——自有品牌電子商務之路

    關注中國市場環境

    作者：王稀達

    電子商務發展至今，平台級的博弈基本已塵埃落定，而網上品牌的B2C之路則剛剛開始。筆者試圖勾勒出一個較為明確的發展輪廓，希望對正在做和正準備做自有品牌B2C的朋友有所幫助。

    一、為何走B2C模式的網上品牌可以成功？

    任何一件事，如若成功，必然首先勢到，而如今的自有品牌B2C，時機剛剛成熟。

    （一）國內市場消費升級，需求多元化，有剛性需求

    眾所周知，國內消費品市場正引來新一輪的需求升級，消費總量顯著提升，消費需求明顯多元化，從簡單的功能性消費向情感性消費轉型，客觀上需要更多的“ZARA”化（反應更快，款更多，量更少）的品牌。而傳統品牌以“銷量+返點”雙核驅動的分銷體係＆流水倒扣的零售地產模式為主要特征的渠道體係，沒有任何製度安排和利益驅動確保品牌能夠有效了解目標客群差異化甚至是南轅北轍的需求，更不用說提煉出其中可規模化的元素，融入產品設計＆品牌形象快速傳播進入消費者的心智，並優化供應鏈來提供這些商品，最終快速試錯修正需求形成有效體內外循環。從這個角度來看。消費品牌的B2C化是無可阻擋的必然趨勢。而以電子商務形式存在的B2C，作為藍海，自然是一個較好的選擇。

    （二）外貿頹勢，集體轉型的曆史性機遇：上遊優質製造資源供過於求，向上整合供應鏈的難度和成本不高

    毫無疑問，中國龐大的出口規模，衝擊了國外低端製造業的同時，也擠壓了自己的合理生存空間。麵臨需求縮水，成本高起的外貿製造業，必將集體轉型，要衝擊高端，要轉內銷，要賣掉轉行，真正能夠貫穿設計——製造——分銷——零售四大環節的微乎其微，而轉內銷，看上去似乎是風險最小的一種。考慮到中國也從來不缺消費品設計資源，供過於求的行業背景，決定了在未來35年內，網上品牌向上整合設計和製造資源，向下借B2C整合分銷和零售是一條外部環境相當不錯的成功之路。

    （三）電子商務目標客群正從邊緣人群的邊緣消費，成長為主流人群的主流消費；從絕對的價格敏感，到開始注重品質與服務，客觀上品牌成長的消費者土壤已然隱現

    品牌最大的價值在於產品的附加值，而附加值的變現，有賴於注重品質與服務的客群規模的成長。在2009年之前，“淘寶化”的電子商務大環境下，低價，幾乎是唯一的消費訴求，而Masa-Maso年度500％的成長，宣告了主流人群開始規模化地進入網購市場。可以想象，電子商務1％不到的社會消費品零售總額，在未來日益主流化的客群結構下，成長空間巨大。分電子商務增量蛋糕，肯定比傳統渠道虎口奪食要容易得多，能夠為相對弱小的新創品牌贏得寶貴的戰略成長空間。

    （四）網絡平台的寡頭競爭特征凸顯，同質化競爭嚴重，迫切需要好貨來形成差異化競爭

    從淘寶商城，到百度有啊，再到樂酷天和QQ商城，如果算上已經和即將開放API的當當，卓越和京東，可供網上品牌入住的大規模B2C平台就達到了7家，相比美國僅有Amazon一家沒的可選，在未來35年，可以想象，隻要手中有好貨，幾乎可以確定這些平台甚至會貼錢貼流量來幫你推廣。競爭期對任何平台而言，交易量一定是核心KPI，除了互倒造假，大力補貼好貨是最現實的選擇。手中有貨，心中不慌，安坐家中，借勢成長，如此好事，何樂而不為？當然，窗口期不會很長，短則3年，最長5年，錯過了，也就錯過了。

    二、選擇怎樣的品類做網上品牌容易成功？

    幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，品牌選擇切入市場的商品亦如是：商品的選擇，很大程度上決定了未來的營銷模式和財務結構，不可謂不重要。需知即使在號稱萬物可賣的淘寶，也還是有不少品類受限於各種門檻與困難上不了規模。品牌如果上不了規模，做的再深，風險亦不小，大而不倒，實為真諦。

    （一）品類

    如果大家看過2009年美國B2C的品類TOP20，就會驚訝地發現，市場份額和2009年增長率雙料TOP10的是百貨、3C、服裝服飾、運動用品、辦公用品。除了辦公用品這個美國國情特例，幾乎與中國電子商務的網上品類發展完全吻合，這其中，不難發現一些客觀規律：

    1　清一色的大眾品類，都是生活必需品（運動品對美國人是必需，對國人不是）。

    2　品類有核心產品且產品線長，有足夠的市場空間提升規模。

    3　重複購買率高，最長也不會超過3個月。

    4　沒有購買心理門檻（如化妝品）。

    5　是否標準品似乎不是那特別重要。

    （二）定位

    消費品品牌定位的核心是定目標客群及其需求，顯然從剛性需求的核心品類的核心商品開始，是相對比較安全的做法。這也是凡客為何從襯衫，T恤起步，麥包包從通勤女包起步的原因。無論男女，絕大部分人都是要上班的，男生上班，總是要穿襯衫或者T恤，女生總是要挎包的。

    （三）競爭對手

    競爭對手的存在似乎是雙刃劍：顯然，在品牌創立初期，就麵對紅海的強大競爭對手，肯定不是什好事。但若該對手沒有線上存在，且線下加價率特別高+體型龐大轉型不易，憑借線上的效率和成本優勢打性價比彎道超車是非常不錯的“模仿+超越”策略，頗有些不少高科技企業“進口替代”的味道。

    （四）市場環境

    該品類市場上不能存在大量的水，假，仿商品，市場亂了，消費者就怕了：消費者一怕，行業就慘了。看看奶粉吧，先有三鹿，後有聖元，再窮也不敢買國產奶粉了。當然，如果該自有品牌堅持獨立B2C+大平台入住自行發貨的策略，把渠道控製在自己手，如能確保商品性價比超高，亦可能實現所謂大亂大治，全場通吃，不過風險太大，要全部，要全不，在高速成長的行業中，實非良選。