如果這種想法是我負責的模塊，那多半是我來做，如果不是我負責的模塊，多半是那個模塊開發者來做。但是在iui，如果那個模塊的人沒空，我有空，或者說我有這個熱情，我願意付出我空閑的業餘時間，我是可以去做這個嚐試，對方不會因為我做了這個東西不高興，或者說這個你不能做，你不能幹涉我，沒有這樣的情況。最終我會驗證我的想法，一旦得到了驗證，得到用戶的認可，那就會幫助我有更多的想法，視野會更開闊，我享受這樣一個過程。

    這個想法是不是我來做不是最重要的，最重要的是我的想法有人幫著做，這個想法能得到嚐試，能看到它的結果，哪怕不能嚐試，通過討論我也能知道這個想法哪不對，我自己不斷再提出新想法，有這樣一種提高的過程。以前我想到一個事，沒有一個反饋，無論是正反饋還是負反饋，現在就是想法有機會討論，有機會嚐試。

    去ki

    除了扁平化管理，去kikey erforance dicator，關鍵績效考核，一般企業中的一種目標式量化管理手段，則是小米的管理流程上的另一個重要的標簽。在我的整個訪談過程中，我對這個部分也特別感興趣。劉芹證實，雷軍剛決定創辦小米時，就談到了要去ki

    雷軍跟我說他想做一家不一樣的創業公司，我覺得這一點隱含著今天小米的組織形態。他多次談到去ki化，這個公司是一個小團隊、小公司，把那多複雜的事情簡化到你能不能做出最好的產品，用戶真的喜歡，會幫你完成口碑上的宣傳。這是雷軍對於什叫優秀創業公司的理解，這是他的一個大膽實踐。為什很多人都在總結小米的理念就像武功高手，無招勝有招，你要做那多複雜的事幹什你為什要那多的管理為什要那多的ki為什搞那多的營銷可能都不需要，也許最本質的東西是你做了最好的產品，客戶就覺得好。雷軍經常說我就是開一個小餐館，天天有人來排隊，從來不做營銷，但是門口永遠都在排隊。我覺得他隱含了這種大道至簡的理念，如果你把你所有的專注度放到做最好的產品，再用這種最高性價比的價格，你的誠意會打動消費者。營銷也就變得不是那讓你害怕了。

    看來，去ki不是傳言。這聽上去很“反動”的管理方法，確實是小米從出生開始就奉行的方法論。但是作為理念，我們能夠理解，作為方法論，如何才能夠執行這個聽上去“虛無縹緲”的去ki呢去掉ki，又拿什來管理公司呢去掉之後，公司不會亂嗎創業公司團隊小，沒有ki還好理解，但如今小米現在是七八千人的公司了，如果沒有ki，用什方式來管這是我在訪談中間特別感興趣的問題。

    黎萬強認為，要在繼承傳統指標的基礎上忘記ki，抓住兩個關鍵點，同時牢記價值觀

    說到管理，我有一個大白話的理解，公司是長出來的，不是做出來的。我看到有些創意公司一上來，啪，搞兩百人。真的，我不方便點名，我見過好幾家。往往他們來找我談什經驗的時候，我勸告他，我說你要注重節奏。因為他會說，哎呀，沒想到小米已經六七千人，你們怎管360沒想到它也隻有五六千人，它怎管我說這個你不用考慮，你剛成立的時候就搞200人還覺得人不夠用，你這樣是太恐怖了，一上來你的精力就被分散掉了。

    我覺得小米有今天是因為我們保持團隊絕對精簡，讓每個人都能夠高速地運轉，有時候甚至是超負荷運轉。這有一種好處，有的時候速度就是一種管理，公司高速成長高速發展，每個人都在忙的時候，不會亂想亂折騰，閑下來容易出問題。公司在高速發展的時候，我覺得可以掩蓋一些事情，也可以忽略一些事情。

    總之，公司保持高速發展，保持精幹的團隊，其實管理的事情就變得簡單了。

    我們盡量找具備兩種能力的人。一是專業能力很強，他自身有經驗，這樣你不用再培訓他們。二是他想創業，他會自我完善和自我管理，你不用太操心了，這個很關鍵。我們早期的工程師都是這樣的，他們在微軟、穀歌待得多舒服啊，出來以後苦哈哈的，一周要上七天班，而且還要砍掉三分之一的工資，你說他們為什因為他們想做點有意思的事情。

    我們今天的團隊是七千人，將來可能要過一萬人。這麵我們分成兩撥人來看，小米的研發和市場營銷兩三千人，更多的是售後服務體係的人，物流一千多人，售後七八百人，客服還有兩千多，這麵就有四千多人了。對應小米今天800億的銷售規模，這樣的人員配置還是很精煉的團隊。

    沒有ki相對更加符合研發一線的人員，對於傳統做物流、做服務的員工，他們還是會研究一些傳統的好方法，他們會考慮客服電話的接通率、小米之家用戶的活躍度，我們也會看一些數據。但是我會跟他們講，這個基礎有了以後，不足以讓我們做到很卓越的服務，原來的指標隻能做出行業標準的服務，我們達到行業標準後應該忘掉標準，提倡非標準服務。能夠驅動卓越服務的根本是什就是要忘了ki，每個人真的要發自內心地要和用戶做朋友，這是我的朋友，我可以做得更好，他的情感和服務方式是不一樣的，這時候你會發現服務也是可以創新的。如果你看我們的這些客服小孩做動員會，你會覺得很特別，那些小孩很有創意的，讓你歎為觀止。包括他們在這次“雙十一”搞線上的活動，挖掘機的活動，挺有創意的。

    黎萬強認為，不能以ki為本去做事情，要實事求是保持目標的靈活性。

    ki作為一個目標的設定是要有的，比如今年做8001000億，你配套的資源、團隊是什到底是一千還是兩千個客服，這個會有，但是我們不會為ki設定事情。

    我們的打法是，我們首先盡量做到客觀，我們幾個決策者會想明白，到底今年做100億還是200億。很多企業是總監報給總經理，總經理報給副總裁，然後再報給總裁，再報給董事會，他們是一層一層往上走的方法。但是我們的做法不同，首先是我們幾個創始人想得明白，雷總想得明白，我們是幹1000億還是1600億想清楚以後，再去分解，你們客服要2500人才能搞定。我們是這樣的打法。