“家紡大王”多元化為何落敗

    言論

    作者：王吉鵬

    前段時間，孚日集團賤賣旗下光伏資產，重回家紡主業。對此，管理詢界一片嘩然，很多人批評“家紡大王”孫日貴進軍光伏產業，開啟孚日集團多元化之旅的匆忙之舉，進而否定了企業進行多元化發展的這一戰略路徑的正確性與可行性。作為一個實證管理理論的研究者和實踐者，下麵闡述了我對企業多元化戰略發展路徑的不同看法，僅供大家參考和分享。

    為便於分析，先簡要回顧一下孚日集團的多元化發展曆程：

    孚日集團成立於1987年，是一家具有世界領先水平的家用紡織品生產企業，經過近三十年的發展，其業務規模已經做到了極致，自1999年以來其出口額一直蟬聯全國家紡行業第一，尤其是其生產的毛巾在日本市場占有率超過40%，在歐美市場占有率達到20%左右。2006年後，國內紡織業的“冬天”來臨，人民幣大幅升值、勞動力成本飆升、出口退稅一降再降、環保壓力日益加大，紡織行業幾乎整體陷進虧損“泥潭”，不能自拔。

    為尋求發展，集團開始多元化發展，挺進附加值高的朝陽行業。經過多方考察，進入光伏產業，成立孚日光伏有限公司。孚日光伏投產後的前三年，為集團帶來了較為豐厚的利潤。但2012年，國內產能激增，國際競爭環境惡化，全球光伏市場供需發生逆轉，導致“家紡大王”的轉型麵臨著一無利潤、二無市場、三無希望的空前困境，最終收縮投資，大量裁員，同時集團還計提了2.3億元的資產減值損失。

    其實，企業的產業規模達到一定市場份額後，可以考慮實施多元化戰略，從產業集團走向產業投資集團或投資集團。這一戰略路徑具有可行性和正確性，例如聯想控股。