商業模式的實戰應用

    高管商學院

    作者：拉姆·查蘭

    他山之石，可以攻玉。在著手製定自身的商業模式之前，不妨參考他人的實際應用，從中吸取經驗教訓。下麵我們將介紹如何應用商業模式，以及如何通過商業模式深入了解持續變化的外部環境及企業經營狀況。以下兩個案例是我們的親身經曆。

    揭秘虧損根源

    2003年秋，我們見到了某消費品事業部的負責人，在此姑且稱他為理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20個品牌之一，其主要銷售渠道是諸如沃爾瑪之類的大型超市連鎖。但在過去15年中，其行業地位一落千丈。雖然銷售額規模尚可，但幾乎沒有盈利，現金流長期入不敷出，市場份額也在不斷下降。過去10年，該部門已經走馬燈似地換了三任領導，他們都希望通過自己的專長力挽狂瀾，帶領本部門走出困境。但事與願違，經營結果依然十分慘淡。其中一位精通營銷，認為解決之道在於不斷推出新產品；另一位擅長廣告，認為應當調整廣告策略、更換廣告公司；最近的這位則是成本高手，認為唯一的出路在於成本控製，必須大批關閉工廠、全麵削減成本。然而他們的努力都沒有改善部門業績，很快被一一辭退，致使該部門陷入極度混亂之中，成為公司沉重的負擔。

    這時理查德臨危受命。加入該部門之前，他負責公司另一個消費品業務，並成功將其打造為全球領先的知名品牌。與三位前任不同，他以商業模式為有力工具，全麵分析了本部門業務經營的現實條件及盈利狀況。他很快發現，財務狀況已經嚴重惡化，銀行可能終止信貸支持，也就是說財務危機隨時可能發生。

    難道真的沒有希望了嗎？公司前十大客戶占銷售總額的80%。為了分析外部環境，理查德與這十大客戶一一麵談。諸如沃爾瑪這樣的客戶都明確表示，他們看重其品牌價值，並希望該品牌恢複生機。

    理查德現在要做的就是充分了解並深入分析競爭對手究竟是如何另辟蹊徑、實現盈利的。於是他找出兩家市場份額不斷增長的競爭對手，要求財務主管認真分析兩家公司的商業模式。但財務主管隻懂財務不懂業務，無奈之下，理查德隻能親自挑選了幾位下屬，要求他們收集競爭對手信息，客觀誠實地進行分析。

    分析結果一目了然，理查德終於發現了自己與兩大競爭對手之間的現實差距。

    有一個結果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告訴我們：“看到如此之大的差距，我簡直驚呆了。更何況，我們的產品單價還比別人高。”在進一步分析中，他發現自己的成本結構與競爭對手相去甚遠。競爭對手的製造及包裝成本遠低於自己，但廣告投入則數倍於自己，難怪對手產品的貨架位置及麵積都遠優於自己。銷售額增長、市場份額擴大以及品牌知名度提升也就隨之而來了。

    廣告支出、貨架麵積、品牌提升以及收入增長之間存在很強的相互聯係及因果關係，而理查德的前任對此渾然不覺。他隻是盲目地削減一切可能削減的成本，其中也包括廣告支出，但從沒認真想過某一要素的成本削減對於商業模式中其他部分可能產生的影響。盲目的成本控製導致了兩個問題：一是廣告支出削減直接導致市場份額下滑；二是一刀切式的削減成本，恰恰造成了成本居高不下。這一點不是那顯而易見，但稍加思考就不難理解。市場份額下滑，零售商必然會減少該品牌的貨架麵積。要想維持原有麵積，方法隻有一個，即給零售商更大的折扣。

    理查德說：“很顯然，我們的成本結構及費用比例極不合理，這樣下去我們是沒有希望的。”為了分析毛利水平為何如此低下，理查德把關注的焦點放在了企業經營上，也就是商業模式的第三大要素。從中他發現了很多生產效率、原料成本以及包裝費用等方麵的問題。此外，他還發現產品單品數量太多，而同一大類下的大量單品實則差別不大。

    砍掉多餘單品並不困難，但管理團隊優化卻是個大問題。他果斷邀請了在產品設計及包裝方麵富有創造力的經理人，幫助解決成本問題。他們很快就找到了在不影響客戶關注的質量要求的前提下，大幅降低產品成本的好辦法。

    他還邀請了敢於創新的經理人，幫助解決營銷問題。他們很快就決定集中優勢兵力，以銷量大的熱門單品為突破口。他們沒有另起爐灶，而是在原有廣告策略基礎上稍加改良，設計出更為高效的媒體投放方案。此前的媒體投放主要集中於全國電視廣告，而且投放力度忽高忽低，推廣主題也時常更換。新的方案則截然不同：先是削減了全國電視廣告投放，然後將廣告資源集中在本地推廣上，比如與沃爾瑪等大型連鎖超市展開合作、加大平麵媒體廣告投入，以及加強優惠券促銷力度等。

    在我們和理查德深入探討之前，他剛剛與銀行開完會。此前，銀行幾乎已經對其部門喪失了信心與耐心。在會上，理查德與銀行分享了基於商業模式的分析結果，並詳細介紹了下一步的工作規劃，即如何在未來兩年內，重新奪回市場領導地位，實現盈利並改善現金流。聽完理查德這一番細致分析、詳細規劃以及未來展望，銀行的態度發生了180度的大轉彎，他們承諾提供大額資金支持，幫助公司重振往日雄風。

    理查德的商業模式

    外部環境：競爭對手盈利豐厚且市場份額不斷提升。公司品牌仍深受消費者青睞，零售商願意幫助其走出困境。

    財務目標：毛利率遠低於競爭對手，現金流持續入不敷出。

    企業經營：曾嚐試通過推出新產品、改變廣告策略以及全麵降低成本，改善經營狀況，但最終都無濟於事。

    循環往複、動態調整：外部環境分析，尤其是競爭對手商業模式分析，揭示了自身與競爭對手之間巨大的利潤差距及其根本原因。為了扭轉頹勢，理查德對企業經營進行了大膽改革，其中包括減少產品品種、降低產品製造及包裝成本、加大廣告投入；並進行了必要的人事調整，讓那些在產品設計、包裝以及營銷方麵敢於創新的優秀人才擔任關鍵領導崗位。

    事實勝於雄辯

    2000年，邁克爾·威斯布倫被任命為荷蘭皇家航空公司（KLM）運輸部門負責人。他在職業生涯早期，曾在該部門工作過，之後曾效力於KLM多個其他業務部門。此前的部門領導團隊非常熱衷於各種業務新概念，還長期聘用了詢公司。據他們預計，其戰略規劃一旦實施，就能改變整個行業的遊戲規則和競爭格局。他們對未來趨勢有著準確的判斷，即各大跨國公司會加強全球的銷售網絡及供應鏈建設。KLM希望通過實施新戰略一舉成為該領域的領軍企業。

    為此，KLM進行了重新定位，把原來的點對點航空貨運服務，改為必須依托尖端信息係統及豐富物流經驗的“從裝貨到卸貨的無縫物流”服務。無論客戶要運的是藥品、電器、動物還是鮮花，KLM都願意提供全程物流解決方案；而且業務範圍要橫跨歐洲、北美、亞洲、南美。為此，KLM專門招聘了專業人士細化落實上述發展戰略，並已開始大量投資建設物流信息係統以及其他相關要素，試圖把戰略構想變成業務現實。

    但是，威斯布倫對這樣的商業模式深感懷疑。當分析商業模式的第二大要素財務目標時，他發現部門銷售額多年停滯不前，企業盈利微乎其微，現金流一直入不敷出，而且投資收益率也接近為零。此時推進一個耗資巨大且前途未卜的新戰略，完全是癡人說夢。

    更糟的是，外部環境分析顯示出該商業模式的致命傷，即想象中的市場需求根本不存在。一體化物流服務市場已被聯邦快遞及UPS等行業巨頭占據多年，幾乎沒有客戶期望航空公司提供類似的服務。即便KLM能提供，客戶也未必會用，該戰略製定者們所構想的貨運市場的結構性轉變無異於天方夜譚。

    即使外部條件全部具備，企業自身也無法達到新戰略的要求。新戰略需要一個服務導向型、各部門緊密合作的組織體係，實現嚴謹高效的物流管理，但KLM貨運部門非常分散，而且彼此之間幾乎沒有協調機製。

    威斯布倫說：“總而言之，原先構想的戰略規劃明顯脫離了市場及企業的實際情況，其商業模式各要素之間根本不能相互匹配。”其實，航空貨運行業的整體盈利水平頗為誘人。那KLM為什不聚焦核心業務、提高盈利能力呢？此時商業模式不僅是戰略工具，也成了贏得組織支持的有力武器。他說：“事實勝於雄辯。商業模式簡明扼要地把各種問題呈現出來，極具震撼力。所有人都一目了然：除了變革，別無選擇。”

    那具體怎做呢？威斯布倫從商業模式的第二個要素—財務目標入手，製定了未來兩年明確具體的季度業績目標。為確保目標達成，他又著眼於商業模式的第三個要素—企業經營，果斷推行了變革，關鍵在於人員調整、組織優化以及業務流程改造。