黃江吉則強調了做出好產品的時間精力的巨大投入

    大家都低估了做好產品的難度，做好一個產品其實很不容易。把東西做得可用，這個很多人都能做到，但是把它做到非常好用，而且用起來又非常有滿足感，這個是非常難做的。這基本上是靠不斷地去摳細節，大家都認為已經做到足夠好的前提下還是繼續挑剔自己的產品，有這樣的態度去做產品的細節，才有可能把那個產品做好。我們覺得打磨產品的時間有可能占到70，一開始把它搭出一個框架才占2030。在真正打磨後麵的細節時，還要引入用戶幫我們改善產品，要拿到他們的反饋。我們總是說大數據，其實真正的大數據來自用戶，有時候用戶的反饋就已經是大數據了。總之，做出好產品第一個複雜的地方就在於做好產品細節。

    iui是持續投入時間精力打磨和提升產品細節的典範，李偉星回顧了iui每周迭代更新的曆史

    iui每周更新真的是曆史很悠久，從iui剛剛開始做的時候，它的開發基調就定了，肯定是通過互聯網的方式不斷更新，隻是一開始沒有說每周更新什的。我們做了一段時間發現，其實我們有機會比較迅速地更新，能夠快速得到反饋。我們當時參考了別的互聯網產品，比如oge，它沒有周的概念，就是不斷更新。我們從技術上評估了一下，覺得快速更新是可行的，接下來就是我們自己的工程質量把握問題了，所以我們就給自己定了一個目標，說要每周更新。從iui的第一版開始，2010年8月，就每周更新。

    小米是中國第一家用互聯網方式做大型軟件的科技公司。幾個公司創始人都是軟件背景，所以他們是以軟件的思路思考手機的事情。a可以做到每周、每天迭代，做殺毒軟件也可以每天做病毒庫更新。後來他們就挑戰操作係統的每周迭代。

    現在iui有極少數發燒友在用的體驗版，以及有幾百萬人在用的開發版。體驗版非常不穩定，但是能看到最新的功能。我們每周五發布的是上周五在體驗版相對穩定下來的功能，有可能是一個月前做的，但是它一直不穩定，等到它穩定了才把它拉到開發版去。多弄一個體驗版，工程開發的工作量相應增加了一點，但是綜合來看，還是合算的，不然開發版更新的穩定性保證不了，修複就成問題了。

    我們每周五發出去一個新版本，用戶周末用了兩天，然後下周一現在是周二，發個投票活動，用戶投票支持哪些新功能。用戶投完票之後，就是我們工程師內部自娛自樂的時候，這個功能用戶喜歡了，我們內部發個爆米花獎，活躍一下氣氛，同時把用戶跟工程師的互動著重地在團隊內渲染一下，讓工程師們感受到用戶給他們帶來的喜悅，我覺得這個很重要。

    做出好產品需要投入無數的人力、物力、財力，這也要求對產品做減法，畢竟公司的資源是有限的。

    “互聯網”時代要對渠道和推廣做減法

    黎萬強在一次訪談中說，小米的成功在於幾個老男人在正確的時間做了一件感興趣的事情“其實創業也沒有很複雜，隻要朝著正確的方向堅持下去就是了。小米就做了一件事情，堅持用2000元的價格做出高性價比的手機。”

    劉芹也認為性價比是小米的核心價值“做營銷很關鍵一點就是，你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言23秒把它說明白。如果你做不到，說明你沒有提煉清楚。像小米手機的核心價值是什，就是性價比。那個時候老跑分，就是強化性能認知。為什是1999元是性價比價格的承載。”

    小米一方麵投入巨大的人力、物力、財力，一方麵又要把價格做到極致，這個商業魔術是怎變出來的

    黎萬強從成本控製和盈利模式兩個角度分析小米的極致價格

    在數碼產品這個領域，發燒友認可的產品都代表好的品質，但除了小米的手機，比如我們看相機，你會發現發燒友喜歡的東西很好，但價格也都無比貴。但是小米把價格又攔腰砍一刀的時候大家就瘋了，東西超好又超便宜，這個沒人會拒絕，老百姓也不是傻瓜。

    為什在以前，超好的東西不能賣超便宜呢因為小米有一套完整的新打法。

    第一，我們認為手機不能靠硬件來賺錢，是靠後續業務來賺錢的，我覺得很自豪的事情是賣出去200萬套的毛絨玩具。所以我們敢於價格裸奔，如果沒有這樣的想法，你會想，為什不定2500元呢，多賺500元。對我們來說，成本價就行了，這是一個很重要的思路。

    第二，你要想保持競爭力，要把每個毛巾都要擰幹，比如把渠道費擰幹，渠道費用會占價格的1020，有時候黑一點點30，我們用互聯網直銷把渠道的費用擰幹。

    第三，就是把市場的費用擰幹，自己做自媒體。

    第四，控製運營成本，經常招能幹的人，並且給他長遠回報，不是短期回報。我們早期的工程師，他們在微軟、金山拿兩三萬、三四萬塊錢的工資的時候，來小米可能就一萬塊錢。

    從方方麵麵下手，每個毛巾都擰幹，我們的優勢不就出來了嗎

    所以很多時候外麵人講，小米做得好，粗看是營銷，細看是產品。我跟他們講，拿放大鏡看是商業模式。

    這個商業模式帶來超高性價比，超高性價比又帶來超級銷量，超級銷量幫助小米解決了無數企業很頭疼的供應鏈問題。

    雷軍曾在一次采訪中提到小米做手機遇到的供應鏈壓力

    “硬件創業公司初期都會受到非常大的供應鏈的困難和問題，小米的初期也遇到了同樣的困難，我記得三年前這個時候我們每天隻能供應一千部，真的每天被罵得要死，收了三十萬訂單，每天交付一千部，這真的把人整崩潰了。我覺得每家硬件創業公司在初期都有巨大的壓力，我希望大家都能挺過這個階段迎來規模化的一天。”

    劉芹認為，小米靠自己的商業模式把供應鏈的難度極大地降低了

    我們是小公司，雷軍找了一條循序漸進的路。那時候日本地震了，還有核輻射，雷軍地震之後還敢去日本找夏普談產能，這說明什其實談下供應商還是挺難的。但是以你的努力，你總是能說服一些人。雷軍當時一定要找一線的供應商，說服他們給一定的產能。大家可能被你一來二去的誠意打動，可能就說給你產能試一把吧。也許人家給你5萬部，你說一定要給我10萬部，很多供應商的心態是我答應你，但也許就給你準備3萬部。因為這多手機公司，每個人都吹牛說賣100萬部，最後都是萬部。我覺得小米是咬牙說10萬部，預售一下子變成35萬部，30萬部的時候不敢再賣了，幾分鍾之內就爆掉了。我覺得是我們這種顛覆性的模式震撼了供應鏈。雷軍那時候也講了口碑來自超預期，超預期第一點是管理預期，所以小米之所以一點一點地在釋放自己的價值，是有原因的。因此我們這個模式是建立很好的口碑，其實是讓用戶建立一個預期，然後超出這個預期。也超出了供應商的預期。

    言歸正傳，我們接下來就從成本和盈利兩個角度來細看小米的商業模式。

    小米的成本控製