用戶主權的價值觀，深刻影響了小米的資源采購、資源投放和資源利用內外部資源一體化。我們對小米的新型資源觀做了初步梳理，大家可與自己企業的情況相對照。

    人是核心問題招聘粉絲來服務粉絲

    人是企業的核心資源，落實用戶主權的價值觀關鍵靠人，前麵講到黎萬強不想招在傳統企業有售後經驗的人，因為他們的第一概念就是控製成本，與其招進來之後改造價值觀根深蒂固的人，不如一開始就找到價值觀比較相符的人。

    小米客服高級總監楊京津的招聘理念是盡量招米粉，這是一個很“別出心裁”的方法

    我們到很多大學招一線客服員工，這也是我們不一樣的地方。我們的大部分一線員工都是大專院校的學生，還有一些是有客服經驗的社會招聘的同事。客服部80的員工是學計算機、通信工程、軟件開發這樣的專業，文科的電子商務和市場營銷專業會有一部分，但是比例很少。男生多一點、女生少一點，這個會跟其他公司的客服中心不太一樣，我們跟高科技公司會比較像，比如聯想、戴爾，可能男生會相對多一些，對技術的要求，尤其是對智能設備產品的喜好，是來公司之前具備的一些素質和能力。

    我們在招聘的時候，老板給了一個很清晰的方向，最好是招米粉，用米粉服務米粉，這種感覺是超酷的，因為很能找到同位感，你不需要教他怎去找做米粉的感覺，他先天就是。這樣的一群小米粉招回來以後，我們管理層的提升人群，有很多都是小米粉。因為他本身就喜歡小米，來了以後會覺得這種氛圍非常不一樣，每一個管理人員也好，還是身邊的同事也好，都是這個公司給你的一個信號，就是你要把你的客戶真正地服務好。他在這種雙重身份下，覺得備受尊重，所以他願意貢獻他自己的想法，慢慢就成長為管理者。

    小米網售後總監張劍慧與楊京津的招聘模式基本一致

    一線員工我們要求是活潑、陽光、熱情，就是對生活和工作都比較有憧憬的那種年輕人，他即使沒有什工作背景、經驗，我們都能夠接受。最好他是小米的粉絲，他用過小米手機。小米之家的杭州店長和東莞店長都是第一批iui的用戶。

    在招管理人員，招店長的時候，我們首先要求在文化上大家有認同。星巴克的文化是打造第三社區，你是在附近住的朋友，經常來我店麵，上上網、喝喝咖啡的同時處理事情。他們有個做熟客機製，這個理念就和我們“和用戶交朋友”的理念很吻合，我們首先會招文化上有共同點的人。其次看技能，他有沒有帶過這樣的團隊，是否細心。我們對店長是要求相當細心的，人財物三個方麵他管理是否細心。

    依據價值觀決定人財物的投放重點

    小米用戶主權的價值觀，決定了服務在公司整體戰略中的重要性服務對於提升客戶體驗的價值不言而喻。因此小米雖然在傳統渠道上一毛不拔為了降低價格，但在售後服務上卻投入了遠超行業水平的人力、財力、物力資源資源的不投入和大力投入都是為用戶體驗考慮。

    第一個小米之家位於小米原望京總部的紫米會議室，麵積隻有幾十平方米，到現在平均麵積在120150平方米，最大的南京小米之家麵積達500平方米。同時，小米售後團隊的人數從4人快速增長到六百多人，小米客服團隊的人數也已近2000人。

    小米在資源投放時善於聚焦客戶真實需求，持續打造亮點，用他們自己的話說，小米率先在行業服務領域做到了“四個第一”

    1小米第一個在行業內實現了7x24小時客服全天在線，熱線接聽時間控製在30秒以內，微博反應速度從30分鍾縮減到15分鍾。很多用戶在遇到產品難題時，已經養成了登錄論壇反饋，以及用微博直接小米手機或雷軍的習慣，由此形成一種驅動小米服務快速響應的良性循環；

    2早在2011年12月，小米就成立行業內第一個寄修服務中心，開創手機行業電商服務模式，以集中解決創業初期購機用戶的維修問題。到目前為止，小米要求所有寄修機器在總部寄修中心的停留時間不能超過12小時；

    3針對用戶吐槽的傳統手機服務等待時間漫長的糟糕體驗，小米又率先在業內推出了“1小時快修”服務，從工單錄入到維修完成的時間嚴控在1小時內，達成率也處在行業領先水平；

    4小米最反常規的舉動是率先推出小米之家，這是業內出現的第一個手機品牌的服務直營旗艦店，小米內部對它的定義是做服務、體驗和用戶交流，而非銷售職能。按照行業定規，售後服務是包袱、非核心業務，要盡量多甩給第三方的授權服務網點來運營。小米卻反其道而行之，率先開出了業內第一批服務直營旗艦店，意在和用戶交朋友，給廣大米粉了近距離接觸小米的窗口。

    通過“互聯網”塑造服務商的用戶思維

    企業資源的另一個重要變化是將外部資源內部化。很多企業的售後服務是由授權網點承擔的，怎將合作夥伴融入自己的體係，實現價值理念的一致，避免用戶體驗在最後一環的斷裂，一直以來是個難點問題，小米在這方麵走出了一條新路。

    小米之家數量有限，小米的7500多家第三方授權服務網點承擔著主要的售後服務責任，它們分布在全國三百多座城市。但是，它在最初兩年一度深受一個問題的困擾不在保修範圍內的手機向來是授權服務網點的利潤自留地，不受廠商的約束，因此很多用戶都曾遇到過修手機被漫天要價的情況。

    為了減少用戶的抱怨，小米決定對服務商進行限價，即製定一套官方的指導價格，要求服務商來執行。

    這種做法會觸及服務商的利益，小米采取的做法是“補貼”服務，在服務商采購元器件時小米會主動降價，給服務商留下了一定的利潤空間，從而使其可以更專心做好服務。由於將售後體係視作營銷的一部分，所以小米願意花這筆錢。此外，小米也會將小米電源、手機殼等配件，讓服務商銷售，這也能為服務商增加一部分收入。