對很多傳統企業來說，價值觀之變是相當的困難，用新希望集團陳春花的話來說，“轉型比創新更為艱難，因為組織的思維慣性力量實在過於強大”。但是，其實流程之變也非常困難，因為很多企業在成熟期所形成的流程，就是戰略流程化、流程工具化的結果，流程就是公司戰略和管理的體現。戰略要變，流程就必須要變，可是原有的流程在很多企業已經被上升到“企業的基石”的地位。

    劉芹強調讀懂小米不能隻看其商業模式“小米設計了一套有顛覆性的模式，但更重要的是它為這個模式量身定做了一套組織能力。”我們坐下來，以旁觀者的角度來看看，小米這隻有趣的“達爾文雀”在組織流程上，有些什樣的改變。

    “互聯網”時代組織也要變

    我們早就聽說小米的組織很扁平，小米研發部門的層級結構隻有三層，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。七八個合夥人下麵分別由主管們管理著七八個小組，然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉升。這也意味著合夥人的能力要非常強，因為他們要管的事情很多。

    這很有意思。為什會這樣

    以前有位管理大師叫作科斯，他在著作企業的本質中寫道，企業的邊界在哪他說，企業的邊界關鍵是企業的管理成本，和社會的交易成本的比較。當企業的管理成本大於社會的交易成本時，自己做就不如買了，這時候企業就應該縮小。

    我非常認可這套邏輯。在今天互聯網導致的社會交易成本越來越低的情況之下，企業不但應該做小，更應該做平，否則根本就來不及對外界的快速變化做出反應。

    小米的工程師直接麵對用戶，聽取用戶意見快速迭代產品，這意味著組織結構必須扁平化如果有五六層、七八層的層級架構，工程師搞產品開發要跟七八個領導匯報，要等兩三個月之後才有意見的回複，他們怎會有膽量創新

    任正非2014年在華為的內部講話中指出，未來的戰爭是“班長戰爭”

    “華為過去二十幾年，一直采取中央集權的管理方式，為什要中央集權呢就是要組織集團衝鋒，為什要集團衝鋒因為我們火力不強，所以要集團衝鋒，搞人海戰術，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰方式已經改變了。流程it的支持，以及戰略機動部門的建立，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。

    “讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機製必須及時跟上。我們子公司董事會的權力是代表資本的，以資本的力量來實施監督，但監控不要影響人家操作。我們得花時間來探討用什方式監督。今天我們還沒有經驗，所以不能給子公司董事會賦予完整的權力，賦給你們完整權力你們就幹預作戰部隊了。所以說，班長這個螳螂後麵還有一個黃雀，黃雀不能輕易地抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蟬，黃雀就不要去抓它，他方法不對可以總結啊，事後可以去討論呀，事前事後都可以討論。

    “通過指揮權前移，來避免後方機關過於龐大。如果我們把所有權力都收到機關來，機關將來就越做越龐大，成本就越來越高，不產生價值，最後的結果就是公司遲早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的曆史都印證了這一點。在目前這個曆史的關鍵時刻，我們要清醒地認識到，公司不能有一個龐大的機關，一定要把權力授下去。”

    快速變遷的市場以及信息技術的發展，使得企業的權力下放變得必需且可能。

    黎萬強認為

    尊重人是小米成功的關鍵原因之一。你尊重用戶，讓用戶參與，讓他發表自己的意見，參與其中；尊重員工，從管理架構上、管理風格上給普通員工足夠發揮的空間。

    所以，他將“參與感”引入到了自己的服務體係中去，讓每位員工都有機會發揮自己的聰明才智。