“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第十章 穀歌的薪酬分配原則

    如果你手下最優秀員工的價值是平均水平員工的10倍，那你就必須給他不公平的薪酬；否則，你就給了他一個辭職的理由。

    拉斯洛·博克

    穀歌人力運營副總裁

    穀歌薪酬理念的轉變過程

    我沒能有幸與穀歌的第一位技術副總裁韋恩·羅辛共事。我來穀歌上班的時候他已經退休了，但是關於他的故事仍在穀歌流傳。我最喜歡的一個故事是他在我們IPO（首次公開募股）前一周對穀歌工程師所做的一段演說。演說是要求員工堅持穀歌的價值觀，關注用戶，IPO隻不過是普通的一天，第二天我們還要照常回來工作，為用戶創造很酷的產品。大家會因上市變得富有，有一些人甚至會富得流油，但是我們不能改變初衷。為了強調自己的觀點，他總結說：“如果上市之後我看到公司停車場有寶馬車，那你最好買兩輛，因為我會帶上棒球棒砸爛車子的擋風玻璃。”

    盡管我們的IPO創造出很多百萬富翁，但是多年來我們一直保持著不過度揮霍的傳統。這種不願張揚的生活方式既反映了矽穀工程師的傳統文化，也是穀歌的特別之處。《紐約時報》記者大衛·斯蒂菲爾德將這種傳統追溯到1957年矽穀創立之初，當時羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、尤金·克萊爾和其他五人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor），開發出一種大規模生產矽晶體管的方法。斯蒂菲爾德將其描述為一種“新型公司……具有開創性，勇於冒險。東部僵化的等級製度在此被蕩滌幹淨，同時消失的還有炫耀性消費”。“錢看起來都不是真的，”諾伊斯後來對他的父親說，“隻不過是一種計分的方式。”矽穀的社會氣質一直都是“努力工作，但不炫耀”。

    當然，這些傳統近年來也發生了一些改變，甚至在穀歌也是一樣。臉書、領英和推特等數以十億美元的IPO，加上二級市場的湧現，做上市前投資的員工能以數十億美元的價格賣掉自己的股份，這使得矽穀錢潮湧動，到處都是不相稱的10萬美元特斯拉跑車和百萬美元豪宅。即便如此，記者尼克·比爾頓還是如此總結當前的矽穀氣質：

    在紐約，你看到人們為了引人注目而衣著鮮麗。在聖弗朗西斯科，人們身著帽衫和牛仔褲出入五星級飯店，並以此為榮（不過時尚雜誌的報道則恰恰相反）。

    在紐約，人們赤裸裸地炫耀財富。

    那在聖弗朗西斯科呢？當然，甲骨文的首席執行官、美洲杯帆船賽冠軍勞倫斯·J.埃斯很願意顯露一下自己的財富。但是大多數有錢人都會隱藏財富，害怕有損矽穀“我們在此要把世界變成一個更好的地方”的形象。（我認識一位非常成功的公司創始人，他有一輛1985年生產的破爛不堪的本田車，他會開著這輛車去開自己的秘密私人飛機。） 注釋標題 Nick Bilton, ‘Why San Francisco Is Not New York,’ Bits (blog),New York Times, March 20, 2014, http://bits.blogs.nytimes.com/2014/03/20/why-san-francisco-isnt-the-new-new-york/.

    但是韋恩的話不僅是在建議如何避免公司財務成功所帶來的貪欲，還有其更深刻的含義。我們有避免炫耀的傳統，我們用鋸木架和木門做桌子，在悉尼和蘇黎世的分部還回收廢棄的滑雪場觀光車和單軌列車做會議室使用（見圖10 -1和圖10 -2）。

    圖10-1 我們澳大利亞悉尼辦公室的一輛退役單軌列車

    版權歸穀歌所有

    在我們的產品上，這種氣質最典型的表現便是穀歌清爽整潔的搜索主頁。這在當時是革命性的改變。當年盛行的認識是用戶想要通過單一門戶（還記得門戶網站嗎）通向整個網絡，單一門戶中嵌入數十個其他門戶。拉和謝爾蓋的想法則有所不同。如果你隻需要將自己想要找的內容輸入搜索欄中，然後一切就像變魔術一樣展現在你麵前，那會怎樣？圖10 -3、圖10 - 4和圖10 -5是2000年2月29日，其他兩家主要競爭者的主頁與我們的主頁對比。

    我們這種大幅留白的主頁非常另類。早期我們麵臨一個巨大的挑戰：用戶看著穀歌的網頁，不知道該輸入些什。我們一直也弄不清原因，直到後來我們走了出去，在附近一所大學進行了用戶調查，真正地去觀察學生使用穀歌。根據當時穀歌人、現任雅虎首席執行官的瑪麗莎·梅耶爾所說，他們對“亮閃閃的、旋轉的、引你點擊的”淩亂主頁太熟悉了，因此誤以為我們的網頁還有內容沒刷新出來，他們沒有開始搜索是因為在等頁麵完全載入。技術副總裁珍·菲茨帕特克補充說：“我們最後在頁麵底部加上了一個版權標誌，主要不是因為我們需要宣稱主頁的版權，而是因為這樣做相當於說‘到此結束’。”版權標誌解決了我們的問題。

    圖10-2 蘇黎世分部辦公室的一台觀光車

    圖10-3 2000年左右lycos.com的主頁

    版權歸穀歌所有

    圖10-4 2000年左右excite.com的主頁

    圖10-5 2000年左右google.com的主頁

    版權歸穀歌所有

    謝爾蓋曾開玩笑地說，穀歌的主頁之所以空空如也，是因為他不太擅長超文本標記語言（HTML）。根據珍所說，現實中“不把太多分心的東西丟給你，後來成為我們的自豪之處和刻意的設計點。我們的工作是要幫助你從一點極速到達另一點”。這樣的用戶體驗更好：更少的分心之物，更快的載入速度，更快通往目的地的通道。

    韋恩關於IPO可能帶來公司文化改變的擔憂也確有其道理，因為如何安排員工的薪酬，如何保證公平，並如何與我們公司的價值觀保持一致，在穀歌一直都是一個很嚴肅的問題。事實上，作為管理層，薪酬問題是招聘問題之外我們在所有人力資源問題中思考用時最多的。你應該還能回憶起來，招聘一直都是首要問題，因為如果你能招聘到比自己更優秀的人，大多數人力資源問題都能迎刃而解。

    公司成立的頭一兩年，資金很緊張。但是即便後來我們想出辦法在互聯網上拍賣廣告（想象一下），營業收入大幅提升，我們在多數時候也不太願意支付高薪水。穀歌上市之前，我們的高管年平均薪水為14萬美元。一方麵，14萬美元是一筆不小的數目；另一方麵，拿到這高薪水的是我們公司的頂層。我們員工所在的聖克拉拉和聖馬特奧是全美消費水平最高的地區之一，我們全公司的平均工資低於該地區中等收入家庭的87000美元水平。

    幾乎所有新員工都要降低薪水。正如我在第三章中介紹的，我們甚至將這一點作為招聘篩選的一個條件，認為隻有敢於冒險、企業家型的人才會願意降薪2萬美元、5萬美元，甚至10萬美元。新招聘的人會接受進一步的考驗：他們可以放棄5000美元的薪水，換取5000美元額外的優先購股權。（當初做了這種選擇的人，今天口袋就能多出500萬美元。我們的股票於2014年進行過分拆，因此早期穀歌人現在應該持有1萬股的股份。）

    隨著穀歌的發展壯大，我們意識到需要調整薪酬分配方式。低薪水和IPO股權承諾對最優秀人才的吸引力不可能一直延續下去。記者阿蘭·道伊奇曼於2005年就這個主題對謝爾蓋進行了采訪。

    謝爾蓋說，當一家公司隻有幾百人的時候，股權是非常大的激勵因素，因為所有人都能拿到足夠多的股權，有機會賺到非常多的錢。但是“數千人的公司，這種做法的激勵效果就不那明顯了”，因為人太多，股權分配之後攤得太薄，“而人們希望得到真正的獎勵”。雖然穀歌全球範圍內有大約3000名員工，但是“我感覺薪酬的分配應該更像小型創業企業一樣拿更少的薪水和更多的股權。雖然並不完全一樣，但是因為在我們這的風險更低，所以很像。我們提供上升的空間——或許不是完全一樣的上升空間，或許會小一點——和更高的成功機會”。

    我們還希望員工能夠求知若渴，保持雄心，爭取創造更大的影響力。我們仔細研究了其他打造出百萬富翁的科技公司的經曆。道伊奇曼觀察到，“20世紀90年代的微軟，工程師和市場營銷人員喜歡戴著圓形的小徽章在辦公室遊蕩，上麵寫著‘fuifv’。頭兩個字母代表的意思你應該能夠猜到，後三個字母的意思是‘我已經錢包滿滿，不愁吃穿’（I’m fully vested）”。

    這是我們最不想看到的情況！

    之後我們大約用了10年的時間，一方麵創造合適的環境因素，確保內在激勵因素能繼續保持（我們的使命，關注信息透明度，穀歌人對公司如何運轉有很強的話語權，可以自由地探索、經曆失敗並學習，有助於協作的工作空間），另一方麵調整了外部激勵因素。總結下來共4條原則：

    ● 不公平薪酬。

    ● 以成就為榮，不以報酬為榮。

    ● 創造易於傳播愛的環境。

    ● 對一些失敗同樣也要獎勵。

    忠告：本章我會拋出很多大數據。為了更好地凸顯結果，有些數據我做了四舍五入，避免過分糾結於細節，有些則顯示了穀歌為穀歌人提供的機會。我們的創始人一直都很慷慨，他們堅持與員工分享公司所創造的價值。因此，在穀歌真的有機會賺取巨額的金錢或得到巨額的獎勵。

    與我們規模相當的科技公司大多數都不再向所有員工做實在的配股；相反，他們給高管更高的獎勵，因此留給普通員工的股份近乎為零。在我們行業之外，我知道一家公司會向高級高管（最高層的0.3%）配股，股票額相當於數十萬甚至數百萬美元；向初級高管（再往下的1%）的配股相當於數萬美元，而餘下98.7%的員工什都得不到。他們沒有獎勵最優秀的員工，隻是簡單地給高層分配更多的收益。我記得有一位高管私下告訴我，如果養老金每年達不到50萬美元，他就拒絕退休（說句公道話，他在自己的工作上也非常出色）。

    在穀歌，每個人都有資格得到股權獎勵，不管在哪個國家、哪個級別的員工都可以。依據你的工作和當地的市場情況，你有資格獲得的股權獎勵會有不同，但是決定你所得股權多少的最重要因素在於你的表現。我們不需要把所有人都納入其中，但是我們卻這做了。這樣做是好的經營之道，也是正確的做法。

    我意識到穀歌有其優勢地位。我還記得自己最開始工作的時候時薪3.35美元，後來找到一份時薪4.25美元的工作，頓時感覺擺脫了束縛。當我得到一份年薪34000美元的工作之後，我感覺自己再也不用擔心錢的問題了。我拿到這樣的第一份薪水之後出去吃飯，第一次感覺錢包鼓鼓，有錢買開胃菜和飲品來配飯——真奢侈！

    與此同時，在低利潤率行業中的公司也發現給員工豐厚的薪酬是很聰明的生意經，即使他們不需要這做。好市多（Costco）和沃爾瑪山姆會員店都屬於大型廉價賣場。科羅拉多丹佛大學的韋恩·卡西歐對比了二者在2006年的數據（見表10-1）。

    表10-1 山姆會員店與好市多

    * 沃爾瑪並沒有透露山姆會員店的工資水平，但卡西歐稱此為可能的工資範圍。

    除了更高的工資之外，好市多還為當時已有健康保險的82%的員工承擔了92%的保險費。此外，91%的員工參加了好市多退休計劃，公司要為每一位員工支付1330美元。盡管薪酬結構成本更高，店內顧客多來自富裕家庭，大件商品也更多，但是好市多的每位時薪員工創造的平均營業收入為21805美元，山姆會員店則為11615美元：薪酬高55%，但創造的營業收入則高88%。卡西歐解釋稱，“由於公司豐厚的工資和福利，好市多在所有零售企業中有最高的員工忠誠度和生產效率……和最低的減縮率（員工偷竊）……好市多穩定且高效的員工隊伍遠不止抵銷了更高的成本”。

    我現在將要分享一些非常敏感的細節，介紹穀歌是如何解決這種非常隱秘的問題。此舉並非炫耀穀歌的成功，而是因為我們在探索如何獎勵員工的道路上犯了許多錯誤。一路上，我們研究了薪酬、公平、公正和開心度。我們初窺堂奧，了解了如何在慶祝成功的同時不滋生嫉妒。我們吸取了其他公司的經驗，證明了人們認為能夠帶來喜悅的事情或許不能如願。我希望我們的經驗能夠被其他公司借鑒，可以在任何工作環境中適用，就如他們在好市多所做的一樣，創造更自由的空間，帶來更多的歡樂和滿足感。

    不公平薪酬

    多數公司都在誤導之下探索“公平”，建立起的薪酬體係迫使表現最優和潛力最大的員工辭職。首先，也是最重要的一條準則要求你們摒棄現行的做法——最初或許會有些不自在。

    所謂的薪酬最佳實踐法是以收集每一項工作的市場數據為起點，而後設定控製界限，確定員工的個人薪酬可以偏離市場薪酬和其他員工薪酬的範圍。通常，公司會允許薪水與市場水平上下浮動20%，最優秀的員工或許能拿到高於市場水平30%的薪水，平均水平的員工或許每年能加薪2%3%，特別優秀的員工能夠加薪5%10%，具體幅度根據公司的不同有所差異。這樣做帶來了不良的後果：假如你是非常優秀的員工，將會得到幾次大幅加薪，之後加薪的速度會越來越慢，直到最後你接近容許的薪酬範圍上限，加薪也會隨之停止。

    我們想象一下，假設你是一名頂尖的銷售人員、出色的會計師或非凡的工程師，工作表現極好，為公司做出了很大的貢獻。第一年你或許能拿到10%的加薪，但是第二年隻有7%，之後或許是5%，很快你的加薪速度就變得與普通員工一樣或成為“紅圈員工”（人力資源部門的人是這叫的），薪水再也不會增長了！大多數地方，類似的限製在獎金和股權獎勵分配中也存在。適時的升職可以為你爭取到一點兒時間，但是很快你又會達到下一個工作級別的薪酬界限。

    這個體係中有些缺陷。多數公司采用這種薪酬支付方式以控製成本，因為他們認為某一工作的績效表現範圍是很狹窄的。但是他們錯了。羅伯特·弗蘭克和菲利普·庫克在他們1995年所寫的《贏家通吃的社會》（The Winner-Take-All Society）一書中預測，越來越多的工作會出現薪酬不平等加劇的情況，因為最優秀的人才越來越容易發現，流動性越來越大，因此從他們為雇主創造的價值中爭取更多的機會也更大。這恰恰是紐約揚基隊的認識：最優秀的隊員除了需要高報酬之外，也能持續創造優異的成果。

    問題在於一個人的貢獻很有可能比他所得的薪酬提升更快。比如，一家頂尖的詢公司或許每年為一位剛畢業的MBA員工支付10萬美元，這名MBA員工對客戶的收費為每天2000美元（每年50萬美元），大約是她薪水的5倍。第二年，這位MBA員工或許能賺到12萬15萬美元，每天收費4000美元（每年100萬美元），大約是她薪水的8倍。且不論這位詢師能否為雇主或客戶創造100萬美元的價值，她從自己創造的價值中獲得的收益比例每年都在下降。這是一個極端的例子，但是這種形態在大多數專業服務公司中都存在。事實上，斯坦福大學的經濟學家愛德華·拉齊爾曾稱，員工在職業生涯初期的平均薪酬收入相比其貢獻較低，在職業生涯後期則拿到太多。內部薪酬體係沒有做出足夠迅速的調整，也沒有足夠的靈活性，為最優秀的員工安排與其價值相當的薪酬。

    作為一名優秀的員工，理智的做法是辭職。

    在一家《財富》100強的大型工業企業中，“首席”層次的工作大約510年輪換一次。如果你是一名非常優秀的三四十歲的員工，每隔10年左右你就有一次機會得到公司最頂層的幾個工作崗位的機會。與此同時，你的薪水也會與職位相匹配，最開始會得到幾次大幅提升，之後又會囿於人力資源準則，在下一次升職之前再也得不到加薪。對於那些快速學習成長和表現頂尖的人來說，確保薪水與所創造的價值相適應有一種方法，就是離開這種壟斷的內部市場，進入自由市場，即尋找一份新工作，以自身的真正價值為基礎，協商薪酬，然後離開現在的公司。這也是你在人才市場上看到的真實情況。

    為什公司不設計一種體係，避免最優秀和潛力最大的員工辭職呢？因為他們對公平有一種錯誤認識，沒有勇氣坦誠麵對自己的員工。公平的薪酬並不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水或是上下差不到20%。

    薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平。因此，個人薪酬應該有巨大的差異。還記得我們在第三章介紹過艾倫·尤斯塔斯所說的“拔尖工程師的價值相當於普通工程師的300倍”吧。比爾·蓋茨的觀點更加激進，據稱他這樣說過：“一名了不起的車工工資應該是普通車工的幾倍，但是一位了不起的軟件編碼程序員的工資應該是普通程序員的1萬倍。”軟件工程師所創造的價值範圍或許比其他類型的工作要廣，但是，雖然了不起的會計的價值或許不如普通會計的上百倍，但至少也能抵得上三四倍！

    但是，請不要一字一句地全聽我的話。1979年，美國人事管理局的弗蘭克·施密特發表了具有開創性的論文《有效的招聘選擇流程對勞動生產力的影響》。施密特與我在本書第三章和第四章所持的觀點一致，他認為大多數招聘流程並不能選擇出真正優秀的人才。他推斷，如果能夠證明招聘更優秀的員工可以帶來實際的財務回報，那各家組織就會在改進招聘工作上投入更多精力。

    施密特研究了為聯邦政府工作的中等水平電腦程序員。他詢問了那些所謂的出眾的程序員相比一般的程序員能夠創造出多少額外的價值，出眾和一般分別指優於85%的員工和優於50%的員工的程序員。出眾的程序員每年比普通程序員要多創造1.1萬美元，這些美元可是1979年的美元。

    然後他嚐試預測了如果招聘時能更好地選到出眾程序員將多創造多少價值。他預測的中位數大約為每年300萬美元。如果全美範圍內選擇程序員的時候都能更好地篩選，那預測創造價值提升的中位數為4700萬美元。

    他僅在一點上犯了錯誤：頂尖員工創造的價值遠比他想象的要高。艾倫·尤斯塔斯和比爾·蓋茨比施密特更了解現實。

    施密特假定員工績效表現符合正態分布，但其實不然。

    我們在第八章提到的歐內斯特·奧博伊爾教授和赫爾曼·阿吉斯教授在《人事心理學》——發表報告稱，人員的績效表現其實服從冪律分布——回看第八章頭幾頁，溫故知新。正態分布與冪律分布最大的區別在於，某些現象中，正態分布嚴重低估了極端事件發生的概率。比如，在2008年經濟危機之前，銀行所采用的金融模型大多數都認為股市收益符合正態分布。歐內斯特·奧博伊爾和赫爾曼·阿吉斯解釋稱：“利用正態分布曲線預測股市表現，單日10%的金融市場跌幅應該500年一遇……但實際上，每5年就會發生一次。”納西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的《黑天鵝》一書中也闡釋了這一點，他解釋稱，極端事件發生的概率遠高於大多數銀行模型的假設。因此，經濟波動和衰退出現的頻率遠比正態分布預測的頻率要高，但是與采用冪律分布或類似分布的預測頻率相差不多。

    個人的表現也同樣符合冪律分布。在很多領域很容易指出哪些人的表現遠遠超過他們的同事，超出的體量超乎人類想象。比如，通用電氣的傑克·韋爾奇；蘋果和皮克斯公司的首席執行官史蒂夫·喬布斯；華特·迪士尼贏得過26座奧斯卡獎杯，是有史以來個人獲獎最多的人；比利時家喬治·西默農寫了570本書和故事（其中很多主人公都是他的朱爾斯·梅格雷偵探），銷售量達5億7億冊；英國的芭芭拉·卡德蘭出版了700多個浪漫故事，賣出5億10億冊。（顯然我寫書的體裁選錯了）；至2014年初，布魯斯·斯普林斯汀獲得49次格萊美提名，碧昂斯46次，U2（英國著名樂隊）和桃莉·芭頓各45次，但在指揮家喬治·索爾蒂（74次）和製作人昆西·瓊斯（79次）麵前卻黯然失色；波士頓凱爾特人隊的比爾·拉塞爾13個賽季獲得11座NBA總冠軍獎杯；傑克·尼克勞斯獲得18座高爾夫球四大賽獎杯；比利·瓊·金獲得39座網球大滿貫冠軍獎杯。

    奧博伊爾和阿吉斯做了5次調研，受調查人覆蓋633263名研究員、演藝人員、政治人物和運動員。表10-2顯示的是利用正態分布分析出的各個群體中優於99.7%表現的人數，以及現實中此類人的真實數量。

    表10-2 正態分布在預測某些方麵表現時的失效

    * 奧斯卡、布克獎提名、普利策獎提名、《滾石》排行前500的歌曲及其他36種獎項都符合類似的形態分布。

    + 美國政府和加拿大省議會，丹麥、愛沙尼亞、芬蘭、愛爾蘭、荷蘭、英國和新西蘭的議會也都符合類似的形態分布。

    在獎勵公司內的員工時，本能引導我們犯了施密特研究政府程序員時同樣的錯誤。我們將平均數等同於中位數，認為中等水平的員工就是平均水平的員工。事實上，大多數員工都在平均水平以下。

    ● 66%的研究員發表論文的數量低於平均水平。

    ● 84%艾美獎提名演員獲得提名數低於總提名平均數。

    ● 68%的美國參議院議員的任職屆數要低於平均數。

    ● 71%的NBA球員得分低於平均分。

    要注意，低於平均數並非壞事；這隻不過是一種數學統計而已。數據顯示，非凡貢獻者的表現水平要遠高於大多數人，他們可以拉動平均數遠高於中位數。

    你所在的組織，比如通用電氣，采用正態分布的績效考評方式是由於人力資源部和管理層的壓力。公司對績效表現分布的期望值如此，考評人接受的培訓也都堅守這種原則。這種體係迫使薪酬安排也遵從同樣的分布，這與員工實際創造的價值完全背離。

    采用恰當的冪律分布，施密特調查的優於85%的程序員比平均水平創造的價值不止高1.1萬美元，而是高2.3萬美元。1979年，水平優於99.7%的程序員能夠比平均水平程序員驚人地多創造14萬美元。考慮通貨膨脹因素之後，這0.3%的人多創造出的價值差不多有50萬美元。艾倫·尤斯塔斯的估測開始顯得非常有道理了。

    奧博伊爾和阿吉斯又對其做了分解：“10%的產出來自最頂尖1%的員工，26%的產出來自最頂尖5%的員工。”換言之，他們發現最頂尖1%的員工的產出是平均產出的10倍，最頂尖5%的員工的產出是平均產出的4倍多。

    當然，這種算法並非在所有地方都適用。恰如奧博伊爾和阿吉斯所指出的：“工業和以體力勞動為主的組織，技術能力有限，對最低和最高產量有嚴格的標準。”在這些地方的員工表現更接近於正態分布。在這種環境下，極少有機會能做出非凡的成就。但除此種情況之外，冪律分布都占據主導。

    你如何判斷自己所處的環境是否屬於這樣的工作環境？艾倫給了我一個簡單的測試方法。他自問：“用幾個人來換傑夫·迪恩或桑傑·格瑪沃爾特我才會願意？”你應該還能記得，正是因為傑夫和桑傑創造出的技術，穀歌和幾乎所有的大型數據公司才有存在的可能。

    用幾個人才能換走你最優秀的員工？如果這個數字大於5，那你就很可能沒有給最優秀的員工足夠的工資；如果超過10個，你幾乎一定是沒有給足這個人工資。

    在穀歌，確實有兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵有百倍之差的情況。比如，公司有過這樣的情形：某名員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。這並非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%500%，甚至還為異乎尋常的員工預留了足夠的薪資空間。事實上，我們有很多情形是“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入高很多。個人工作能夠帶來巨大影響，自然就會有這樣的結果，而穀歌采用的薪酬體係能夠充分認可員工工作的影響力。

    要有效施行這種極端獎勵政策，你需要具備兩種能力。第一，要非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色帶來的。（這需要有互補意識，了解哪些變化是由環境因素造成的：是市場環境有幸變好了嗎？有多少是因為團隊的努力或公司的品牌效應？這番成就的效果是短期的還是長期的？）對影響力做過評估之後，你就可以查看可用的預算，決定報酬分配曲線的形態。如果最優秀員工創造的影響力是平均水平員工的10倍，他們所得的報酬不一定要達到平均水平員工的10倍，但是我向你保證，最少也應該給他們5倍的報酬。如果你們采用了這樣一種製度，那要想保證不超過預算，就隻能給表現糟糕，甚至水平一般的員工更少的報酬。最初這樣做的感覺肯定不會很好，但是了解到最優秀的員工有了留下來的理由，所有員工也都有了動力追求更遠大的目標，你也能得到些許寬慰。

    第二，公司中要有能夠充分理解獎勵體係的管理者，他們可以向體係的受眾或其他聽聞該體係之後前來詢問的人解釋，為什獎勵可以如此高，以及員工如何能夠得到類似的獎勵。

    換言之，極端獎勵的分配必須公正。如果你無法向員工解釋清楚獎勵差異巨大的原因，也不能給出具體建議，指導他們將自身表現提升到此等超高的水平，那你所做的隻是在孕育嫉妒和憤恨。