營銷進行時

    作者：杜海清

    稻盛和夫曾經說過：“如果一家企業不經曆3次以上的經濟危機，就算不上真正的成熟。”近年，富士膠片控股株式會社先後成功進行了數次轉型，總是能在危機中化險為夷，實現“驚險一跳”，找到新的發展契機。

    首次轉型：傳統卷片商的“數碼化生存”

    2005年10月，富士膠片在中國的投資企業——蘇州富士膠片映像公司舉行公司創建10周年儀式。在這次儀式上，富士膠片控股株式會社社長、全球總裁兼CEO古森重隆當即宣布：“公司數碼相機生產重心將從日本向中國轉移，今後富士計劃年產650萬台數碼相機中，其中2/3來自中國；蘇州富士將取代日本仙台工廠，成為富士數碼相機全球最大的生產基地。”

    這些公司全和傳統膠卷無關，而且分處於不同行業，但它們又都有一個共同點——數碼化。此時，人們已能清晰地感覺到，富士，已不再是人們印象中的綠盒膠卷，而是數碼產品的先行者。

    富士對於中國人而言並不陌生。在中國膠卷市場上，富士曾經是膠卷和照片的代名詞。其在中國市場的份額最高曾超過60％。1998年，柯達與中國政府達成了“全行業合資計劃”，即行業所稱的“98協議”，根據該計劃，中國承諾：在今後的3年內，不允許其他外資進入中國的感光材料行業。“除樂凱之外，分別位於廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅紛紛與柯達合資。中國還承諾上海，天津，沈陽另外三家企業在合資公司3年基建期內不與其他任何外商合資，柯達為此向中方支付資產轉讓和經濟補償費3.75億美元。”在這份前所未有的“排他性協議”之後，競爭格局便發生了根本的逆轉，富士膠片不得不逐漸退出中國市場。到2001年，柯達在中國的膠卷市場占有率遠遠超過富士，中國成為柯達全球第二大市場。

    “塞翁失馬，焉知非福”，雖然富士失去中國市場的處境。但這也迫使富士膠片痛定思痛，實現數碼化的產業轉型。富士膠片控股常務董事古森社長提出了“第2次創業”的口號，投入超過2000億日元的資金，對公司產品結構進行重大改革，積極向數碼轉型，為了實現這一目標：一方麵，對公司進行徹底改革，開拓新興市場，另一方麵，集中經營資源促進成長型事業的發展，強化並購和聯盟。其中包括調整國內外工廠的生產設備，與攝影感光材料業務相關的1.5萬名員工，通過重新配置等方式縮減到1萬人。

    古森社長認為，富士之所以能夠向數碼成功轉型，主要得益於以下幾點：“首先，數碼技術開始大規模引用，公司的組織結構必須進行變革，以適應新的產業革命：其次，合並相關業務，富士膠片、富士能和富士施樂等公司三劍合璧，力促轉型：再次，在新事業的開發體製上進行調整和加強，形成整個公司的企業文化和組織氛圍；最後，激發員工最大的潛能來積極能動地發展事業。”

    積極轉型的結果是，富士膠卷在激烈的變革中站穩了腳跟，銷售收入一舉超過柯達。

    二次轉型：液晶市場風生水起

    隨著數碼技術的成熟，數碼相機的市場也日趨，飽和，利潤空間也逐漸萎縮。

    事實上，富士數碼產品的情況也經曆了一波三折。最初，因為最早轉型，富士在市場上取得了先發優勢。1998年，富士膠片向市場推出了首款數碼相機產品，在當時還處於黎明期的日本數碼相機市場上，富士膠片的產品占據了頭把交椅。據調查：1 999年富士膠片在日本的數碼相機市場份額為28.4％，即使到了2001年，也領先於第二位的奧林巴斯近5個百分點。但是，當技術力量和品牌優勢都十分強大的老牌企業，如佳能、尼康、鬆下紛紛涉足這個領域時，富士膠片的市場份額被大量蠶食。另外一個重要原因是：富士對自有技術情有獨鍾，忽視了自身產品與市場的兼容性，從而失去了消費者的青睞。

    在這樣的背景下。2006年度，富士膠片控股又進行了第二次轉型：進一步縮小傳統的膠卷業務領域，將經營重點向液晶材料等非終端消費類產品轉移。

    其實，早在2000年左右，液晶彩電和等離子彩電爭奪平板彩電市場霸權的時候，富士膠片已經看準了液晶彩電的發展前景，儲備力量開發與自有技術密切相關的液晶配件。