傳統媒體在“全媒體”浪潮下的困境及出路

    媒介經營

    作者：張賀

    摘 要：麵對“利潤下滑”與“網絡分眾”的危機，傳統媒體先後進行了兩次轉型，但效果都差強人意。現階段的“全媒體”變革，在資源條件、新聞生產層麵以及人才培養層麵均存在比較嚴重的問題。鑒於此，本文提出了一個新的“轉機”，即由“傳統媒體中心製”轉變為“新媒體中心製”，這將是今後“傳統媒體”在“全媒體”浪潮下的生存之路。

    關鍵詞：傳統媒體；全媒體；轉型

    中圖分類號：G211 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2015）01-0073-04

    一、道路探索：重壓之下的傳統媒體無奈轉型

    屬於報紙的輝煌時代早已過去，如今唯一的現實就是，報業正麵臨著“利潤下滑”與“網絡分眾”的雙重夾擊。一方麵，從2009年開始，國內新聞紙的價格逐步上調，導致報紙成本加大、印刷量萎縮，而零售價更是不斷上漲。

    相反，受眾從其它渠道獲取信息的代價卻越來越低，報業的利潤更多不是從廣告商口袋賺來的，而是報業集團多元化投資的結果；另一方麵，新聞門戶網站在技術上占有“絕對優勢”，發布及時、互動性強，大量蠶食著傳統報紙的讀者群。根據2008年CTR（中國最大的市場資訊與研究分析服務商）對“國民媒介接觸習慣”的統計，互聯網已超越報紙，成為民眾獲取信息的第二大渠道（第一名是電視）。

    麵對困境，報業集團紛紛探索出路。2006年，新聞出版總署發布了《全國報紙出版業“十一五”發展綱要》，同時啟動了傳統報業向數字報業轉型的“數字報業實驗室”計劃。同一時期，一大批由傳統報業創辦的新聞網站、電子版、“有聲報紙”紛紛出爐。但遺憾的是，“有聲報紙”如曇花一現便失去活力，免費的電子版反而消解了紙質版用戶，從而淪為了其它商業門戶網站的“嫁衣”。傳統媒體的新聞網站更像迷失的羔羊，始終找不到自己的盈利的道路。學者陳國權指出“從報業開始擁抱新媒體到現在，大部分報業所做的與新媒體相關的舉動都是以加速紙媒的衰退為代價的。”

    從2004年開始的這次數字化轉型，既削弱了報紙主營業務的競爭力，又使傳統媒體駝上了一個沉重的“吸金袋”，導致報業的“規模不斷在擴大，而利潤卻在萎縮”也有一部分傳媒集團的老板解嘲地稱之為“交學費”，目的是積累經驗，應對互聯網危機。總之，報業並沒有找到解決當前困境的辦法，盈利的途徑依舊渺茫。

    自2008年開始，一個新的概念——“全媒體”，再次攪動了傳媒業這灘死水，加之國外成功典型的出現，進一步刺激了我國媒體的新一輪轉型。

    確切的說，國外並沒有普遍使用“全媒體”這一概念，與之對應的是英文“omnimedia”一詞，其前綴“omni”表示全方位的意思。

    根據學者羅鑫的考證，omnimedia特指美國的“瑪莎-斯圖爾特生活全媒體公司”，該公司是美國當時最有名的家政公司之一，它通過旗下的“全媒體”傳播自身的家政服務和產品，其媒體涵蓋了雜誌、書籍、電視、報紙、廣播、網站等全部形式。

    西方更多是采用了“媒體融合”的概念，即media convergence。從時間上來說，“全媒體”一詞的出現要晚於“媒體融合”，因此“全媒體”實際上是對之前出現的各種媒體形式的一次總結，即“合”的層麵，它之後的發展趨勢必將向著“融”的層麵發展。

    國內傳媒業最初對於“全媒體”的理解僅限於傳播渠道的角度，不少媒介集團出於“經營戰略”的思維，企圖大包大攬，將所有的新、老媒體形態全部囊括，認為這就是“全媒體”。最具代表性的是中文在線的總裁童之磊在2009年的發言：“全媒體出版就是同一個內容，同時發布在紙質媒體、互聯網、手機和手持閱讀器等媒體上。即利用各種媒體和各種渠道發行閱讀產品，同時盡可能覆蓋所有讀者。”

    這一階段，大多數媒介集團已完成了“全媒體”的第一個層麵要求——“聚合”，即對於各種傳播渠道的全麵覆蓋，但還是停留在“用新技術複製舊產品”的程度，離“全媒體”更深層次的要求——“融合”還相距甚遠。

    從實踐的角度看，到2009年，我國報業集團數量已達到54家，幾乎每一家都已提出了與“全媒體”相關的概念。這，列舉了一些國內外運營的比較成功的全媒體集團。大體上，它們都建成了全媒體數字采編平台，該平台能夠完成“全媒體”在聚合層麵上的功能，即“一次采集，多渠道發布”。

    全媒體新聞中心的編輯通過對數字采編平台中的素材分類，按照不同的媒介形態來做最適合的處理，目的是使同一條新聞的報道點更加多元化、廣泛化。創造更高的信息價值增長空間。相較於早前數字化轉型中的報網融合、台網融合，“全媒體”在內容生產與管理上有著兩個明顯的變化。

    一是橫向打破了同一集團內部各子媒之間的壁壘，構建起一個全媒體新聞采編團隊（也有的稱為超級編輯室），有效的壓縮了各個子媒重複性采訪的成本；

    二是縱向整合了信息采集、內容生產、渠道發布、客戶營銷，組織管理這五塊，實現了全流程的動態鉤連，更加便於集團高層掌握媒體運營情況，從而做出及時的戰略化調整。

    再次，各子媒之間共享新聞信息，參與選題策劃，相互支援報道，從以往的“競爭”逐漸走向“競合”，部分程度的聚攏了媒體的向心力。

    最後，數字化平台建設也順應了當前“大數據”的潮流，實現對讀者需求的前瞻性預測，為廣告商提供可靠的分析性數據。

    二、危機凸顯：現階段“全媒體”變革中存在的問題

    （一）部分媒體自身缺乏資源、實力，卻心念“全媒體”盛景

    南方報係的範以錦認為：“全媒體”實際上走的是一種範圍經濟的路線，通過發揮資源的協同效應從而降低運營成本，實現對有形資源的多次利用。如果僅從節省成本的角度來看，“全媒體”的確能夠挽救漸入頹勢的傳統媒體，但實際上，“全”字的背後卻暗含著對於“財力”、“人力”的更高門檻要求。所謂的“範圍經濟”是建立在“規模經濟”的基礎之上，這就表現在，想要涉足全媒體領域就必須要有大量的起步資金作為後盾，然後再來談“節省”以及“盈利”的問題。

    然而，即使是自身資源能力不足，仍有不少地方性媒體渴望“染指”這種模式，他們似乎抱定“隻要做大就一定能夠做強”的信念，開始了所謂的轉型。四川自貢市榮縣於2011年9月正式成立全媒體中心，這是四川省的第一個縣級媒體轉型的案例。