擇把產品做給身材最好的那部分人去穿，‘饑餓戰術’的目的是要讓穿上KAPPA的人都為我們做了廣告。”中國動向CEO秦大中解釋說，雖然很多身材不那纖細的人會感覺KAPPA的尺碼偏小，但是無數魔鬼身材的“樣榜效應”會讓這些人對KAPPA更加癡迷。

    目前，  KAPPA的設計師團隊多達40人，這基本上是一個時裝品牌設計團隊的規模。2009年7月，KAPPA開始與阿迪達斯前環球創作總監MichaelMichalsky合作，開發及推出KAPPA品牌的新產品係列，將進一步加重產品的時尚性，表現出與阿迪達斯旗下的三葉草時尚係列正麵競爭的姿態。

    品牌買斷模式

    中國動向之所以能夠在短時間內異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發展過程中買斷了KAPPA品牌的中國市場使用權。構建商業模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可複製的核心資源”，而這又是企業風險投資的關鍵支撐點。隻有掌握了不可複製的能力，企業才能構建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

    品牌就是一種核心資源。中國動向發展過程中關鍵的一點就是，當KAPPA母公司遇到問題、業績下滑之後，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了KAPPA在中國市場的使用權。很多中國企業正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心資源之後，得以長期控製中國業務，將命運掌握在自己的手中。可以說，KAPPA中國之所以能夠從李寧公司旗下的一個“雞肋”業務，變成一個價值30億元的企業，其根源就在於中國動向身份的改變，源自控製力的徹底掌握，由此也體現出“控製力”之於商業模式的重要性。

    在中國市場占據主動之後，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有KAPPA品牌在日本所有權與經營權的Phenix公司。這充分體現了KAPPA“單一品牌國際化，區域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發展成國際化的單一品牌正是占有其90％以上銷售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不僅擁有KAPPA品牌在日本的所有權和經營權，也是KAPPA品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰略目標相吻合。收購Phenix之後，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。

    “輕公司”模式

    KAPPA打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓KAPPA能夠保持較高的毛利率，並在短時間內形成龐大的經銷網絡。施振榮先生提出的“微笑曲線”告訴我們，在產業鏈中，品牌附加值主要體現在微笑曲線的兩端，即研發和銷售，處在中間的製造環節利潤最低。服裝行業是典型的“微笑曲線”行業。深諳此理的中國動向決定做一家純粹的品牌管理公司，舍己棄製造環節，即隻做設計、下訂單，不做直營店，將所有店麵交給分銷商，而且一個大區僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，便獲得了快於國內同行的資金周轉和存貨周轉。在生產方麵，KAPPA的產品製造幾乎全部外包給國內的100餘家供應商，僅在江蘇太倉擁有一家內部工廠。部分時尚成衣產品可以由內部工廠生產，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，則交由外包商生產。這些成衣出廠後被運到位於北京、廣州和江蘇昆山的三個物流中心，基本能夠輻射華北和東南部的高增長市場區域，之後再由外包第三方將產品由物流中心配送至經銷商。

    另一方麵，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設任何大區經理，通過43家經銷商管理全部店鋪，對經銷商的市場也不做太多幹預，僅在部分區域設立為數不多的直營店。除了上海和深圳，都采取單一客戶製，通過資源集中讓經銷商在特定區域有相當的主動權和積極性。中國動向還借助一套店鋪評級體係及公開的店鋪支持標準，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。