——如何安置“掉隊”元老

    中國管理評論

    作者：王 玉 李 剛 安 妮

    元老，古時稱天子的老臣，現在也可以指企業的“開朝元老”。

    元老曾在企業成立初期，在極其惡劣的環境下，艱苦創業，勇挑重擔，為企業做出重大貢獻。

    然而，隨著企業的發展壯大，外部環境以及內部結構的變化，很多元老自身的素質已經無法跟上企業發展的步伐，有些企業甚至因此而發生重大問題。

    如何對待這些“開朝元老”？

    是顧念舊情、暫作觀望，還是勇敢調整、讓昔日的夥伴退居二線？

    【情景案例】

    作者：安妮　MBA、盛元博韜詢公司高級管理詢師、擅長組織與人力資源管理詢

    學術指導：李剛博士　公司病毒管理之父、盛元博韜詢公司首席詢官、戰略與績效改善專家、DBA

    “華總，昨天的生產線停車事故原因已經查明，主要是由於機電車間沒有及時對關鍵設備進行維修，生產線疲勞運行造成設備損壞。”華泰集團總裁辦主任馬軍向總裁華英先生報告道。

    “負責生產的李副總有什意見？”華英問。

    “李強副總認為，生產調度主任張勇應對這次事故負主要責任，他擅自修改了生產線定期維修計劃，沒有按時計劃組織生產線檢修。”馬軍答道。

    華英站起來說：“張勇？他可是生產係統的老人，怎會出現這類問題？”

    “是的，如果這幾位老的管理人員再不調整的話，李副總以後的工作很難開展。”馬軍幫助分析道。

    “事情估計不會嚴重到這種地步，請你通知李副總下午兩點鍾來一下，我向他了解一下具體情況。”華英安排道。

    生產困境

    剛剛結束生產業務例會的李強，接到馬軍的電話通知，結束通話後，他打開辦公電腦，開始匯集近期生產係統在組織管理方麵出現的一係列問題。

    作為主管華泰集團生產管理的副總裁，李強是剛剛空降到華泰4個多月的高級經理人，來華泰前他是一家大型國有企業的生產經營副總經理，受朋友之邀加盟在本地區較有影響的民營企業華泰集團。

    接手華泰的生產管理工作後，經過對華泰各生產分廠或車間的調查了解，發現華泰的生產管理極其薄弱，生產工藝標準，設備運行管理標準和產品檢驗標準幾近空白；生產一線的員工既缺乏標準的操作培訓，又不能按設備運行標準定期開展生產設備的保養與維護，造成生產線時常因為某一台設備故障而停車，給企業造成不必要的經濟損失。

    以上問題暴露出華泰集團各級生產管理人員專業素質的不足，大部分管理人員是從生產車間的員工中選拔產生的，他們大多數人文化水平低，年齡偏大，缺乏現代生產管理知識，僅憑借經驗維護生產線的剛性運轉。管理人員更多時間是在充當救火隊員的角色，頭痛醫頭，腳痛醫腳。

    “這支隊伍需要改造，不然的話，很難擺脫目前的生產困境。”李強整理出一份下午談話的綱要，他希望下午與總裁華英進行一次深度溝通。

    事件分析

    14：00，李強在總裁秘書飛雪的陪同下，來到華英的總裁辦公室。

    兩人寒暄過後，李強說：“華總，關於這次生產事故我也有責任，我請求集團給我處分。”

    “李總請不要誤會，關於事故處理，屬於你的職權範圍，我一定不會插手的。這次請你來。不是為了遍究責任，而是希望與你溝通生產係統存在的問題，幫助你改善生產管理工作。”華英坦言道。