失利個案研究

    作者：師順寬

    盲目模仿，進入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式，卻沒有高效的終端拜訪；跨過二批做終端，卻產生高昂的終端維護費用及人員難以管理，稻花窖終因做終端反丟終端。

    終端是商品與消費者直接接觸的場所。是實現商品與貨幣交換的地方，在通路各環節中，終端是企業決戰銷售的最後戰場，是顧客，商品，金錢三要素的聯結點，是企業和消費者接觸的最終樞紐。對於快速消費品來說，終端銷售尤其重要，如可口可樂的“買得到、樂得買，買得起，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鍾，還有國內很多企業正在運用的”“渠道扁平化”“終端攔截”等營銷模式，都是因為終端的重要性而誕生的。但是，每一種營銷模式都是在特定的背景和相應的條件下運用的，企業盲目模仿以上營銷模式做“直營終端”失敗的案例也不絕於耳，而且還有很多中小企業在繼續盲從，希望本文案例能為這些企業提供些許借鑒。

    稻花窖是某縣2008年創建的股份製白酒企業，該縣屬於農業大縣，經濟比較落後，消費水平相對偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區16萬，15個鄉鎮1100多個行政村，地域2300平方公。縣城餐飲店220餘家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其餘為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280餘家。鄉鎮餐飲店300餘家，流通店4000餘家。

    直分銷模式當年取得開門紅

    2009年5月份，稻花窖產品上市，通過市場調查，溝通和開會討論，企業決定采取“直分銷模式”運作。

    1城區終端直營：1名業務員負責城區A類酒店，2名業務員負責B類酒店，2名業務員負責其他酒店，1名業務員負責名煙名酒店和賣場，1名業務員負責流通店。

    2、鄉鎮市場：按照區域和分銷商的實力，把鄉鎮市場劃分成8個區域，有3名業務員分區域協助分銷商運作市場，實行“一區一車一目標”，即一個區域內企業借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運作產品的能力，製定一個銷售目標，到年底分銷商完成銷售目標，廂貨車所有權歸分銷商。

    經過當年運作，稻花窖的知名度和認知度得到一定提高，產品品質也得到消費者認可，培養出一批忠實客戶和消費者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯。自產品上市到年底。已有近500萬元的進賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價、克扣促銷費用；有的分銷商多品牌占有，對產品的忠誠度低，不願推廣新產品等。

    跨過二批做終端，因為做終端所以丟終端

    通過到周邊地區參觀學習以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結合去年城區市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業直營終端，走“終端直營”之路，於是，企業2010年對全縣市場5000多家終端采用直營模式：

    1.城區直營終端不變。業務人數與負責範圍不變。

    2.鄉鎮市場取消所有分銷商，企業直營終端，按照“定點、定時、定人、定線”原則，重新劃分區域，添人加車，走企業直營終端之路，對鄉鎮市場進行精耕細作，即8名業務員配8輛車，直接負責鄉鎮市場。

    3.走“終端製勝”之路，全麵出擊，早一天直控終端網點，早一天實現利潤最大化。鄉鎮市場沒有分銷商，鄉鎮批發拿貨價和終端一樣。

    備注：本企業沒有市場部。

    然而，經過多半年如火如荼的市場運作，企業卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費用嚴重超標，鄉鎮銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題？還是鄉鎮市場根本就不該走“終端直營”這條路？帶著種種疑問，企業派專人走訪鄉鎮市場。調查結果用企業老總的一句話概括就是：“我們是因為做終端所以丟終端。”為什會出現這種狀況呢？

    盲目模仿，進入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

    1.盲目的模仿。

    跨國公司和很多國內大企業在實際銷售工作中，形成了非常好的企業經驗。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪後及時總結，及時提高。很多中小企業也會要求業務員按照標準進行終端拜訪，然而，絕大多數業務員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個哈哈就算完事。如稻花窖的一名業務員，隻是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業務員扭頭就走。

    另外，大企業有品牌力、資金實力和強大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區，因為市區終端集中，配送成本低，經濟發達，銷量大，而中小企業不具備強大的品牌號召力，資金實力、銷量和利潤有限，麵對的又是店麵分散、經濟落後、交通閉塞的農村市場，效果可想而知。

    2，錯誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

    企業隻看到鄉鎮二批的缺點，卻沒有充分利用二批的優勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉鎮二批進貨價和終端一樣。沒有坎級利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農村市場的終端店願意和當地批發商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產品可以調換或退貨。還有，二批針對終端銷售的產品比較齊全，如洗衣粉、方便麵，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個電話就可一站式購齊。由於企業隻有單一的產品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當然不願意跟企業直接合作。以上原因導致終端鋪貨率和銷量下降。

    3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

    直營終端可以實現企業利潤最大化，卻有高額配送費用。由於該縣農村市場終端店數量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業直營終端費用居高不下。企業按照“四定”原則對終端進行維護，在這個周期去拜訪的時候，終端店還有一箱貨，沒有多餘的資金，就沒有進貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經斷貨，給二批打電話，由於沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價位的競品。給企業業務員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。於是，終端鋪貨率和銷量當然下降。