產品是戰略，宣傳是戰術，戰術上我們實際上隻有一個核心做法，做第一。比如我們選擇新浪，他這個平台原來沒有做過，肯定要做第一。又比如在微博上賣手機，做微博商業化的第一單，我們比較強調這個點。我們會跟合作的平台協商好了，這個事件本身就有很大的傳播量和製高點。qq空間也是這樣的，也是第一，1500萬人搶購。微信支付我們也是第一單。微信推了消息，讓175億人看到了搶購活動，我們的微信帳號那天增加了三四百萬訂閱戶，微信支付則捆綁了180多萬用戶。這是共贏的活動。

    小米的“零消費”策略

    我們要真正讀懂小米的成本、價格模式，需要理論的視野。

    美國哈佛商學院著名教授克萊頓克斯坦森在其傑作創新者的解答中提出了破壞性新創新的實施路徑破壞性創新者不會去嚐試為現有的市場客戶更好的產品。他們更傾向於通過引入稍遜一籌的產品或服務來破壞和重新定義當前市場。但是，破壞性創新技術的好處在於簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這一點是顯而易見的。

    新市場破壞策略可以被稱為“零消費”策略，新市場破壞性產品本身從價格上來說就十分易於被接受，而且也很便於使用，因此，它們很輕鬆就創造了一代全新的使用人群。索尼公司和個人電腦公司合作生產的第一代便攜式晶體管收音機就是新市場破壞性創新產品，它們的客戶全都是新客戶這些客戶從未購買或使用過之前的產品和服務。佳能公司的桌麵複印機也是這樣一種新市場破壞性產品，人們能夠用這種複印機很便利地在辦公室一角自行複印，不用再跑到公司總部的高速複印機上讓專業技術人員代為操作了。當佳能公司使複印變得如此簡單之後，人們也開始複印更多的東西了。新市場破壞者們麵臨的挑戰不是要攻克市場領先者，而是如何使新的價值網絡擺脫“零消費”的狀態。

    小米進軍智能手機市場，不是直接和蘋果、三星爭搶高價智能，而是以高性價比使得幾千萬從未使用過智能手機的人群成為智能手機的新用戶，這是“零消費”策略的典型案例。

    小米不是像克斯坦森所說的簡單地做個“稍遜一籌”的產品。雷軍曾闡述小米在產品上先做“單點突破”，再做迭代更新的策略

    “大家看到我們這三年產品進步很快，如果一上來定一個巨高的標準，根本做不到，可能搞死了。上來我隻做了一個標準，就是全球速度最快，小米手機就是要快，我們隻抓一點，我們都兌現了，我們速度快。因為你創業的時候你要做好手機要求很多，你一上來就能做到做不到。所以要專注在一兩個點突破，小米的第一個突破點就是速度最快，配置最高，跟頂級供應商合作。最近兩年我們在抓做工，抓品質，抓設計，我覺得是一代一代迭代的，這就是小米走過來的路。”

    小米的產品升級曆程和成為全球第三大智能手機廠商的現實，頗為符合克斯坦森的另一論斷

    破壞性創新產品一旦在新市場或低端市場站穩腳跟，就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術進步的步伐總是遠遠超過客戶的實際使用能力，那那些當前“不夠成熟”的技術反而在通過改良後，最終恰好能切合更高級別客戶的實際需求。這樣一來，破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。對於想要創立新成長業務的創新者來說，這個區別十分重要。業內領頭羊往往能通過延續性創新來贏得市場，但是在破壞性創新的戰鬥中，勝者多是新手。

    小米的盈利模式

    小米是在做企業，不會沒有利潤目標，以成本價銷售手機的背後，自然有一套盈利模式。

    消費者買了小米手機，會利用其操作係統iui開發的各種功能去“主題風格”下載主題，去“遊戲中心”下載手遊，去“多看”看書，去“小米商城”購買各種小米品牌商品，還會通過“黃頁”和“小米生活”去吃喝玩樂。有了這多高黏性的內容和服務，小米未來會有源源不斷的收入和利潤。

    雷軍在2014年11月第七屆中國版權年會上發表演講，闡述了小米用超低價獲取海量用戶之後的盈利模式和具體案例

    “今年第三季度idc等三四家國際知名調查公司的數據表明，小米手機在中國市場的份額已經處在第一位，全球第三。

    “作為一個創業公司，三年前是零，在一個競爭極度激烈的市場麵，前麵有蘋果、三星，後麵有聯想、華為這些優秀的企業，一家剛剛創業的公司，從零起步在不到三年的時間，成為世界第三，這一點讓我自己也覺得無比自豪。

    “在這些數字的背後我想說什呢我想說的是小米所開創的這個模式的核心，實際上就是互聯網模式，用接近成本的定價，用硬件來架構平台的模式是可行的。我們預計今年大概會銷售6000萬部到7000萬部手機，我覺得我們明年有機會突破一億部。

    “如果我們能突破一億部的話，除了蘋果、三星之外，是全球第一家突破一億部的公司。當這個平台成型以後，我們的硬件將接近成本定價，麵的毛利非常低，如果有毛利的話也是靠大規模的生產製造來降低成本的。同時，整個公司要保持極高的運作項目才有機會盈利，這個盈利絕非是投資者投了那多美元想要達到的目的，所以，小米一定要堅定地走互聯網平台的道路。

    “如果要走平台，那用戶在這麵消費的是什呢是內容，是版權，所以在這一點上我就舉幾個小的例子。

    “第一，我們在幾年前就在做我們可能跟盛大文學走的路不一樣，我們做的是正式出版物的精品閱讀。所以我們的平台叫多看我們的多看閱讀跟國內三百多家出版社在合作，每一本書都得到了獨立的授權，每一本書單獨分成，基本上是出版社定價，出版社和作者拿大頭，我們拿小頭。

    “到三季度底結束的時候，我們的書城麵已經超過了5萬本書，而且我們這些書全部是使用了排版引擎排版，所以在手機和平板上都有極好的閱讀體驗，也能內嵌圖片、聲音、視頻，而且全部支持各種複雜的排版。

    “盛大文學是針對互聯網做的網絡文學，這點他們做得非常好，我們的目標是把傳統的出版物電子化，用很強的技術，把原有的出版物很輕鬆地搬到互聯網上。

    “經過兩三年的努力，多看閱讀在精品閱讀領域麵取得了非常好的口碑，也有了一定的規模，這是我們在圖書版權方麵做的工作。當我們的電視和盒子的銷量到了一定程度以後，視頻內容也成了我們最關注的東西。

    “經過這多年的發展，大家都做得很好，小米是從零開始做，還是跟大家合作，我們想盡量少做事情，盡量和大家合作，所以前段時間我們邀請了新浪的前總編輯陳彤加入小米，第一件事情就是給他十億美元內容的投資基金，希望能跟大家合作，一步一步地把這些優質的內容，安在小米平台上，讓用戶能夠看到這些內容。

    “所以這是我們做的第二步，我們這個平台上還可以做各種各樣的內容。再舉一個例子，手機是一個高度個性化的內容。四年前我們有一個很重要的特色叫主題桌麵，讓每一個人的手機都與眾不同，如果這件事情全部自己幹的話，可能要累死，所以我們在互聯網上號召了很多的設計師，幫我們做各種各樣有趣的設計。

    “在去年12月，有一個大學生業餘經常幫我們做設計，做得很好以後，通過版權的分享機製，他甚至開了一家公司，雇了十幾個設計師，專門替小米手機做各種設計。我們周圍有上萬的設計師在幫我們設計各種各樣的主題、桌麵、圖標，我們通過眾籌的模式使小米手機在個性化的定製麵做得非常出色。

    “在這一點上我們作為一個硬件終端的公司，想做互聯網平台，因為這個出發點，我們非常希望跟版權內容合作，幫助大家一起繁榮整個市場，也進一步改善我們的用戶體驗。我們就是這一個思路。”